第三節、 如何獲得合作
沒有人喜歡被強迫購買或遵照命令行事。
如果你想贏得他人的合作，就要征詢他的願望、需要及想法，讓他覺得是出於自願。
一 讓他人覺得想法是他自己的
如果你想樹立仇人，就必須表現得比你的朋友優越；如果你要得到朋友，就得讓你的朋友表現得比你突出。
多數的人，要使別人同意他自己的觀點時，話說得很多很多。尤其是推銷員，常犯這種的錯誤。盡量不讓對方說話。他對自己的事業和他的問題，了解的比你多。
如果你不同意他的意見，你也許會打斷他的談話。但不要那樣，那樣做很危險。當他有許多話急著說出來的時候，他是不會理你的。因此你要耐心地聽著，抱著一種寬闊的心胸。要做得誠懇，讓他充分地說出他的看法。
每個人都重視自己，喜歡談論自己，即使你的好朋友也一樣，他們可不願聽你嘮嘮叨叨的在那兒自吹自擂。
法國一位哲學家曾說過：“如果我想樹立敵人，隻要處處壓過他、霸占他就行了。但是，如果你想贏取朋友，你就必須讓朋友超越你。”
這是什麽緣故呢？當朋友優於我們，超越我們時，可以給他一種優越感。
但是當我們處在壓過他們，淩駕他們之上時，就會使其產生自卑而導致嫉妒與不悅。
所以讓我們謙虛地對待周圍的一切，鼓勵別人暢談他的成就，自己不要喋喋不休地自誇自擂。每個人都有相同的需求都希望別人重視自己、關心自己，我們應當少說一些，讓別人得到一種優越感，這樣對我們會有好處的。
應該給他人以說話的機會，使之能暢所欲言，充分地表達出自己的心聲。
世界上沒有多少人喜歡被迫購買或遵照命令行事。如果你想贏得他人的合作，就要征詢他的願望、需要及想法，讓他覺得是出於自願。
沒有多少人喜歡被強迫按照命令行事的。我們寧願覺得是出於按照我們自己的想法來做事。任何人強迫我們，我們都不會高興地接受。
以尤金·威森的例子來說明吧。他在獲知這項真理之前，損失了數不清的傭金。威森為一家專門替服裝設計師和紡織品製造商設計花樣的畫室，推銷草圖。威森先生每個禮拜都去拜訪紐約一位著名的服裝設計家。“他從不拒絕接見我，”威森先生說，“但他也從來不買我的東西。他總是很仔細地看看我的草圖，然後說，‘不行，威森，我想我們今天談不攏了。’”
經過多次的失敗，威森終於明白自己過於墨守成規；於是他下定決心，每個星期抽出一個晚上去研究做人處世的哲學，以及發展新觀念，創造新的熱情。
不久，他就急於嚐試一項新方法。他隨手抓起六張畫家們未完成的草圖，衝入買主的辦公室。對買主說：“這是一些尚未完成的草圖，請問你，我們應該如何做才能使你滿意？”
買主默默看了那些草圖一會兒，然後說：“把這些圖留在我這兒幾天，過幾天再來取。”
三天以後威森又去了，得到了他的一些建議，取了草圖回到畫室，按照買主的意思把它們修飾完成。事情的發展令威森出乎意料，六張圖全被接受了。
這是9 個月以前的事了。從那時候起，這位買主已訂購了許多其他的圖案，這全是根據他的想法畫成的——而威森卻淨賺了1600 元的傭金。“我現在明白，這麽多年來，為什麽我一直無法和這位買主做成買賣，”威森說。
“我以前隻是催促他買下我認為他應該買的東西。我現在的作法正好完全相反。我鼓勵他把他的想法交給我。他現在覺得這些圖案是他創造的，確實也是如此。我現在用不著去向他推銷。他自動會買。”
當西奧多·羅斯福當紐約州州長的時候，他完成了一項很不尋常的功績。
他一方麵和政治領袖們保持很良好的關係，另一方麵又強迫進行一些他們十分不高興的改革。下麵是他的做法。
當某一個重要職位出缺時，他就邀請所有的政治領袖推薦接任人選。“起初，”羅斯福說，“他們也許會提議一個很差勁的黨棍，就是那種需要‘照顧’的人。我就告訴他們，任命這樣一個人不是好政策，大眾也不會讚成。
“然後他們又把另一個黨棍的名字提供給我，這一次是個老公務員，他隻求一切平安，少有建樹。我告訴他們，這個人無法達到大眾的期望，接著我又請求他們，看看他們是否能找到一個顯然很適合這職位的人選。
“他們第三次建議的人選，差不多可以，但還不太行。
“接著，我謝謝他們，請求他們再試一次，而他們第四次所推舉的人就可以接受了；於是他們就提名一個我自己也會挑選的最佳人選。我對他們的協助表示感激，接著就任命那個人——我還把這項任命的功勞歸之於他們..我告訴他們，我這樣做是為了能使他們感到高興，現在該輪到他們來使我高興了。
“而他們真的使我高興。他們以支持象‘文職法案’和‘特另稅法案’這類全麵性的改革方案，來使我高興。”
記住，羅斯福盡可能地向其他人請教，並尊重他們的忠告。當羅斯福任命一個重要人選時，他讓那些政治領袖們覺得，他們選出了適當的人選，完全是他們自己的主意。
長島一位汽車商人，利用同樣的技巧，把一輛二手貨汽車，成功地賣給了一位蘇格蘭人及他的太太。這位商人帶著那位蘇格蘭人看過一輛又一輛的車子，但總是不對勁。這不適合，那不好用，價格又太高，他總是說價格太高。在這種情況下，這位商人向拿破侖·希爾求助。
拿破侖·希爾告訴他：停止向那位“蘇格蘭佬”推銷，而讓他自動購買，不必告訴“蘇格蘭佬”怎麽做，為什麽不讓他告訴你怎麽做？讓他覺得出主意的人是他。這個建議聽起來相當不錯。因此，幾天之後，當有位顧客希望把他的舊車子換一輛新的時，這位商人就開始嚐試這個新的方法。他知道，這輛舊車子對“蘇格蘭佬”可能很有吸引力。於是，他打電話給“蘇格蘭佬”，請他能否過來一下，特別幫個忙，提供一點建議。
“蘇格蘭佬”來了之後，汽車商說：“你是個很精明的買主，你懂得車子的價值。能不能請你看看這部車子，試試它的性能，然後告訴我這輛車子，應該出價多少才合算？”
