第一節、創新必勝保守必敗
你的心理狀態決定你的能力。你能做多少，要看你想做多少而定。成功都是保留給具有“我能把事情做得更好”的態度的人。
一 什麽是創新
首先，讓我們來弄清“創造性思考”的含義。大部分人都把“創造性的思考”想象成電或小兒麻痹症疫苗的發現，或小說創作，或彩色電視機的發明。不錯，這些都是創新的結果。但是，創新不是某些行業專有的，也不是超常智慧的人才具備。
那麽，什麽是創新呢？
一個低收入的家庭訂出一項計劃，使孩子能進一流的大學。這就是創新。
一個家庭設法將附近髒亂的街道變成鄰近最美的地區。這也是創新。
想法子簡化資料的保存，或“沒有希望”的顧客推銷，或讓孩子做有建設的活動，或使員工真心喜愛他們的工作，或防止一場口角的發生，拿破侖·希爾告訴我們，這些都是很實際的每天都會發生的創新的實例。
什麽叫創新？《伊索寓言》裏的一個小故事給我們一個形象的解釋：一個暴風雨的日子，有一個窮人到富人家討飯。
“滾開！”仆人說，“不要來打攪我們。”
窮人說，“隻要讓我進去，在你們的火爐上烤幹衣服就行了。”仆人以為這不需要花費什麽，就讓他進去了。
這個可憐人，這時請救廚娘給他一個小鍋，以便他“煮點石頭湯喝”。
“石頭湯？”廚娘說，“我想看看你怎樣能用石頭做成湯。”於是他就答應了。窮人於是到路上揀了塊石頭洗淨後放在鍋裏煮。
“可是，你總得放點鹽吧。”廚娘說，她給他一些鹽，後來又給了豌豆、薄荷、香菜。最後，又把能夠收拾到的碎肉末都放在湯裏。
當然，您也許能猜到，這個可憐人後來石頭撈出來扔回路上。美美地喝了一鍋肉湯。
如果這個窮人對仆人說：“行行好吧！請給我一鍋肉湯。”會得到什麽結果呢？因此，伊索在故事結尾處總結道：“堅持下去，方法正確，你就能成功。”
創新不需要天才。創新隻在於找出新的改進方法。任何事情的成功，都是因為能找出把事情做得更好的辦法。接著，我們來看看，怎樣發展、加強創造性的思考。
培養創造性的思考的關鍵是要相信能把事情做成。要有這種信念，才能使你的大腦運轉，去尋求做這種事的方法。
拿破侖·希爾問PMA 成功之道訓練班上的學員：“你們有多少人覺得我們可以在三十年內廢除所有的監獄？”
學員們顯得很困惑，懷疑自己聽錯了。一陣沉默以後，拿破侖·希爾又重複：“你們有多少人覺得我們可以在三十年內廢除所有的監獄？”
確信拿破侖·希爾不是在開玩笑以後，馬上有人出來反駁：“你的意思是要把那些殺人犯、搶劫犯以及強奸犯全部釋放嗎？你知道會有什麽後果嗎？這樣我們就別想得到安寧了。不管怎樣，一定要有監獄。”
大家開始七嘴八舌：
“社會秩序將會被破壞。”
“某些人生來就是壞坯子。”
“如有可能，還需要更多的監獄呢！”
“難道你沒有看到今天報上謀殺案的報道嗎？”
還有人提出必須有監獄，警察和獄卒才有工作做。
拿破侖·希爾接著說：“你們說了各種不能廢除的理由。現在，我們來試著相信可以廢除監獄，假設可以廢除，我們該如何著手。”
大家有點勉強地把它當成試驗，沉靜了一會兒，才有人猶豫地說：
“成立更多的青年活動中心可以減少犯罪事件。”
不久，這群在10 分鍾以前堅持反對意見的人，開始熱心地參與了。
“要消除貧窮，大部分的犯罪都起源於低收入的階層。”
“要能辨認、疏導有犯罪傾向的人。”
“借手術方法來醫治某些罪犯。”
總共提出了78 種構想。
這個實驗的重點是：當你相信某一件事不可能做到時，你的大腦就會為你打出種種做不到的理由。但是，當你相信——真正地相信，某一件事確實可以做到，你的大腦就會幫你找出能做到的各種方法。
二 創新的特點
與常規性思維相比較，創新思維具有自己的特點，主要是：
（一）獨創性
創新性思維的特點在於創新，它在思路的探索上、思維的方式方法上和思維的結論上，那獨具卓識，能提出新的創見，作出新的發現，實現新突破，具有開拓性和獨創性。常規性思維是遵循現存常規思維的思路和方法時進行思維，重複前人、常人過去已經進行的思維過程，思維的結論屬於現成的知識範圍。人生思維所要解決的是實踐中不斷出現的新情況和新問題。常規性思維所要解決的是實踐中經常重複出現的情況和問題。
注意觀察研究，可以看到我們周圍有兩種類型的人：一種是不加分析地接受現在的知識和觀念，思想僵化，墨守陳規，安於現狀。這種人既無生活熱情，更無創新意識，另一種是思想活躍，不受陳舊的傳統觀念的束縛，注意觀察研究新事物。這種人不滿足於現狀，常常給自己提出疑難問題，勤於思考，積極探索，敢於創新。我們應該學習後一種人，培養和鍛煉創造性思維的能力。
