5.激勵往往比懲罰更有效

在藏獒群中，較高階層的藏獒並不滿足通過尾巴翹起的程度來滿足自己虛幻的權威，他們需要更為直接的利益分配，而藏獒群的分食製度正好滿足這一點：當藏獒群捕獲食物後，頭藏獒先食，在藏獒群分享獵物之前，藏獒首領會先品嚐含養分的心髒、肝髒和肺等部位。其次是身強力壯者，最後是弱小者，一次分食不夠，便組織再次進攻，隻有這樣，那些沒吃飽的餓藏獒才會拚命向前。藏獒群的最大好處就這樣最大限度地留給了貢獻最大的藏獒。

藏獒的這種行為這其實就是一種有效地激勵機製。

從企業管理的角度看，獎勵和懲罰都是常用的激勵手段，所不同的是獎勵是正向激勵，懲罰屬於負向激勵。

有一則寓言故事：

有一天，一個漁夫看到船邊有一條蛇，口中銜著一隻青蛙，看到垂死掙紮的青蛙，漁夫覺得它很可憐，便把青蛙從蛇的口中救出來放走了。但隨後，漁夫又對那條將要挨餓的蛇動了惻隱之心，便想給那隻蛇一點東西吃。因為身邊隻有酒了，漁夫便滴了幾滴在蛇的口中。漁夫為自己的善舉感到快樂，他認為這真是一個皆大歡喜的結果。僅僅過了幾分鍾，漁夫聽到有東西在叩擊他的船板，他低頭一看，幾乎不敢相信自己的眼睛，他看見那條蛇又回來了，而且嘴裏咬著兩隻青蛙——正等著漁夫給它酒的獎賞。

可以分析兩種激勵模式的不同：人們都渴望激勵，激勵則對人產生積極向上的作用，獎勵與期望的行為直接掛鉤，因而形成一個正向激勵，從而強化了期望的行為。人們非常反感處罰，處罰雖然讓人有恐懼作用，但人們更厭惡處罰，處罰對人的行動產生發麵影響，而處罰則將不當行為與所受處罰形成一個負向激勵，僅在不當行為和接受處罰之間形成了平衡，並沒有使正確的行為得到有效強化。即使再進一步說，懲罰可能會讓人停止做某事，但是仍然不會激勵他們像預期中一樣主動移往持續改善的方向，這就是獎勵比懲罰有效的原理。

有一家公司的老板經常到各個專櫃去暗訪，一次他發現一個專櫃的銷售人員在隔壁的櫃台玩遊戲機，他非常生氣，但是他沒有發火，而是極為克製地走到櫃台前，這時玩遊戲的導購看到老板，非常不好意思馬上跑回了櫃台。之後老板對她說：這一次我不處罰你，如果再有一次，我就罰你200元錢！沒有多久老板又來檢查，他驚奇的發現那個導購員還在玩電子遊戲，他簡直氣壞了，當時命令扣了她200元。之後，他的朋友問他那個導購後來怎樣，那個老板頗為得意地說：“自從扣了錢之後，那個導購再也沒有玩過遊戲，我這個人很講道理，第一次給你機會，第二次還犯，我就會重重地處罰，這一點我的屬下都很讚成”。

朋友聽到這裏筆者微微一笑，對方老板不解地問為何發笑。朋友解釋到：罰錢可以解決部分問題，但是並不能解決所有的問題，甚至不能夠解決根本問題。處理這個導購的關鍵不是處罰她，而是要分析她為什麽會玩遊戲，否則她可能不玩遊戲了，改玩手指頭了，你是否仍然會罰她200元。就算她什麽也沒有違反，坐在那裏發呆，你怎麽辦？因此，問題的關鍵在於，為什麽她會玩遊戲而不是在工作。