“蘇格蘭佬”的臉上泛起“一個大笑容”。終於有人來向他請教了，他的能力已受到賞識。他把車子開上皇後大道，一直從牙買加區開到佛洛裏斯特山，然後開回來。“如果你能以300 元買下這部車子，”他建議說，“那你就買對了。”
“如果我能以這個價錢把它買下，你是否願意買它？”這位商人問道。
300 元？果然。這是他的主意，他的估價。這筆生意立刻成交了。
讓別人覺得辦法是他或她想出來的，不隻可以運用於商場和政壇上，也同樣可以運用於家庭生活之中。奧克拉荷馬州吐薩市的保羅·戴維斯，告訴拿破侖·希爾他是如何地運用這個原則：
“我的家庭和我享受了一次最有意思的觀光旅行。我以前早就夢想著要去看看諸如蓋弟斯堡的內戰戰場、費城的獨立廳等等的曆史的古跡，以及美國的首都。法吉穀、詹姆斯台、以及威廉士堡保留下來的殖民時代的村莊，也是高列在我想造訪的名單上。
“在三月裏，我夫人南茜提到她有一個夏天度假計劃，包括遊鑒西部各州，以及看看新墨西哥州、阿利桑那州、加州以及內華達州的觀光勝地。她想去這些地方遊玩已經有好幾年了。但是很明顯的，我們不能既照我的想法又照她的計劃去旅行。
“我們的女兒安妮剛剛在初中讀完了美國曆史，對於形成美國成長的各種事件都極感興趣。我問她喜不喜歡在我們下次度假的時候，去看看她在課本上讀到的那些地方，她說她非常喜歡。
“兩天以後，我們一起圍坐在餐桌旁，南茜宣布說，如果我們大家都同意，在夏天度假的時候將去東部各州。她還說這趟旅行不但對安妮很有意義，對大家來說，也是一件令人興奮的事。”
一位X 光機器製造商，利用這同樣的心理戰術，把他的設備賣給了布魯克林一家最大的醫院。那家醫院正在擴建，準備成立全美國最好的X 光科。L大夫負責X 光科，整天受到推銷員的包圍，他們一味地歌頌、讚美他們自己的機器設備。
然而，有一位製造商卻更具技巧。他比其他人更懂得對付人性的弱點。
他寫了一封信，內容大致如下：
“我們的工廠最近完成了一套新型的X 光設備。這批機器的第一部分剛剛運到我們的辦公室來。它們並非十全十美。我們知道，我們想改進它們。
因此，如果你能抽空來看看它們並提出你的寶貴意見，使它們能改進得對你們這一行業有更多的幫助，那我們將深為感激。我知道你十分忙碌，我樂於在你指定的任何時候，派我的車子去接你。”
“接到那封信時，我感覺很驚訝，”L 大夫在班上敘述這件事說，“我既覺得驚訝，又覺得受到很大的恭維。以前從沒有任何一位X 光製造商向我請教。這使我覺得自己重要。那個星期，我每天晚上都很忙，但是我還是推掉了一個晚餐的約會，以便去看看那套設備。結果，我看得愈仔細，愈發覺自己十分喜歡它。
“沒有人試圖把它推銷給我。我覺得，為醫院買下那套設備，完全是我自己的主意。我接受了那些優越的品質，於是就把它訂購下來。”
愛默生在他的散文《自己靠自己》一文中說：“在天才的每一項創作和發明之中，我們都看到了我們過去排棄的想法；這些想法再呈現在我們麵前的時候，就顯得相當的偉大。”
愛德華·豪斯上校，在威爾遜總統執政的期間，在國內及國際事務上有極大的影響力。威爾遜對豪斯上校的秘密谘詢及意見依賴的程度，遠超過對自己內閣的依賴。
豪斯上校利用什麽方法來影響總統呢？很幸運地，我們知道這個答案，因為豪斯自己曾向亞瑟·D·何登，史密斯透露，而史密斯又在《星期五晚郵》一篇文章中引述豪斯的這段話。
“‘認識總統之後，’豪斯說，‘我發現，要改變他一項看法的最佳辦法，就是把這件新觀念很自然地建立在他的腦海中，使他發生興趣——使他自己經常想到它。第一次這種方法奏效，純粹是一項意外。有一次我到白宮拜訪他，催促他執行一項政策，而他顯然對這項政策不表讚成。但幾天以後，在餐桌上，我驚訝地聽見他把我的建議當作他自己的意見說出來。’”
豪斯是否打斷他說：“這不是你的主意，這是我的？”哦，沒有，豪斯不會那麽做。他太老練了。他不願追求榮譽，他隻要成果。所以他讓威爾遜繼續認為那是他自己的想法。豪斯甚至更進一步，他使威爾遜獲得這些建議的公開榮譽。
且讓我們記住，我們明天所要接觸的人，就象威爾遜那樣具有人性的弱點，因此，且讓我們使用豪斯的技巧吧。
一個新布侖茲維克的人，在卡耐基身上應用了這項技巧，而使卡耐基照顧了他的生意。那時，卡耐基正計劃到新布侖茲維克去釣魚及劃獨木舟。於是他寫信給觀光局，向他們索取資料。很顯然地，卡耐基的名字和住址是被寄出去了，因為卡耐基立刻就收到了各個露營區及村道所寄來的無數信件、小冊子以及宣傳單。卡耐基被弄得頭昏腦脹無所適從，不知道選哪一個好。
有家營區的主人作了一件很聰明的事。他把他曾經服務過的幾個紐約人的姓名和電話號碼寄給我，並請我打電話給他們，讓我自己去發現他究竟有什麽好條件。
他很驚訝地發現，名單上竟有他所認識的一個人。於是他打電話給他，詢問他的看法，然後立刻打電報把抵達的日期通知那家營區。
其他人想向卡耐基強迫推銷，但另外一個人卻讓卡耐基把自己推銷出去。於是他勝利了。
如此看來，如果你想影響他人接受你的思想方式，規則是：
“讓他人覺得這個想法是他自己的。”
二 善於從他人的立場看待問題
拿破侖·希爾指出要試著去了解別人，從他的觀點來看事情。能創造生活奇跡，使你得到友誼。減少摩擦和困難。
記著，別人也許完全錯誤，但他並不認為如此。因此，不要責備他；隻有傻子才會那麽做。試著去了解他；隻有聰明、容忍、特別的人才會這麽做。