（二）它的機動靈活性
創新性思維不局限於某種固定的思維模式、程序和方法，它既獨立於別人的思維框架，又獨立於自己以往的思維框架。它是一種開創性的、靈活多變的思維活動，並伴隨有“想象”、“直覺”、“靈感”等非規範性的思維活動，因而，具有極大的隨機性、靈活性，它能做到因人、因時、因事而異。
常規性思維一般是按照一定的固有思路方法進行的思維活動，他們的思維缺乏靈活性。
（三）風險性
創新性思維的核心是創新突破，而不是過去的再現重複。它沒有成功的經驗可借鑒，沒有有效的方法可套用，它是在沒有前人思維痕跡的路線上去努力控製。
因此，創造性思維的結果不能保證每次都取得成功，有時可能毫無成效、有時可能得出錯誤的結論。這就是它的風險。但是，無論它取得什麽樣的結果，都具有重要的認識論和方法論的意義。因為即使是它的不成功結果，也向人們提供了以後少走彎路的教訓。常規性思維雖然看來“穩妥”，但是它的根本缺陷不是能為人們提供新的啟示。
三 創新的意義
人們為了取得對尚未認識的事物的認識，總要探索前人沒有運用過的思維方法，尋求沒有先例的辦法和措施去分析認識事物，從事獲得新的認識和方法，從而鍛煉和提高人的認識能力。
在實踐過程中，運用創新性思維，提出的一個又一個新的觀念，形成的一種又一種新的理論，作出的一次又一次新的發明和創造，都將不斷地增加人類的知識總量，豐富人類的知識寶庫，使人類去認識越來越多的事物，為人類實現由“必然王國”向“自由王國”和“幸福樂園”的飛躍創造條件。
創新性不滿足人類已有的知識經驗，努力探索客觀世界中尚未被認識的事物的規律，從而為人們的實踐活動開辟新領域、打開新局麵。沒有創新性思維，沒有勇於探索和創新的精神，人類的實踐活動隻能停留在原有水平上，人類社會就不可能在創新中發展，開拓中前進，必然陷入停滯甚至倒退的狀態。
拿破侖·希爾指出，人的可貴之處在於創造性的思維。一個有所作為的人隻有通過有所創造，為人類作出了自己的貢獻，才能體會到人生的真正價值和真正幸福。創新思維在實踐中的成功，更可以使人享受到人生的最大幸福，並激勵人們以更大的熱情去繼續從事創造性實踐，為我們的事業作出更大的貢獻，實現人生的更大價值。
提到創新，有些人總是覺得神秘，似乎它隻有極少數人才能辦到。其實，創新有大有小，內容和形式可以各不相同。創新活動已經不僅是科學家、發明家的事，它已經深入到普通人的生活中，很多人都可以進行創新性的活動，生活、工作的各個方麵都可以迸發出創造的火花。人們在事業上新的追求、新的理想、新的目標會不斷產生，在為新的事業創造奮鬥中，實現了這些新的追求、理理、目標，就會產生新的幸福。創新是永無止境的，人類的幸福是沒有終點的，人的幸福的實現是一個不斷發展、不斷創造的過程。
創新和幸福是什麽關係？拿破侖·希爾說，創新是力量、自由及幸福的源泉。英國著名哲學家羅素把創新看作是“快樂的生活”，是“一種根本的快樂”。前蘇聯教育家蘇霍姆林斯基認為：創新是生活的最大樂趣，幸福寓於創新之中，他在《給兒子的信》中寫道：“什麽是生活的最大樂趣？我認為，這種樂趣寓於與藝術相似的創新性勞動之中，寓於高超的技藝之中。如果一個人熱愛自己所從事的勞動，他一定會竭盡全力使其勞動過程和勞動成果充滿美好的東西，生活的偉大、幸福就寓於這種勞動之中。”這些論述深刻的揭示了創新的幸福的內在聯係，說明創新是獲得新的幸福的源泉。
為什麽說創新是人類獲得新的幸福的源泉和動力？我們知道，幸福是人們在進行物質生產和精神生產的實踐中，由於感受和理解到所追求的目標的實現而得到的精神上的滿足。然而怎樣才能滿足人們物質生活和精神生活的需要呢？要靠勞動、靠工作，為事業奮鬥。而人們需要的內容不斷發展的，需要的層次是不斷提高的，舊的需要滿足了，又會產生新的需要；低層次的需要滿足了，又會產生高層次的需要。要滿足人們不斷提高的需要滿足了，實現人們對幸福的追求，就要靠創新。社會的進步在於創新，人的幸福和成功與否也在於創新。
世界上因創新而獲成功的人簡直就是不勝枚舉。
法國美容品製造師伊夫·洛列是靠經營花卉發家的，他在一次新聞發布會上感觸頗深地說道：
“能有今天，我當然不會忘記卡耐基先生，他的課程教給了我一個司空見慣的秘訣，而這個秘訣我盡管經常與它擦肩而過，但過去卻未能予以足夠的重視，也沒有把它當作一回事來對待。“而現在我卻要說，創新的確是一種美麗的奇跡。”
伊夫·洛列1960 年開始生產美容品，到1985 年，他已擁有960 家分號，各個企業在全世界星羅棋布。