聽到這裏老板有些發呆，事實上他從來沒有這樣想過問題，他一直覺得自己做得很好。這個導購的最大問題是：她把工作看作是為了老板在工作，而不是為了自己在工作。這才是問題的關鍵，也就是自覺性問題，因此必須讓這樣的員工從思想上認識到，工作不是為了老板，是為了他自己、為了他的孩子、為了他的父母，他有責任及義務工作好，隻有這樣才能夠真正地解決這個員工的問題。

事實上，這樣的問題每天都在企業發生，我們僅僅是粗暴地強製執行了，作為上司來說罰員工的錢是非常容易的事情，甚至開除一名員工也是非常容易的事情，但那隻能夠證明我們的無能，因為我們沒有從根本上樹立起員工的自覺意識，自主地工作，再強的管理措施也是沒有用的，這一點尤為重要。

很多的企業是在罰錢的文化中成長起來的，在強有力的製度管製下，員工被培養為一台沒有頭腦的機器，在罰錢的大棒下麵，他們更多的知道了“不應當做什麽”，而並不清楚“應當作什麽”。它的表現形式就是員工都負責任，又都不負責任，沒人要求就可以什麽都不做。

激勵的文化，更多的體現在對員工的關懷上，尤其是思想上的關懷，員工來工作當然是為了掙錢，但是在掙錢的同時，他也需要別人的認可與幫助。

對於企業管理而言，獎或罰都隻是手段，在企業管理中重要的不是獎勵或懲罰，重要的是如何把獎懲與要導向的結果有機聯係起來。我們要通過獎罰實現什麽目的，脫離了目的實施獎懲是毫無意義的。

在幾乎每一個公園裏都寫著“凡偷盜花木者罰款若幹”。但在紐約市的一個植物園裏卻寫著“凡舉報偷盜花木者，獎勵若幹”。結果在前一類公園中，花木被竊的事時有發生，而在紐約這家植物園，花木保護得很好。

愛美之心人皆有之，順手牽羊地偷幾束公園的花就難以避免。掛上“愛護花木，人人有責”或者“請君自重，勿折花木”之類的警示牌，幾乎沒什麽用--麵對頑固的人性，道德說教是軟弱無力的，必須有一種保護花木的機製。

為什麽公園管理者變處罰為激勵會收到如此的效果呢？其中的奧妙是什麽呢？

盡管偷盜花木被懲罰，但被管理者發現的風險並不大，畢竟不是滿公園都站著管理者。當對舉報者進行獎勵時，公園的遊人受此激勵都成了管理者，偷盜花木被發現的可能性太大了，成了一件風險極大的事，居心不良者當然不敢有所作為了。在這種情況下，對公眾監督的激勵當然比對偷盜花木者的懲罰要有效得多。

“罰款若幹”是懲罰機製，舉報者獎勵若幹是激勵機製。從這個例子中可以看出，激勵比懲罰有效。

其實這樣的例子過去和現在都不少見。

在20世紀初，工人怠工是一個令工廠主防不勝防，極為頭痛的問題。雇了拿摩溫（工頭）監督工人，發現怠工即開除，懲罰夠重的了，但作用並不大。總不能每個工人一個拿摩溫，即使這些拿摩溫再敬業，也監督不過來。後來福特汽車公司采用了遠遠高於市場工資的效率工資，怠工奇跡般地消失了。

效率工資的激勵作用在於改變了工人的思想認識，調動了工人們的積極性。當企業支付市場工資時，工人們的認識是這樣的：不怠工收入並多收入，但可以多享受一些自由時間；怠工即使被發現，開出後還可以在其他企業找到相同工資的工作，獲得相同的收入，何況被發現怠工的可能性並不大。當企業支付市場工資時，被一個企業開除可因此，怠工的成本低，怠工就司空見慣了。但當企業支付效率工資時，被開除後難以找到這樣高工資的工作，不怠工可以得到更高的收入。這樣工人自然就不怠工了。

激勵與懲罰要達到的目的是相同的，或者說它們的收益是相同的。但這兩種機製發生作用的方式不同成，效果自然也就不同了。采用激勵機製時，其作用是自發的，行為者按激勵所要達到的目的去行事，簡單而見效。