別人之所以那麽想，一定有一個原因。查出那個隱藏的原因，你就等於擁有解答他的行為——也許是他的個性——的鑰匙。
試著忠實地使自己置身在他的處境。
如果你對自己說：“如果我處在他的情況下，我會有什麽感覺，有什麽反應？”那你就會節省不少時間及減少苦惱，因為“若對原因發生興趣，我們就不太會對結果不喜歡。”而且，除此以外，你將可大大增加你在做人處世上的技巧。
“暫停一分鍾，”肯尼斯·古地在他的著作《如何使人們變為黃金》中說，“暫停一分鍾，把你對自己的事情的深度興趣，跟你對其他事情的漠不關心，互相作個比較。那麽，你就會明白，其他人也正是抱著這種態度！於是，跟林肯及羅斯福等人一樣，你已經掌握了從事任何工作的唯一堅固基礎——除了看守監獄的工作之外；也就是說，與人相處能否成功，全看你能不能以同情的心理，接受別人的特點。”
紐約州漢普斯特市的山姆·道格拉斯，過去常常說他太太花了太多的時間在整修他們家的草地、撥除雜草、施肥和剪草上。他批評她說一個星期她這樣做兩次，而草地看起來並不比四年前他們搬來的時候更好看。他這種話當然使她大為不快，因此每次他這樣說的時候，那天晚上的和睦氣氛就給破壞無遺了。
在明白了合作產生巨大的力量後，道格拉斯先生體會到他過去幾天來真是太愚蠢了。他從來沒有想到她整修草地的時候自有她的樂趣，以及她可能渴望別人為她的勤勞而誇讚她幾句。
一天吃完晚飯以後，她太太要去除草，並且想要他陪她一起去。他先拒絕了，但是稍後他又想了一下，跟她出去，幫她除草。她顯然極為高興，兩個人一同辛勤地工作了一個小時，但是也愉快地談了一個小時的話。
自那以後，他常常幫她整理草地花圃，並且讚揚她，說她把草地花圃整理得很好看，把院子中的泥土弄得好象水泥地一樣平坦。結果是：兩個人都更加快樂，因為他學會了從她的觀點來看事情——就是所看的事物隻是雜草也一樣。
吉拉德·黎仁柏在他的《打入別人的心》一書中評論說：“在你表現出你認為別人的觀念和感覺和你自己的觀念和感覺一樣重要的時候，談話才會有融洽的氣氛。在開始談話的時候，要讓對方提出談話的目的或方向。如果你是聽者，你要以你所要聽到的是什麽來管製你所說的話。如果對方是聽者，你接受他的觀念將會鼓勵他打開心胸來接受你的觀念。”
卡耐基經常在他家附近的一處公園內散步和騎馬。他跟古代高盧人的督伊德教徒一樣，隻崇拜一棵橡樹，因此，當卡耐基看到那些嫩樹和灌木，一季又一季地被一些不必要的大火燒毀時，覺得十分傷心。那些火災並不是疏忽的吸煙者所引起的。它們幾乎全是由那些到公園內去享受野外生活、在樹下煮蛋或熱狗的小孩子們所引的。有時候，火勢太猛，必須勞動消防隊來撲滅。
在公園的一個角落裏，立著一塊告示牌說，任何人在公園內生火，必將受罰或被拘留；但那塊牌子立在公園偏僻角落裏，很少人看到。有一個騎馬的警察，他應該照顧公園才對；但他並未盡職，火災繼續在每一季節裏蔓延。
有一次，卡耐基慌慌張張地跑到一位警察麵前，告訴他有一場火迅速在公園裏蔓延，希望他趕快通知消防隊；但他竟然漠不關心地回答，這不關他的事，因為這不是他的管區！卡耐基很失望，所以後來到公園裏去騎馬的時候，他的行為就象一位自封的管理員，試圖保護公家土地。剛開始的時候，他不會試著去了解孩子們的看法。
卡耐基一看到樹上有火，心裏就很不痛快，急於要做件好事，結果卻做錯了。他總是騎馬來到那些小孩子麵前，警告說，他們可能會因為在公園內生火，而被關進監牢去。卡耐基以權威的口氣命令他們把火撲息；如果他們拒絕，他就威脅要叫人把他們逮捕起來。他隻是盡情地發泄他的感覺，根本沒有想到他們的看法。
結果呢？那些孩子們服從了——心不甘情不願而憤恨地服從。等卡耐基騎馬跑過山丘之後，他們很可能又把火點燃了，並且極想把整個公園燒光。
隨著年歲的增長，卡耐基對做人處世有更深一層的認識，變得更為圓滑一點，更懂得從別人的觀點來看事情。於是，他不再下命令，而會騎馬來到那堆火前麵，說出大約象下麵的這一段話：
“玩得痛快嗎？孩子們。你們晚餐想煮些什麽？..我小時候自己也很喜歡生火——現在還是很喜歡。但你們應該知道，在這公園內生火是十分危險的。我知道你們這幾位會很小心；但其他人可就不這麽小心了。他們來了，看到你們生起了一堆火；因此他們也生了火，而後來回家時卻又不把火弄熄，結果火燒到枯葉，蔓延起來，把樹木都燒死了。如果我們不多加小心，以後我們這兒連一棵樹都沒有了。你們生起這堆火，就會被關入監牢內。但我不想太羅嗦，掃了你們的興。我很高興看到你們玩得十分痛快；但能不能請你們現在立刻把火堆旁邊的枯葉子全部撥開，而在你們離開之前，用泥土，很多的泥土，把火堆掩蓋起來，你們願不願意呢？下一次，如果你們還想玩火，能不能麻煩你們改到山丘的那一頭，就在沙坑裏生火？在那兒生火，就不會造成任何損害..真謝謝你們，孩子們。祝你們玩得痛快。”
這種說法有了很不同的效果！使得那些孩子們願意合作。不勉強，不憎恨。他們並沒有被強迫接受命令。他們保住了麵子。他們會覺得舒服一點，卡耐基也會覺得舒服一點，因為他先考慮到他們的看法，再來處理事情。
在個人問題變得極為嚴重的時候，從別人的觀點來看事也可以減緩緊張。