伊夫·洛列生意興旺，財源茂盛，摘取了美容品和護膚品的桂冠。他的企業是唯一使法國最大的化妝品公司“勞雷阿爾”惶惶不可終日的競爭對手。
這一切成就，伊夫·洛列是悄無聲息地取得的，在發展階段幾乎未曾引起競爭者的警覺。
他的成功有賴於他的創新精神。
1958 年，伊夫·洛列從一位年邁女醫師那裏得到了一種專治痔瘡的特效藥膏秘方。這個秘方令他產生了濃厚的興趣，於是，他根據這個藥方，研製出一種植物香脂，並開始挨門挨戶地去推銷這種產品。
有一天，洛列靈機一動，何不在《這兒是巴黎》雜誌上刊登一則商品廣告呢？如果在廣上附上郵購優惠單，說不定會有效地促銷產品。
這一大膽嚐試讓洛列獲得了意想不到的成功，當他的朋友還在為他的巨額廣告投資惴惴不安時，他的產品卻開始在巴黎暢銷起來，原以為會泥牛入海的廣告費用與其獲得利潤相比，顯得輕如鴻毛。
當時，人們認為用植物和花卉製造的美容品毫無前途，幾乎沒有人願意在這方麵投入資金，而洛列去反其道而行之，對此產生了一種奇特的迷戀之情。
1960 年，洛列開始小批量地生產美容霜，他獨創的郵購銷信售方式又讓他獲得巨大成功。在極短的時間內，洛列通過各種銷售方式，順利地推銷了70 多萬瓶美容品。
如果說用植物製造美容品是洛列的一種嚐試，那麽，采取郵購的銷售方式，則是他的一種創舉。
時至今日，郵購商品已不足為奇了，但在當時，這卻是行之所未行。
1969 年，洛列創辦了他的第一家工廠，並在巴黎的奧斯曼大街開設了他的第一家商店，開始大量生產和銷售美容品。
伊夫·洛列對他的職員說：
“我們的每一位女顧客都是王後，她們應該獲得象王後那樣的服務。”
為了達到這個宗旨，他打破銷售學的一切常規，采用了郵售化妝品的方式。
公司收到郵購單後，幾天之內即把商品郵給買主，同時贈送一件禮品和一封建議信，並附帶製造商和藹可親的笑容。
郵購幾乎占了洛列全部營業額的50%。
洛列式郵購手續簡單，顧客隻需寄上地址便可加入“洛列美容俱樂部”，並很快收到樣品、價格表和使用說明書。
這種經營方式對那些工作繁忙或離商業區較遠的婦女來說無疑是非常理想的。如今，通過郵購方式從洛列俱樂部獲取口紅、描眉膏、唇膏、洗澡香波和美容護膚霜的婦女已達6 億人次。
伊夫·洛列通過郵售建立與顧客的固定聯係。他的公司每年收到8 千餘萬封函件。有些簡直同私人信件沒有兩樣，附著照片和親筆簽名，信中敘友情，表信任，寫得親切感人。當然，公司的建議信往往寫得十分中肯，絕無生硬地招攬顧客之嫌。這些信件中總是反複地告訴訂購者：美容霜並非萬能，有節奏地生活是最佳的化妝品。而不象其他商品廣告那樣，把自己的產品說的天花亂墜，功效無與倫比。
公司通過電腦建立了一千萬名女顧客的卡片，每逢顧客生日或重要節日時，公司都要寄贈新產品和花色名片以示祝賀。
這種優質服務給公司帶來了豐碩成果。公司每年寄出郵包達900 萬件，相當於每天3～5 萬件。1985 年，公司的銷售額和利潤增長了30%，營業額超過了25 億，國外的銷額超過了法國境內的銷售額。
如今，伊夫·洛列已經擁有400 餘種美容係列產品和800 萬名忠實的女顧客。
伊夫·洛列經過辛勤的勞動和艱苦的思考，找到了走向成功的突破口和契機。化妝品市場競爭的激烈程度令人觸目驚心，如果亦步亦趨，墨守陳規，那肯定隻能成為落伍者。
伊夫·洛列設計出與強大的競爭對手完全不同的產品——植物花卉美容品，使化妝用品低檔化、大眾化，滿足眾多新、老顧客的需要，所以他把競爭對手遠遠地拋在了後麵。
洛列力求同中求異，別出機杼，另尋蹊徑，打破傳統的銷售方式，采全新的銷售方式——郵售，贏得了為數眾多的固定顧客，從而為不斷擴大生產打一下了堅實基礎。
洛列的經曆正好證實了拿破侖·希爾的話：“如果你想迅速致富，那麽你最好去找一條終南捷徑，不要在摩肩接踵的人流中去擁擠。”
“我的成功秘決很簡單，那就是永遠做一個不向現實妥協的叛逆者。”
這是美國實業家羅賓·維勒的話。
羅賓·維勒的言行是一致的。
當全美短幫皮靴成為一種流行時尚的時候，每個從事皮靴業的家幾乎都趨之若鶩地搶著製造短皮靴供應各個百貨商店，他們認為趕著大潮流走要省力得多。
羅賓當時經營著一家小規模皮鞋工場，隻有十幾個雇工。
他深知自己的工場規模小，要掙到大筆的錢誠非易事。自已薄弱的資本、微小的規模，根本不足以和強大的同行相抗衡。
而如何在市場競爭中獲得主動權，爭取有利地位呢？
羅賓選擇了兩條道路：
一是在皮鞋的用料上著眼。就是盡量提高鞋料成本，使自己工場的皮鞋在質量上勝人一籌。然而，這條道路在白熱化的市場競爭中行走起來是很困難的，因為自己的產品本來就比別人少得多，成本自然就比別人高了，如果再提高成本，那麽獲利有減無增。顯然，這條道路是行不通的。
二是著手皮鞋款式改革，以新領先。羅賓認為這個方法不失妥當，隻要自己能夠翻出新花樣、新款式，不斷變換，不斷創新，著著占人之先，就可以打開一條出路，如果自己創造設計的新款式為顧客所鍾愛，那麽利潤就會接踵而至。
經過一番深思熟慮，羅賓決定走第二條道路。
他立即召開了一個皮鞋款式改革會議，要求工場的十幾個工人各竭其能地設計新款式鞋樣。
為了激發工人的創新積極性，羅賓規定了一個獎勵辦法：凡是所設計的新款鞋樣被工場采用的設計者，可立即獲得1000 美元的獎金；所設計的鞋樣通過改良可以被采用，設計者可獲500 美元獎金；即使設計的鞋樣不能被采用，隻要其設計別出心裁，均可獲100 美元獎金。
同時，他即席設立了一個設計委員會，由五名熟練的造鞋工人任委員，每個委員每月例外支取100 美元。
這樣一來，這家袖珍皮鞋工場裏，馬上掀起了一陣皮鞋款式設計熱潮，不到一個月，設計委員會就收到40 多種設計草樣，采用了其中三種款式較別致的鞋樣。立即召集全體大會，給這三名設計者頒發了獎金。
羅賓的皮鞋工場就根據這3 個新款式來試行生產了。
第一次出品是每種新款式各製皮鞋1000 雙，立即將其送往各大城市推銷。
顧客見到這些款式新穎的皮鞋，立即掀直了一種購買熱潮。
兩星期後，羅賓的皮鞋工場收到2700 多份數量龐大的訂單，這使得羅賓終日忙於出入於各大百貨公司經理室大門，跟他們簽訂合約。
因為訂貨的的公司多了，羅賓的皮鞋工場逐漸擴大起來，3 年之後，他已經擁有18 間規模龐大的皮鞋工場了。
不久危機又出現了，當皮鞋工場一多起來，做皮鞋的技工便顯得供不應求了。最令羅賓頭疼的情形是別的皮鞋工場盡可能地把工資提高，挽留自己的工人，即便羅賓出重資，也難以把其他工場的工人拉出來。缺乏工人對羅賓來說是一道致命的難關。因為他接到了不少訂單，即無法給買主及時供貨，而這將意味著他得賠償巨額的違約損失。
羅賓憂心忡忡。
他又召集18 家皮鞋工場的工人召開了一次會議。他始終相信，集思廣益，可以解決一切棘手的問題。
羅賓把沒有工人可雇用的難題訴諸大家，要求大家各盡其力地尋找解決途徑，並且重新宣布了以前那個動腦筋有獎的辦法。
會場一片沉默，與會者都陷入思考之中，搜索枯腸想辦法。
過了一會兒，有一個小工舉起右手請求發言，羅賓嘉許之後，他站起來怯生生地說：
“羅賓先生，我以為雇請不到工人無關緊要，我們可用機器在來製造皮鞋。”
羅賓還來不及表示意見，就有人嘲笑那個小工：
“孩子，用什麽機器來造鞋呀？你是不是可以造一種這樣的機器呢？”
那小工窘得滿麵通紅，惴惴不安地坐了下去。
羅賓卻走到他身邊，請他站起來，然後挽著他的手走到主席台上，朗聲說道：
“諸位，這孩子沒有說錯，雖然他還沒有造出一種造皮鞋的機器，但他這個辦法卻很重要，大有用處，隻要我們圍繞這個概念想辦法，問題定會迎刃而解。”
“我們永遠不能安於現狀，思維不要局限於一定的桎梏中，這才是我們永遠能夠不斷創新的動力。現在，我宣告這個孩子可獲得500 美元的獎金。”
經過四個多月的研究和實驗，羅賓的皮鞋工場的大量工作就已被機器取而代之了。
羅賓·維勒的名字，在美國商業界，就如一盞耀眼的明燈，他的成功，與他時時保持銳意創新的精神是密不可分的。
創意，是經營者通向富有的捷徑，企業家的高低優劣之分也往往因此麵產生。
茫茫商海，千帆競渡，但隻有那些有獨辟蹊徑的開拓精神的水手，才能迅速抵達彼岸。
四 創新需要
拿破侖·希爾曾講過這樣一個故事：很久以前，一位年邁的鄉村醫生駕著馬車到了一個小鎮，把他馬拴好之後，悄悄地鑽進一家藥店，和一位年輕店員商談一樁秘密生意。
一個多小時後，店員跟著醫生走近馬車，帶回一個老式大銅壺，店員經過一番檢查後，掏出一卷鈔票遞給老醫生，這500 美金是年輕店員的全部積蓄。
老醫生便給店員一張寫好配方的小紙條。小紙條的價值究竟有多大，老醫生自己不清楚，這個奇妙配方將創造多少大的奇跡，年輕店員也無太多把握。
後來，店員遇到了一位年輕美麗的姑娘，他請她品嚐了銅壺中的飲料後，姑娘讚不絕口，再後來，這位姑娘成了年輕店員的妻子。更重要的是，他們一起用那位老醫生的配方生產飲料，創造了巨大的財富。
這種飲料就是當今風靡全世界的可口可樂。
那位年輕店員的舉措就是一種：商業直覺。