澳洲南威爾斯的伊麗莎白·諾瓦克曾講：“我過了六個星期而沒有付出買汽車的分期付款，負責我買車子分期付款帳戶的一名男子打電話來，不客氣地告訴我說，如果在星期一早晨我還沒有出122 塊錢的話，他們公司會采取進一步行動。周末我沒有辦法籌到錢，因此在星期一一大早接到他的電話的時候，我聽到的就沒有什麽好話了。但是我並沒有發脾氣，以他的觀點來看這件事情。我真誠地抱歉給他帶來了很多的麻煩，而且由於這並不是我第一次過期未付款，我說我一定是令他最頭痛的顧客。他說話的語氣立刻改變了，並且說根本不是令他頭疼的顧客。他還舉出好幾個例子，說明好些顧客有時候極為不講理，有的時候滿口謊言，更常有的是躲避他，根本不跟他見麵。我一句話不說，讓他吐出他心裏的不快。然後根本不需要我請求，他說就算我不能立刻付出所欠的款額也沒有關係。他說如果我在月底先付給了20元，然後在我方便的時候再把剩下的欠款付給他，一切沒有問題。”
明天，當你請求任何人把火熄掉，或請求他買你的產品，或請求他捐出50 元給紅十字會之前，何不暫停一下，閉上眼睛，試著從別人的觀點仔細想一想整件事？問問你自己：“為什麽他應該這麽做？”不錯，這要花費很多時間，但這能使你結交到朋友，得到更好的結果：減少摩擦和困難。
“在會見某人之前，我寧願在他辦公室前麵的人行道上多走兩個小時。”
哈佛商業學院的唐哈姆院長說，“而不貿然走進他的辦公室，腦海中沒有清晰的概念，不知道該說些什麽，也不知道他——根據我對他的興趣及動機的認識判斷——大概會怎麽回答。”
這段話太重要了，為了強調它的重要，在此再重述一遍：
“在會見某人之前，我寧願在他辦公室前麵的人行道多走兩個小時，而不願貿然走進他的辦公室，腦海中沒有清晰的概念，不知道該說些什麽，也不知道他——根據我對他的興趣及動機的認識來判斷——大概會怎麽回答。”
因此，如果你想改變人們的看法，而不傷到感情或引起憎恨，規則的第8 條是：
“試著誠實地從他人的觀點來看事情。”
三 請求對手的幫助
人類天性中最深切的動力是“做個重要人物的欲望”。請對方幫你一個忙，不但能使他自覺重要，也能使你贏得友誼與合作。
有一次卡耐基乘汽車到法國內陸旅行，迷失了方向。於是就停下老舊的福特車，向一群農人請教，到下一個市鎮該走哪條路。
這麽一問，效果驚人。那些穿著木鞋的農人，認為所有的美國人都是有錢的。那裏汽車很少，這部汽車對他們來說簡直是稀奇物。美國人會坐汽車旅行法國，必定是百萬大富翁了。可能就是汽車大王亨利·福特的親戚。但他們卻知道一些卡耐基不知道的事情。卡耐基比他們有錢，但卡耐基得畢恭畢敬地向他們請教到下一個市鎮該走哪條路。這就使他們覺得非常的重要，立刻七嘴八舌起來。有一個家夥為了這稀有的機會而興奮得不得了，命令所有的人都不要講話，他要獨自享受這指示方向的快樂。
你自己不訪也試試這項原則吧。下一次你在一個陌生的城市迷了路，攔住個經濟狀況和社會地位都低於你的人，向他請教說：“我不曉得能不能請你幫我一個小忙，告訴我怎樣才能到某某地方？”如果你能這樣做，相信你會收到良好的效果的。
本傑明·富蘭克林就運用這項原則，把一個刻薄的敵人變成了他一輩子的朋友。在那個時候，富蘭克林還是一個年輕人，他把所有的積蓄，都投資在一家小印刷廠裏。他又想辦法使自己獲選為費城州議會的文書辦事員。這樣一來，他就可以獲得為議會印文件的工作。那樣可以獲利很多，因此他當然不願意失去文書辦事員的職務。可是出現了一項不利的情形。議會中最有錢又最能幹的議員之一，卻非常不喜歡富蘭克林。他不但不喜歡富蘭克林，還公開斥罵他。
這種情形非常的危險，因此，富蘭克林決心使對方喜歡他。
但是，怎樣做呢？這是一個難題。給他的敵人一點點小惠？不可以，那樣會引起他的疑心，甚至輕視。
富蘭克林太聰明了，不會弄出那樣的窘境。於是，他采取了一個相反的辦法，他去請求敵人來幫他一個小忙。
富蘭克林向他的敵人借10 塊錢？不是！他所請求的，令對方覺得非常的高興——這個請求觸動了他的虛榮心，使他覺得獲得了尊重。這項請求，很巧妙地表示出富蘭克林對對方的知識和成就的仰慕。
下麵就是富蘭克林自己敘述的經過：
“聽說他的圖書室裏藏有一本非常稀奇而特殊的書，我就寫給他寫一封便箋，表示我極欲一睹為快，請求他把那本書借給我幾天，好讓我仔細地閱讀一遍。
“他馬上叫人把那本書送來了。過了大約一個星期的時間，我把那本書還給他，還附上一封信，強烈地表示我的謝意。
“於是，下次當我們在議會裏相遇的時候，他居然跟我打招呼（他以前從來就沒有那樣做過），並且極為有禮。自那以後，他隨時樂意幫忙，於是我們變成很好的朋友，一直到他去世為止。”
富蘭克林去世已經150 多年，而他所運用的心理辦法，也就是請求別人幫你忙的心理辦法，可以說對我們今生今世都有效。
例如，安塞爾就運用這項辦法獲得很大的成功。他是鉛管和暖氣材料的推銷商，多年以來一直想跟布洛克林的某一位鉛管商做生意。那位鉛管商業務極大，信譽出奇的好。但是安塞爾從一開始就吃足了苦頭。那位鉛管商是一位喜歡使別人窘迫的人，以粗魯、無情、刻薄而著稱。他坐在辦公桌的後麵，嘴裏銜著雪茄，每次安塞爾打開他辦公室的門時，他就咆哮著說：“今天什麽也不要！不要浪費我的時間！走開吧！”
然而有一天，安塞爾先生試試另一種方式，而這個方式，就建立起了生意上的關係，交上了一個朋友，並得到可觀的訂單。事情是這樣的：
安塞爾的公司正在商談，準備在長島皇後新社區買一家公司。那位鉛管商對那個地方很熟悉，並且做了很多生意，因此那一次，當安塞爾去拜訪他時，就說：“先生，我今天不是來推銷什麽東西的。我是來請你幫忙的。不曉得你能不能擠出一點時間和我談一談？”
“我們的公司想在皇後新社區開一家公司，”安塞爾先生說，“你對那個地方了解的程度和住在那裏的人一樣，因此我來請教你對這點的看法。”