皮爾·卡丹第一次展出各式成衣時，人們就像在參加一次真正的葬禮，皮爾·卡丹被指責為倒行逆施。結果，他被雇主聯合會除了名。不過，數年之後，當他重返這個組織時，他的地位提高了。從大學裏直接聘請時裝模特兒，使人們更加了解他的服裝，確保了他的成功。
1959 年，皮爾·卡丹異想天開，舉辦了一次借貸展銷，這一個極其超常的舉動，使他遭到失敗。服裝業的保護性組織時裝行會對他的舉動萬分震驚，因而再次將他拋棄。可他在痛定思痛後，又東山再起，不到三四年功夫，居然被這個組織請去任主席。
就這樣，皮爾·卡丹的帝國規模越來越大，不僅有男裝、童裝、手套、圍巾、挎包、鞋和帽，而且還有手表、眼鏡、打火機、化妝品。並且向國外擴張，首先在歐洲、美洲和日本得到了許可證。1968 年，他又轉向家具設計，後來又醉心於烹調，並且他成了世界上擁有自己銀行的時裝家。
“卡丹帝國”從時裝起家，30 年來，他始終是法國時裝界的先鋒。1983年，他在巴黎舉行了題為“活的雕塑”的表演，展示了他30 年設計的婦女時裝，雖然歲月已流逝了20～30 年，可他設計的這些時裝仍然顯得極有生命力，並不使人有落後的感覺。
卡丹在經營時裝業的同時，還向其他的行業發展。1981 年，皮爾·卡丹以150 萬美元從一個英國人手裏買下了馬克西姆餐廳，這一驚人之舉在全巴黎引起了不小的震動。這家座落在巴黎協和廣場旁邊，有著90 年曆史的餐廳當時已瀕於破產，前景十分暗淡，不少人對卡丹之舉不理解，有人甚至懷疑這位時裝界的奇才是否真有魔法使家餐館會重放異彩。可是，三年過去後，馬克西姆餐廳竟奇跡般地複生了。不但恢複了昔日的光彩，而且把它影響擴大到了整世界。馬克西姆的分店不僅在紐約、東京落了戶，同時在布塞爾、新加坡、倫敦、裏約熱內盧和北京安了家，卡丹經營的的以馬克西姆為商標的各種食品也成為世界各地家庭餐桌上美味佳肴。卡丹終於實現了自己的諾言：“執法蘭西文明的兩大牛耳（時裝、烹飪）而麵向世界。”
40 多年來，皮爾·卡丹的事業不斷擴展，現在他在法國有17 家企業，全世界110 多個國家的540 個廠家持有他頒發的生產許可證。他在全世界約有840 個代理商，18 萬職工在生產“卡丹牌”或“馬克西姆牌”產品，每年的營業額為100 億法郎，皮爾·卡凡已成為法國十大富翁之一。
回顧皮爾·卡丹的成功之路，不難發現他自從步入法國時裝業，就以服裝設計敢於突破傳統，富於時代感、青春感而著稱。早在1955 年，皮爾·卡丹因創新而不容於同行，被逐出巴黎時裝協會——辛迪加，然而他的服裝設計並未因此而窒息，反而加速了發展。他在厚呢料大衣上打皺折；用透明麵料做胸前打折的上衣；給新娘穿上超短裙；讓模特穿上帶網花的長統襪；他還設計出“超短型”的大衣、氣泡裙；用針織麵料為男士做西服..他在60年代末，推出一套女式秋季服裝，就是以式樣新、料子柔、做工精而成為時髦女郎和年輕太太的搶手貨，一時轟動了巴黎。由於皮爾·卡丹設計刻意追求標新立異，因此，法國的時裝界“卡丹革命”的旋風勁吹。
在銷售方麵，皮爾·卡丹講究全方位、多層次。上至高聳入雲的摩天大樓，下至微不足道的領帶夾，都使用他的名字做商標。如皮爾·卡丹時裝、打火機、香水、手表、地毯、框子、汽車、飛機..幾乎一切有形的美化生活的東西都在他以皮爾·卡丹為商標的經營範圍之內。這樣，全方位、多層次的推銷戰略，使卡丹的各項經營走上了一條互為補充、流動式發展的道路，收到了事半功倍的功效。
對於皮爾·卡丹的發跡曆程，拿破侖·希爾概括的特別好：經營需要創新。
經營離不開創新，管理也需要創新。
在美國的麥考密克公司的發展史上，曾出現過幾乎倒閉的危機。公司創始人W·麥考密克是個個性豪放、江湖氣十足的經營者，其管理方式逐漸落後於時代，公司越來越不景氣，以至陷入裁員減薪的困境。正在此時，他得病暴死，公司經理一職由他的外甥C·麥考密克繼位。新經理一上任，即向全體職工宣布截然相反的措施：“自本日起，薪水增加10%，工作時間適當縮短。”職工們頓時聽呆了，幾乎不相信自己的耳朵。後來，麵麵相覷的職工，轉而對C·麥考密克的新舉措表示由衷感謝。因此，士氣大振，全公司上下一致、同心協力，一年內就使公司扭虧為盈。
在麥考密克公司危難之際。兩位經理采取了截然不同的措施：減薪——加大了職工的危機感和不滿情緒；加薪——振奮了職工的精神和感激之情。
其利弊得失，不言而喻。可見，好的創意不僅可以使企業起死回生，還會使企業興旺發達。要使自己創造力旺盛，就得多方麵尋求啟示，越是從意想不到的地方去發掘，就越有可能突破框口，產生嶄新的創意。
有個毛紡廠出產一種呢子，沒想到質量不過關，呢子麵上有許多白色斑點，結果產品積壓沒有銷路。這時廠裏的設計人員忽發奇想，既然有白色斑點的毛病不易克服，能否將這些斑點由瑕疵變成裝飾呢？於是他們在生產中刻意追求那種效果，將斑點加大，最後生產出一種別具一格的產品，名叫“雪花飄”，“雪花飄”上市便成了搶手貨。廠裏的人們稱這種經營方式為“歪打正著”。
日本有個大的體育用品公司，也曾采取過違反常規的方案。他們獨出心裁，起用外行搞新產品設計，原因是外行頭腦中沒有條條框框，反而更有可能想出個性強的新點子。果然一位足球教練——不折不扣的外行，經過認真的設計和研究，為這個公司推出了一種前所未有的運動鞋——散步鞋。這種鞋一投放市場就大受歡迎，甚至刮起了一股強勁的散步風潮。
上述兩個例子，可以說都是利用逆向思維而取得成功的。一個是將缺點變優點，一個是拿外行當內行。逆向思維的好處在於，不受常識或常規的束縛，見人所不見之處，異想天開，從而產生新的創意。逆向思維的巧妙運用，常會給我們帶來意想不到的收獲。
五 創新必勝，保守必敗
J·C·彭尼公司的經曆證明了創新必勝，保守必敗這個深刻而淺顯的道理。與世界橄欖球聯盟的魯莽計劃形成對比的，是他們那種極端的保守主義，不管是否已經過時，仍然死抱住那老一套的企業成功經驗。J·C·彭尼公司的所作所為，在近20 年裏一直是這種保守思想的一個典型例證。那時，消費大眾已日益要求獲得消費者信貸，並希望最好能在一家商店買齊所需商品，而不必跑了這家又那家，同時人口的遷移也在趨向大城市及其近郊。但是，在這種新形勢下，由於某些原因，彭尼公司並沒有跳出那基本上是在鄉村小鎮裏實行的付現買賣的老框框，使得自身無法繼續擴展，隻得在順應潮流的競爭對手的合圍中苦苦掙紮。最後，是一位主管職員的一份批評性的備忘錄——他因越級上報而冒著砸飯碗的風險——才使得公司終於如夢方醒，認識到迫切需要對40 年來一貫堅持的經營路線和方針進行深刻反省。
1902 年春天的一個黎明，一位名叫吉姆·彭尼的年輕人在凱默勒、一個坐落在懷俄明州西南角的邊境城鎮上，開設了一家雜貨店。他給這店取名叫“黃金準則”，以牢記他父親根據聖經戒律向他提出的處理人際關係的告誡：
“你怎麽對待別人，別人就會怎麽對待你。”他向全鎮送發了大量傳單，以告知商店開業的日子。開業那天，彭尼商店中一直到子夜時分才打烊，當日銷售額為446.59 美元。打那以後，每星期除星期日是早晨8 點開門外，其餘幾天他從早晨7 點開始營業。晚上則要等到街上已沒有一個礦工或牧羊人才關門。第一年商店的營業額是28898.11 美元。
在凱默勒，彭尼麵對著一個強有力的競爭對手。這個城鎮主要是由一家礦業公司控製著，它所開設的商店實際在該地居壟斷地位，因為那裏的大多數業務是以賒銷或以公司發給代價券方式成交的。彭尼商店既不提供任何賒銷業務，也不能接受各種代價券。它所能提供的隻是質量上乘的商品，使顧客願意掏出現金，將東西買回家去。彭尼商店也不作任何新奇的裝修，所有的商品都隻是放在櫃台上，讓顧客看得見，摸得著，而且不論顧客購買多少，商品單價保持不變，彭尼商店還實行了退貨服務：如果顧客對買的東西不滿意，他們完全可以將它退回，並如數取回貨款。
彭尼並不滿足於隻開一家店。隨著凱默勒那家商店的日益興隆，他考慮再開設一些商店。1905 年，他已擁有兩家商店，總銷售額接近10 萬美元。
1910 年，彭尼將公司的名字由“黃金準則”改為J·C·彭尼公司。這時，他的連鎖商店已發展到擁有26 家零售店，分布在西郊的6 個州。他保留了在凱默勒行之有效的策略，努力給他的顧客貨真價實的商品——這通常是指盡可能低的價格。他仍堅持隻用現金做交易的政策，也不對商店進行特別的裝修，並維持較低的管理費用。這樣，雖然商品價格低，公司仍然獲得利潤。彭尼為他的商店所選取的環境，也是他在這一段時間獲得成功的重要因素。他把這些商店局限在一些小城鎮中，在那裏，彭尼商店的經理們可能是社區中那些家喻戶、待人友善和有口皆碑的成員。而且，由於在這些地方不像在大城市裏那樣會遇到激烈的競爭，這就更有助於彭尼司的迅猛發展。在短短的30年中，公司的商店便從2 家發展到近1500 家。
盡管彭尼公司取得了巨大發展，並在美國中部地區牢牢地站穩了腳跟，但是到50 年代時，對於以往一直取得成功的政策，還是出現了一些問題。這些政策是不是需要加以改變？它們是否還合乎今日社會的潮流？彭尼公司是不是比以往任何時候更經不起競爭的考驗？