這位鉛管商立刻對他客氣起來：“請坐請坐”，他拉了一把椅子。接著談就是一個多小時，他詳細地解說了皇後新社區的特性和優點。他不但同意那個分公司的地點，而且，還告訴安塞爾一個批發鉛管公司應如何去展開業務，怎樣才能做得更好。另外，他還把家務的困難和夫婦不和情形也向安塞爾先生訴苦一番。
“那天晚上當我離開的時候，”安塞爾先生說，“我不但口袋裏裝了一大筆的訂單，而且也建立了堅固業務友誼的基礎。這位過去常常吼罵我的家夥，現在常和我一塊兒打高爾夫球。這個改變，都是因為我請他幫個小忙，而使他覺得有一種我是‘重要人物’的感覺。”
我們來看一封肯·戴克的信，並對他如何技巧地運用“請幫個小忙”的心理方法，來加以研究。
幾年以前，戴克對於去函給商人、包商、建築師，請他們提供資料卻總是不能得到他們的回信而深感苦惱。
在那個時候，他寫給建築師和工程師的信，得到回複的很少能夠達到1％。如果能夠達到2％，就算很好了，如果達到3％，那就是很了不起了。10％？那就要高興地大叫是奇跡了。
但下麵的這封信，卻得到了幾乎是50％的回信..比奇跡還要好5 倍。
而回來的信，有的竟長達兩三頁。信裏都充滿了善意的建議和合作的態度。
下麵就是這封信，請你看看所應用的心理方式——有些時候，甚至在遣詞用字方麵也要注意到對方的心理。
當你閱讀這封信的時候，請特別注意字裏行間的意思，試著分析一下，得到這封信的那個人的心理反應會怎樣。找出它為什麽會製造出比奇跡還要好5 倍的成績。
先生大鑒：
弟目前麵臨一項困難，不知能否敬請惠予協助？
一年以前，弟一再建議本公司說，建築師最需要的東西之一是一本目錄，如此才能使建築師知道本公司所有整建房屋的建築材料，以及其零件的情形。
謹隨函附上印成的目錄——為此類的第一本。
但是目前我們現有的材料，已經減少。當弟向本公司總經理報告這種情況時，他說不反對再印一版目錄，但必須弟先行提出滿意的資料，證明印成的目錄，確實發揮了功用才行。
因此，弟勢必要麻煩先生，不揣冒昧，敬請先生及全國各地的另49 位建築師，擔任這件事情的裁判。
為了易於提出資料，弟特在本函背後列出幾點問題。如先生能惠予賜答，以及如能再另行提出寶貴意見，再將此信投入附上已經貼好郵票的信封裏，弟將不勝感激，視為對弟個人的一項恩助。
當然，這不需先生負擔任何責任，而目錄之停印，或根據先生寶貴經驗和意見而加以修改再版，端視先生之裁定。
不論如何，弟當感謝先生的合作。
敬訟大安展業部經理肯·戴克敬上
還有一點需要注意。根據以往的經驗，有些人在看完這封信以後，就一成不變地運用了這種心理的方式，但他們過分注重大捧別人，而不是出自真心誠意，因而淪於阿諛之詞或違心之論。那樣，就不能收效了。
記住，我們都希望得到別人的鑒識和看重，都願意盡一切的努力去得到。
但沒有人會喜歡違心之論，和阿諛奉承之詞。
這裏有必要再重複一次的是：運用本書所說的原則，如要奏效的話；必須出自真心。這裏並不是要教各位一套陰謀詭計，而隻是談些新的生活方式。
輕鬆愉快的對話也需要交談時的融恰。
我們日常與人談話的目的，不外有基於意誌的、基於感情的、基於求知的。用淺顯一點講法，就是：基於意誌的，你心裏想些什麽就要用談話宣泄出來，有心事埋在心中而不能說出來，確實是一種很大的痛苦。所以有許多人寧願花很多代價去保持三兩知已朋友，以便有事時向他們傾訴。另一種“基於意誌”的情形是：你企圖用說話去左右別人的意誌，比如你請求別人辦一件事，別人答應了你，這是你已左右了別人的意誌。
基於感情的，是我們平素所謂聯絡感情，其目的是由於彼此的談話，使雙方感情有所增進。
基於求知的，是你想認識某一種事物，或為了某一事物而請教別人，這都屬於求知類。
以上的分類，雖然出於談話藝術家之口，但我們在日常應酬中，也不妨記住，你對每一個人應酬的目的屬於那一類。意誌的？感情的？還是求知的？
在確定了以後，就可以進行。要謹記，你是要成功，而不是要失敗，朝著目標前進，不要節外生枝，做一些和目標背道而馳的事情。
有許多人應酬之所以失敗，乃因為他“明知故犯”。比方說，你明知有求於人必須出於禮貌，但你對著你的朋友怒目橫眉。
的確有許多人是這樣的。但這是要不得的。
同是一句話，措詞略有不同，效果相差太遠。例如，說“郵筒在哪裏？”
和“在哪裏有郵筒”，有不同的答案。因為你講的不一樣，聽來便有差異，這一點在應酬時應該特別留心。
以講究衣著出名的美國電影明星辛西婭·吉布，某次出席一個聚會，穿的是一件紅色的大衣。第二天，許多親友和記者來問及那件紅大衣的事，問法有如下的不同：
“吉布小姐，明天你穿什麽顏色的大衣呀？”（自由式）
“吉布女士，你昨天穿了件大衣，是紅色，還是什麽顏色？（半自由式）
“是紅的麽？”（肯定式）
“不是紅的吧？”（否定式）
“是紅的，還是白的？”（選擇式）
“是深紅還是淡紅的？”（強迫式）
吉布事後對人說，她最不開心是聽到“否定式”的發問，對於強迫式也不感到愉快。她笑道：“他們何不問我那大衣是淺綠還是深綠？那樣，我會爽快地答他‘是紅的’。”
否定的方式常會使話的意義模糊不清，比方：
“你昨晚喝醉了酒所以沒有回家麽？”有一天我在公共汽車上聽見一個女學生問她的同學：“你覺得這個假期的電影不算沒有好看的吧？”
我聽不見對方的答話，因為我一時也想不出如何答她，答“有”呢？還是“不算沒有？”實在是因為她的問題令人難解。
聰明人都喜歡用間接法來應酬，但是大都加以濫用，所以有時弄巧成拙。一般來說，凡是可能直接使對方難過，或有所損害的，都以用間接法為宜。