從事日用商品經營的企業總是習慣於把西爾斯公司視為參照標準，來與這進行比較，因為西爾斯公司是一種高效率的、不斷進取的大型企業的樣板。
第二次世界大戰後，實行不擴張策略的蒙哥馬利·沃德公司最終發現自己已難以和西爾斯公司一爭高低。而此刻，J·C·彭尼公司在對比了自己與西爾斯公司的銷售統計數字後，也發現自己差了一大截。
盡管彭尼領導他的公司度過了公司青春期的艱難歲月，並取得迅速的發展和巨大的成就，可是由於他的合夥人所持的保守態度，導致了彭尼公司在二次大戰後的20 年間遲遲沒有針對市場的變化，諸如消費者信貸的提供，商品的多樣化，以及城市市場的崛起等作出必要的調整、適應。這一時期彭尼公司所一心信奉的仍然是“一手交錢、一手交貨”的生意經。當然，彭尼公司起初在實行這種政策時還是合乎人們需要的，因為人們對眾多獨自經營的商店的懶散、低效和高價大為不滿。但是，40 年過去了，時過境遷，就極有必要對這一政策進行重新評估。
長期以來，實行商品種類的多樣化也被耽擱了。直到60 年代，彭尼公司仍隻經營紡織品和服裝。家用電器、家具、地毯料作、體育用品和汽車零件，這些商品已成為一般的連銷商店如西爾斯公司、沃德公司和其他一些百貨公司經營範圍一部分。可是，彭尼公司恰恰忽略了這些商品。最後一個問題是，大多數彭尼商店坐落在密西西比河以西人口較稀少的小地區裏，而人口稠密、發展迅猛的東部和大都市卻不是彭尼公司的領地。
因而，重新評價以往的政策是必要的，實際上早就應該這樣做了。盡管公司的存亡還沒受到威脅，但它作為美國零售業大軍中的一個具有競爭力實體的地位顯然受到了損害。不過，當這種拒絕變革的勢力變得根深蒂固時，要對付如此巨大的阻力會有多麽困難。
1957 年，由於對高層領導主動實施變革已不抱信心，彭尼公司的總經理助理，威廉·M·巴滕給董事會寫了一份備忘錄。這份備忘錄後來產生了深遠的影響。
在現代企業史上，這或許是一份影響最大、傳播最廣的備忘錄。自26年前巴滕充當公司的編外售貨員算起，他已為公司工作了很長的時間。此刻，他感到已是到了非進行變革不可的地步了。對此他深信不疑，甚至願意以任何東西來打賭。於是，他向董事會呈遞了一份備忘錄，對公司的保守、對美國正發生的變化的無動於衷，進行了猛烈的抨擊。
50 年代，人口的增長集中在大城市。隨著人均收入的提高，吸引消費者購買的不再是那些日常生活必需品，而是那些能夠滿足消費者內心需求的商品。因而，商品時髦與否變得至關重要，而這恰恰是彭尼公司極的薄弱的環節。
備忘錄給它帶來一定的便利。它一開始就設計了一個幾乎完全電腦化的係統，相比之下，其它一些零售商店一開始時使用手工處理係統，後來又被迫實行電腦化，這樣付出的代價就很高。如果以手工操作彭尼公司的信貸係統，就需要37 個中心來為所有的商店服務，但是，由於它使用了先進的IBM計算機，因而隻要建立14 個地區性的信貸辦公室便可以了。
當彭尼公司安裝這一係統時，其他零售商中隻在西爾斯公司能做到讓他們的顧客在全國任何商店購買後，隻收到一份帳單。
到1962 年，所有彭尼商店都提供了消費者信貸業務。到1964 年，經營成果明顯表現出來；彭尼公司28%的銷售額來自賒銷業務。1964 年，從500多萬個經常收支帳戶中所取得的收入達6 億美元。到1966 年，賒銷額已達全產銷售額的35%。到1973 年，賒銷額則超過了全部銷售額的38%。到1967年，彭尼公司已擁有1200 萬賒銷帳戶，是“就餐俱樂部”和“美國運通公司”
二者之和的2 倍。
正如所希望的那樣，消費信貸業務的建立帶領彭尼公司走上了商品品種多樣化之路。它開始仿效西爾斯公司，在經營紡織品的同時也提供耐用品（如電器、家具等）。彭尼公司實行產品多樣化經營的第一步，就是涉足經營高檔的婦女時裝、皮革製品和家具。接著，又增加了標有設計者的服裝和青年人喜愛的男女運動衣，從而進一步拓寬了經營的花色品種。
1962 年，彭尼公司開始出售耐用品，這些新商品出現在新建的、或擴建了的商店裏，還有小部分出現在可以騰出一點空間的老商店裏。1963 年，彭尼公司開設了第一個品種齊全的百貨商店，擁有一些新的部門，如電器部、電視機部、體育用品部、塗料部、五金部、車胎部、電池部和汽車配件部。
以後的新商店裏一般都以全部營業麵積的25%—30%來經營這些新的耐用品。
到1965 年，彭尼公司有173 家商店設有收音機——電視機部。有103家商店經營主要的家用電器，有67 家商店經營體育用品，有58 家商店經營塗料和五金，有42 家中心經營車胎、電池、汽車配件業務。可見，多樣化經營已實實在在地走上正軌。