要知道別人的年齡，直接詢問也常會得不到好結果，尤其是問女性今年多少歲，簡直會被對方認為是一種侮辱。被選為日本第一號保險推銷員的原一平其人，卻常用以下的方法問別人的年紀。他先問對方：“你看我今年有幾歲呀？”對方說：“34 或35 歲吧？”原一平就答：“你猜中了，我今年34，你呢，我看是42 或43 吧？”（故意把對方估計年輕一些）
“哪裏，我今年48 歲了。”
先用一種方法向對方示以敬意，就是間接法的精髓。比方說，你看見一個婦人大腹便便，你與其問她：“你有孕麽？”就不如說：“恭喜你！”
俗語說：“朋友有厚薄。”不少是由朋友的介紹而認識的朋友，這種朋友談不上“老友”，隻能說是“新交”。對朋友的應酬，如果你和對方認識，是由於另外一位朋友介紹的，如果遇到這種情形，又要和他辦事，應該先把這事通知那位朋友。假如你和對方直接交往，由來已久，那又例外，不然的說，通知那位朋友是絕對有必要的。
拿破侖·希爾有一位朋友，他有一種很不好的習慣，你今天介紹他認識一個朋友，第二天，他就直接找那朋友，而且不再找機會讓三個在一起碰頭，這個人，朋友們給他一個外號，叫做“直線電話”。凡是受過一次教訓的，以後再也不敢介紹朋友給他認識，因為他這種“直線”做法。萬一對方把事情告訴那朋友，那位朋友就會極不開心。
所以，記著，假如你打算去拜訪某甲，托他辦一件事，而某甲是某乙剛在不久以前介紹你認識的，你應該把事情告訴某乙，這樣是有利無害的，說不定某乙還會傾力相助。
同時，要先了解對方的個性，對方是熟朋友，這事固然不在話下，如果不十分相熟的，更應設法研究一下。
沒有經過準備的應酬，成功率往往很低，並且往後會遭遇到很多障礙。
在經過幾十年的爭鬥後，美國最大的汽車公司——“通用”汽車公司和日本“豐田”汽車公司組織了一個聯合公司。在加利福尼亞州“通用”的雷蒙德工廠合作生產汽車。兩個競爭角逐的“冤家對頭”握手言歡。
聯合建廠的建議是“通用”汽車公司總裁勞格·史密斯提出來的。因為他看到，在競爭日趨激烈的世界汽車市場上，日本汽車正以其成本低、價格廉而後來居上，“蠶食”著一直在汽車市場上占統治地位的、美國的地盤。
盡管“通用”想盡了改進汽車製做的辦法，仍難以在這場競爭中致勝。史密斯從長遠著眼，提出了同日本廠商的聯合建議，而“豐田”也欣然響應。因為這兩家世界第一、三位的汽車廠家都有各自的明確意圖，對於豐田，可以避開美國貿易保護主義的障礙，獲取更大的利潤。對於通用，則可以深入了解豐田生產管理的第一手資料，借鑒豐田的經驗。
拿破侖·希爾認為，如果不能打敗他們，就和他們結合。這是許多成功人士的競爭策略。
四 化衝突為合作
團結能和平共存，分裂則會水火不容。
強調差異就會發生衝突，降低差異可以將衝突轉化成合作其實你和大部分人的溝通應該都很順利，隻不過和少數的人溝通有困難。下麵我們要喚醒大家對一些溝通技巧的注意。其實這些技巧你早已開始使用了，隻是不自覺而已。希望這些技巧能讓你和你所關心的人建立互相信任的關係。一旦你了解這些技巧之後，便可以把和頭痛人物的關係由衝突轉向合作。
（一）兩種基本技巧：同化和轉向
到底是什麽原因使有些人容易相處，有些人卻難應付？為什麽你和甲相處甚歡，和乙相處時起衝突？這些問題的答案是：團結則和平共存，分裂則水火不容。衝突的產生是因為太強調人與人之間的差異，結果兩者之間距離愈遠，於是就愈快落入衝突的深淵了。
如果把焦點放在別人和自己的共同點上，則與人相處就要容易些。我們和朋友或是難纏人物都可能起衝突，其中的差別在於和朋友的衝突會因彼此共同的立場觀點而緩和。成功的溝通靠的就是在把互動轉向新結果之前，先找出共同的立場觀點，很顯然，減少差異是成功應付難纏人物的不二法門。
要減少差異就必須把同化和轉向帶過來。所謂的同化是以行為來減少人我之間的差異，設身處地為別人著想、以達成共同的觀點，同化所產生的結果是彼此的關係愈加融洽；轉向是利用融洽的關係來改變互動的軌道。
同化是一項基本的溝通技巧，當人們擁有共同眼光、彼此關心，或是想加深關係時，很自然地就會用上這項技巧，也許你會很訝異，其實同化是時常出現在你的生活中的。
舉例來說，你是不是曾經在和別人談話的時候，意外地發現，你們倆個是在同一個地方長大的？有了這樣的發現，差異就減少了，彼此也就感到更加親近，這就是同化的經驗。
你是不是曾經有過和朋友一起去餐廳，看著菜單，問道：“想吃什麽？”
其實你並不是真的想知道對方的口味，而是發了友誼的訊號，如果對方在飯前點了杯飲料，你也跟著點，那也是相同化的例子。
要是你看到自己的孩子從遊樂場回來，膝蓋受了傷，眼中含著淚光，你會怎麽做？如果對孩子的愛很強烈，你不是把孩子抱起來和他眼光相對，就是彎下身來讓孩子看到你關懷的眼神。你甚至可能把手放在膝蓋上，皺著眉頭，以擔心的聲音說：“痛不痛？”這也是一種同化，證明你關心孩子。
你有沒有發現在和鄉音重的人談話時，你自己說話腔調也有點像他們？
如果是這樣的話，那是你想象和喜歡的人打成一片自然表現。
如果你曾經打扮得很正式地到某個地方去，結果卻發現其他人都穿短褲、T 恤，就能體會什麽是格格不入的感覺了！
同化的方法有很多種。你可從臉部的表情，反應的多寡，和身體的動作來和別人同化；也可以在語言上以音量和速度和別人同化；甚至利用言辭來傳達共同的觀念。和自己喜歡的人，或是目標相同的人同化是再自然也不過的事情；和你認為難纏的人格格不入也是天經地義的事。不過不能同化的結果卻是相當嚴重的，因為如果不消除彼此的歧異，那麽歧異便會成為日後衝突的導火線。
沒有人會跟和自己作對的人合作。在人際關係中沒有中間地帶，每一個人都在有意無意間想知道：“你是不是和我站在同一邊？”人我之間的關係不是熟悉就是冷漠，不是立場相同，就是南轅北轍。信不信由你，在這一點上，你和你眼中的頭痛人物倒是一致的。
重點：不管是傾聽以了解他人，或是要人了解自己說的話，同化總是發生在轉向之前。唯有先利用同化，和你的頭痛人物建立一些關係之後，你才能改變互動的軌道方向，獲致人生價值的結果。
在下麵的策略中，你可以學到和難纏人物連成有效溝通的同化和轉向技巧。請你一邊閱讀一邊想想，是不是曾經成功地運用過這些策略。而且也可以想像下次再用這些策略會是什麽情況。
（二）以身體語言和臉部表情來同化
有些人可以用手說話，有些人則隻會用嘴巴說話；有人幾乎對所有人都禮貌地微笑，有的人則對每個人都皺眉頭，還有的人高深莫測；有些人站著說話，有些人則喜歡坐著說話；有些人彎腰駝背，有的人則抬頭挺胸，還有的人則喜歡靠著家具。這些不同的風格都可能成為被人誤解、產生幻覺和誤會的原因。用手勢說話的男人常認為隻用嘴巴說話的女人墨守成規；而隻用嘴巴說話的女人，則認為人說話時手舞足蹈根本是失去控製；喜歡微笑的人，認為老是皺眉頭的人令人討厭；而喜歡皺眉頭的人，則認為喜歡微笑的人不是“笑麵虎”就是“傻大個兒”。
如果人們相處甚歡，很自然地彼此的動作、表情和神韻都會很相似。如果你和一個翹著二郎腿的朋友相談甚歡，過了一陣子你也會同樣地翹起腿來。要是這個朋友放下腿來，身體往前傾，過不幾分鍾，你也會做同樣的動作；如果人們對你笑，你也會報以微笑；他們告訴你煩心的事，你也會表示關心；如果他們用手勢來表達，你也會做同樣的回應。甚至，如果對方抓抓頭，你可能也覺得頭上同一個地方很癢。其實，如果你能把自己和溝通良好的人交談情形錄下來，再把帶子快轉，你就會發現這種交談有多象“老師說”
的遊戲。
請把今天剩下的時間用來觀察你是如何與別人同化，而別人又是如何與你同化的。或從遠處觀察兩個人，注意他們非語言動作同化的過程。如果你看一對夫妻在吵架，那麽注意看看他們之間一定很少有同化，但卻有許多不一樣的動作。非語言的同化大部分都是自然發生，而且通常雙方都不自覺。
同化會使人我之間產生信任和合作的氣氛，反之則容易有不信任和不合作的感覺。在有害氣氛下應付頭痛人物有一種方法，就是故意在身體動作、臉部表情上盡量與之同化，同化所發生的訊號是：“我跟你是同一戰線的！我不是敵人！我對你的言行感興趣！”
非語言的同化不可多到引起對方的注意，讓人覺得你是在嘲弄他們。把對方從頭到腳都加以模仿是不必要的。通常隻有當你跟別人相處融洽時，才會產生行為的同化。在正常的情形下，模仿動作上的改變，是會有時間落差的。有時候，非語言的同化會同中有異。你有沒有注意過喜歡抖腳的人？開始和他們一起時你可能不會抖腳，但是要不了多久，你可能會跟著同樣的節奏不由自主地抖來了。
有一種動作是你永遠都不應該被同化的，那就是對你有敵意的動作，如果有人對你揮拳大叫：“我覺得你真是個笨蛋！”千萬不要以相同的方式對待：“我覺得你也是個笨蛋！”這並不是同化。我們不讚成以暴製暴，處理侵略性的同化之道是故意淡化。
（三）以聲音的音量和速度來同化
如果你要和人們溝通成功，自然會在音量和速度上同化，如果對方說話愈來愈大聲，你也會愈說愈大聲；如果對方愈說愈快，那麽你也會加快速度。
說話快的人喜歡速度感，說話慢的人則享受自在感；安靜的人不喜歡吵鬧，愛熱鬧的人卻喜歡大聲。如果你不能在音量和速度上與人同化，最後可能會落得自說自話，或是和人產生重大的誤會。
有一對母女抱著最後一線希望來尋求谘詢，希望化解彼此間無法調解的差異。我們注意到當母親對女兒生氣的時候，溝通的速度會加快。但是除了生氣，她的溝通速度也會因其他的理由而加快。先不管母親說話加快速度的原因是什麽，女兒的反應就是退縮。女兒不再聽母親說的任何事，倒不是因為所說的內容，而是因為說話的方式。母親覺得這種情形令人失望至極，不可避免地會發脾氣，於是當女兒就要更加退縮了。過了一段時間，她們的距離愈來愈遠，甚至到了必須彼此吼叫的地步。
很不幸的，許多親子關係的情況正是如此，問題不是愛得不夠，而是同化得不夠。我們把這個關鍵告訴這對母女，幫助她們注意彼此溝通的差別，後來她們也都開始改變了自己的行為。當母親了解了如何跟女兒說話，女兒才能多注意時，她開始刻意放慢說話的速度，也就是她用女兒可以接受的速度來表達了。
其實女兒也同樣急切地想要和母親有良好的溝通，而不是不斷地聽到騷擾之聲。因此她開始努力注意媽媽所說的話，而不去管說話速度的問題，因為她知道速度快不見得代表生氣。
（四）學會傾聽才能了解人
1、人人都需要被傾聽和被了解。
一個以言語表達自我的時候，會希望聽他說話的人能有所回饋，也希望別人能了解他們。即使在這些說話的人連自己也不了解自己的情況下，也希望能獲得別人的了解，當一個心煩意亂的人想要表達自己的情感和想法時就是如此。不過如果同時有兩個以上的人想要被傾聽和了解，但是卻沒有一人願意這樣做，那麽爭吵或是避不見麵幾乎就不可避免了。因此，溝通高手在嚐試讓人傾聽和了解之前，會把傾聽別人和了解別人列為第一目標。
這裏要告訴你一個壞消息：我們的傾聽策略需要你在最不願意的時候，先把自己被傾聽和了解的需求擺在一旁。不過，也有好消息：憑著幫助頭痛人物完全地表達他們自己，他們能夠、甚至願意聽你說話的可能性就增加了。