彭尼公司還試圖在那些由於店堂太小而沒法放存貨的商店裏出售耐用品。
其它一些多樣化經營，如廉價商店、藥房及超級商場也在進行。1968 年，彭尼公司控製了比利時薩爾馬·S·A 零售公司中的股權，從而開始了它向海外的擴張。1971 年，彭尼公司進入意大利市場。
保守的政策已經被廢棄，取而代之的是以蓬勃發展為導向的政策。
最近15 年裏，彭尼公司已出現了蓬勃生氣。其擴張勢頭可與西爾斯公司相匹敵。
成就卓著、銳意創新者可能既高瞻遠矚又鼠目寸光，既富有靈感又耽於盲從，這是人類奮鬥史上的一種異常現象。或許，亨利·福特就是一個集這些優缺點於一身的最突出的例子。一方麵，他開創了汽車的大批量生產流水線；另一方麵，他又頑固不化，拒絕從黑色T 型轎車中擺脫出來進行新的開拓。
吉姆·彭尼和他的公司也存在相似的情況，即缺乏遠見、抵製變革。彭尼公司早年的政策確實是行之有效的。然而物換星移，這些政策早已不再能適應新的經營環境。可是，彭尼公司仍然固守著這些“已為曆史證明是成功的”政策。要打破人們已習以為常的行事方式，的確是困難重重。
彭尼公司中抵製變革的部分原因在於其領導層，因為彭尼公司的大部分高層管理人員都是從低層通過一番奮鬥才登上高位的。組成整個領導層的都是那些曾參與公司早期發展的彭尼的同事們。舉例如下：
厄爾·薩姆斯，一開始曾是吉姆·彭尼在凱默勒時的職員，而後為其管理一家商店。1941 年，薩姆斯成為公司的總經理，並一直幹到1946 年成為董事長為止。
接替薩姆斯的是艾伯特·休斯，曾教過彭尼兒子拉丁語，但他認為在商店幹更有刺激，便進入了在密蘇裏州莫伯利城的一家彭尼商店。以後在猶他州和佐治亞管理商店。他在1946 年被任命為總經理，並一直幹到1958 年，讓位給巴滕（他寫了那份著名的備忘錄）。
即使是改革的實施者威廉·巴滕，也是滿腦子傳統的彭尼哲學。他最早開始為彭尼工作是在1926 年，當時他還在讀中學。1935 年，他作為鞋子推銷員正式成為公司的專職雇員。
1961 年，巴滕升為董事長後，雷·喬丹成為總經理。雷·喬丹自1930年起在俄克拉何馬小城皮徹開始為彭尼公司工作，他的這次晉升達到了他職業生涯上的頂峰。
彭厄公司可以沾沾自喜於他們那套從內部選拔人員的政策，他們常會不無自豪地在公司高級經理人員中找出這樣的例子。但值得我們深思的是，這一政策是否能行之久遠？缺乏新鮮血液可能會產生消極的影響。雖然接受培訓者會因為有望得到不斷晉升而受到激勵，但是若沒有注入新鮮思維，甚至沒有外部人員的“破壞性”影響，那麽舊的政策很可能永遠自行存下去，而創新將會困難重重。
當然，一個企業如果準備變革，就首先必須對外部趨勢有所了解，並作出評價。在這一點上，一個研究部門或一位負責長期計劃的人員將有助於管理人員了解環境，提供其進行變革所需要了解的信息。不過隻要對本行業和整個經濟形勢中正在發生的情況保持警覺，那麽對所有人來說，經營環境中的大多數重大變化都顯而易見的。比如說，消費者信貸日益普及的趨勢，早在彭尼公司對之舉棋不定的很多年前就可以很容易地從政府或行業公布的統計數據中獲知。同樣，人口從農村向城市的遷移，以及近郊區購物中心商店的日益興旺，這裏麵也沒什麽神秘可言，相反是婦孺皆知的。
那麽，為何身居要職的人卻對此視而不見、無動於衷呢？其原因就在於，他們已被習以為常的方法蒙住了眼睛，隻有當某種情況震動了他們，如巴滕的備忘錄，或者企業嚴重惡化的經營結果時，才可能最終使他們幡然醒悟。
對環境保持警覺，願意變革，甚至居安思危，主動進行變革，這正是那些成功的、勇於進取的企業的法寶。
彭尼公司這個例子告訴我們，一個組織需要不斷補充新鮮血液。單純地依靠內部的培養和提拔，容易使入眼光狹隘。
在這樣一種環境中，就常常會囿於傳統的方法來處問題。（巴滕越級反映，指出這種老傳統下所潛在的錯誤和正在出現的危機，這一事實越發反映了他的勇氣和膽略。但是，他隻是個例外。）當然，我們在這裏並不是要提倡采取完全相反的措施——讓大部分的重要管理職位都由外麵的人來擔任。這樣做也會對受訓者和下層管理人員的士氣起到不良的影響。
相反，采取一種折衷的辦法更容易獲得令人滿意的效果，也就是一方麵從機構內部選拔管理人才來鼓勵目前的經理人員和公司新成員創造成績；另一方麵，將有才能的外部人員吸收到組織中來，充分地發揮其能力和特殊經驗。由此可見，采取折衷的辦法，比之單純地依賴於內部或外部來選拔人才，更切合實際。
彭尼公司這個例子充分說明創新必勝，保守必敗。