實際上，如果一個人有了被傾聽和被了解的經驗，他就不會對自己的想法和感情念念不忘。這麽一來，他們就會敞開心門，要他們傾聽你的話也就容易多了。
2、學習傾聽
大多數人一生中有百分之七十到百分之八十的時間都在從事某種形式的溝通：寫作、說話或傾聽。我們很多人都曾經上過教人如何寫作、閱讀、說話的課程，這些課程可以在中學、專科和大學中找到。但在學校、企業環境中都找不到正式的訓練傾聽的課程，而“傾聽”無疑是溝通過程中最重要的技巧。
懂得如何傾聽的人最有可能做對事情、取悅上司、贏得友誼，並且把握別人錯過的機會。傾聽對傳奇人物約翰·洛克菲勒非常管用，有一次他說：
“我們的政策一直都是：耐心地傾聽和開誠布公地討論，直到最後一點證據都攤在桌上才嚐試達成結論。”洛克菲勒以謹慎著稱，而且似乎經常很慢才做決定，他拒絕倉促下決定，他的座右銘是：“讓別人說吧。”
如果你多練習一下高爾夫球，你隻能在分數上看出些細微的差異；但是，一點點的傾聽練習就可以創造驚人的結果。假如你注意聽經理要求你做的事，就增加了做對的機會，而且不必要重做；如果你注意聽別人告訴你的方向，就比較不會走錯路；如果你注意傾聽顧客真正的需求，就可以避免浪費時間、金錢在他們不要以及不會買的東西上。
以下是一些重要的傾聽原則：
(1)傾聽是一種主動的過程。在傾聽時要保持心理高度的警覺性，隨時注意對方傾談的重點，就象遊擊手飛撲接住強力滾地球一樣。
(2)切勿多話。同時說和聽並不容易。億萬富翁富卡以說得少聽得多而著名。大家都知道，他曾在重要的業務會議中從開始坐到結束不發一語。有一次他告訴我：“上帝給了我們兩隻耳朵，卻隻給我們一張嘴是有原因的，我們應該聽得比說得多。”為了避免說得太多而喪失開發業務的機會，有些訓練者建議利用“火柴燃燒法”：假想你的手上拿著一支燃燒的火柴，當你認為火焰即將燒到手指時，停止說話，尋求其他人的回應。
(3)切勿耀武揚威或咬文嚼字。你說話的對象可能會因為你的態度而膽怯或害差，他們可能因為不想聽起來口齒不流利而變得自我保護。即使你是某一個話題的專家，有時仍應學習保持沉默，同時表示你希望知道得更多。
(4)表示興趣。沒有比真心對人感興趣更使人受寵若驚了。瑪麗·凱說，你想象你碰到的每個人脖子上都掛了一個牌子：“讓我感覺我的重要性。”
告訴別人他們給人的感覺時要謹慎，但是你可以問：“聽了我告訴你別人對你的感覺後，你覺得怎麽樣？”
(5)專心。在別心不焉，你可以練習如何排除使你分心的事物以培養專心的能力。
(6)切勿遽下論斷。聽聽別人怎麽說。你應該在確定知道別人完整的意見後才作出反應，別人停下來並不表示他們已經說完想說的話。
(7)切勿花所有時間去思索你的下一個反應。
在課堂上話最多的學生通常不是成績最好的學生。這是因為經常發言的人，並沒有注意傾聽講師或其他學生的講話，而是將所有時間都花在思索他們下一步要說什麽。
(8)鼓勵別人多說。稍加運用加強理論就會有很大的作用。我們有時在談話或訪問時會先言不及義的聊一聊，隨後才出現精辟的見解、有意義的陳述，或有價值的信息，此時要以誠心的讚美來誇獎說話的人。例如：“這個故事真棒！”或“這個想法真好！”之後你希望對方再加強的行為就會出現。因此，如果有人做了你欣賞的事情，你應該伺機獎勵他。僅僅是良好的回應，就可以激發很多有用而且有意義的談話。
(9)聽意見而不隻是詞匯。嚐試在心中描繪出你所聽到的內容的藍圖。
(10)選擇性。
嚐試忽略枝微末節和廢話，專注於重要的事實。
(11)讓別人知道你在聽。方法之一是保持視線接觸，用你的眼睛和耳朵傾聽；另一方法是答話，偶爾說“是”、“我了解”或“是這樣嗎？”告訴說話的人你在聽，你還是有興趣。在日本，兩個日本人交談時所的答話稱為aizuchi，這個字由“ai”（一起做事）以及“zuchi”（鐵錐）所組成，代表兩個日本人講話時，會不時互相交換答話，所以聽起來像是兩個鑄劍師傅在敲打劍刃。我們的文化並不需要我們這麽認真，但是偶爾答一句話或點點頭並無壞處。
(12)無聲的停頓。如果你在談話中一直回答、點頭，那麽偶爾暫停反應或許可激發更寶貴的信息，這是新聞記者慣常采用的方式。許多人無法應付沉默或缺乏反應的場麵，所以他們會馬上發表意見打破沉默。
(13)停止焦慮。假如你的情緒不集中，你可能無法接受信息。
(14)對事不對人。別人或許有令你反感的態度，但是要訓練自己注意聽人家說話，即使是仇人說的話也有值得聽的事實。
(15)注意非語言性的暗示。對方嘴巴上說的話實際可能與非語言方麵的表達互相矛盾，學習去解讀情境。
(16)注意弦外之音。注意沒有說出來的話、沒有討論的信息或觀念及答複不完全的問題。
(17)記錄你所聽到的。在某些情況下拿出紙筆或錄音機可能造成反效果。但是，事後將主要的事實及重要的觀點做成筆記可能非常有用。假如你要用錄音機，先請求使用許可，然後盡量放在被訪問者視線以外的地方。因為當麥克風或錄音機直接放在麵前時，許多人會變得非常害羞，即使他們並不反對錄音，但他們的談話會因此變得過於謹慎。
(18)接受並提出回應。最好的方法就是把剛說過的重點複述一遍，你可以說：“為了確定我了解你要我做的是什麽，我重述我了解的情形是..。”
(19)善於利用聽到的東西。
特別是辦理業務的人員，應該注意傾聽顧客或準顧客的意見，同時利用這些意見達成銷售的任務。
失敗是正常的，頹廢是可恥的，重複失敗則是災難性的。