傾聽的“5個層次”

在企業內部，傾聽是管理者與員工溝通的基礎。但是在現實中，很多人並沒有真正掌握“聽”的藝術。

著名的谘詢大師，史蒂芬·柯維博士認為傾聽主要有5種連續的層次：

第一個層次是完全不用心傾聽，我們可以用忽視某人來形容，你心不在焉，隻沉迷在自己的世界；

第二個層次是你假裝在傾聽，你可能會用身體語言假裝在聽，甚至重複別人的語句當作回應；

第三個層次是選擇性地傾聽，你確實在聆聽，“哦，我記起來了，讓我告訴你……我也有同感……對呀，你剛才說的我完全明白，我也曾有過類似的經驗……這個我不太清楚”，你確實能夠了解對方，但你過分沉迷於你所喜歡的話題，隻留心傾聽自己有興趣的部分；

第四個層次是留意地傾聽，你能全心全意地凝神傾聽，要專心聆聽確實要花費不少精力，可惜你始終從自己的角度出發；

第五個層次是運用同理心傾聽，就是說撇下你自己的觀點，進入他人的角度和心靈。假如我們吸走這房間的空氣，這對我們會有什麽影響?在有空氣時，空氣會刺激我們呼吸嗎?當沒有空氣時，是什麽推動我們?缺氧才是刺激我們呼吸的原因。有空氣便如同感到被理解，這是人類心靈最深層的饑渴，給予他人心靈的氧氣，便會使人對你難以抗拒。

具體而言，有效運用同理心傾聽，做好同理心回應可遵循以下5個步驟：

1．重複句子。

2．重整內容：即把別人的字句意思用新的字句說出來，但必須忠於原意。

3．反映感受：諸如受傷、痛苦、挫敗、快樂、寬慰等，你隻是用心和眼睛來傾聽，重視運用肢體語言，你需設身處地，站在對方的立場。

4．重整內容和反映感受。

5．保持靜默：對方可以感受到你和他在一起，當你有信心使他感到被了解，而你也知道你了解他，你才采取這種做法。

其他應遵循的原則有：

1．對對方提供的各種信息保持充分的興趣與敏感性，不要妄自評斷。林語堂說過，如果人一生下來就帶著一個40歲的頭腦，人們在興趣愛好上的差別就會小得多。所以不要以自我為中心，你自己是妨礙有效傾聽的最大障礙。不知不覺被自己的興趣和想法所纏住，而漏失了別人想透露的東西。

2．不要預設立場。如果你一開始就認定對方很無趣或已有答案，你就會不斷從對話中設法驗證你的觀點，結果你所聽到的都會是無趣的。抱定高度期望值會讓對方努力表現出他良好的一麵。好的傾聽者不必完全同意對方的看法，但是至少要認真接納對方的話語。點頭並不時說“原來如此”、“我本來不知道”，說不定他說的是正確的，你或許也可以從中獲益。

3．注重肢體語言。眼睛注視對方、不時點頭稱是、身體前傾、微笑或痛苦的臉部表情等肢體語言都可用來表達你的意思。

成功緣於向競爭對手學習

20世紀60年代，在美國興起了眾多的零售商店，經過40多年的爭鬥搏殺，沃爾瑪從美國中部阿肯色州的本頓維爾小城崛起，最終發展成為年收入2400多億美元，商店總數達4000多家的大企業，創造了一個企業界的神話。

沃爾瑪的成功得益於其創始人沃爾頓先生積極向競爭對手學習的習慣。沃爾瑪的競爭對手斯特林商店開始采用金屬貨架代替木製貨架後，沃爾頓先生立刻請人製作了更漂亮的金屬貨架，並成為全美第一家百分之百使用金屬貨架的雜貨店。

沃爾瑪的另一競爭對手富蘭克特特許經營店實施自助銷售時，沃爾頓先生連夜乘長途汽車到該店所在地明尼蘇達州去考察，回來後開設了自助銷售店，當時是全美第三家。

與沃爾頓先生一樣，李嘉誠先生也是一名積極向競爭對手學習的人。李先生是國內外知名的企業家，曾被評為亞洲最有影響力的人。他的和記黃埔集團是全球港口業最大的經營商，業務遍及41個國家。一般人隻知道李先生是一個能夠在商場中縱橫自如的超級富豪，然而很少人知道李嘉誠事業的轉折點竟是從做“間諜”開始的。

1957年春天，李嘉誠為了了解塑膠花產品的生產工藝，登上飛往意大利的班機去考察。

他在一間小旅社安下身，就迫不及待地去尋訪那家在世界上開風氣之先的塑膠公司的地址，經過兩天的奔波，李嘉誠風塵仆仆來到該公司門口，但如何獲取該公司的技術還是一大難題。

他知道任何一個廠家對於新產品的技術都是嚴格保密的。也許可以名正言順購買技術專利，然而，這樣做可行性很小。一來，長江廠小本經營，絕對付不起昂貴的專利費；二來，廠家絕不會輕易出賣專利，它往往要在充分占領市場，賺得盆滿缽溢，直到準備淘汰這項技術時方肯出手。

情急之中，李嘉誠想到一個絕妙的辦法。這家公司的塑膠廠招聘工人，他去報了名，被派往車間做打雜的工人。李嘉誠的主要工作是負責清除廢品廢料，他推著小車在廠區各個工段來回走動，雙眼卻恨不得把生產流程吞下去。李嘉誠收工後，急忙趕回旅店，把觀察到的一切記錄在筆記本上。

整個生產流程都熟悉了。可是，屬於保密的技術環節還是不得而知。有一天，李嘉誠邀請數位新結識的朋友，到城裏的中國餐館吃飯，這些朋友都是某一工序的技術工人。李嘉誠用英語向他們請教有關技術，佯稱他打算到其他的廠應聘技術工人。李嘉誠通過眼觀耳聽，大致悟出塑膠花製作配色的技術要領。

幾個月後，李嘉誠滿載而歸。隨機到達的，還有幾大箱塑膠花樣品和資料。臨行前，塑膠花已推向市場，李嘉誠跑了好多家花店，了解銷售情況。他發現繡球花最暢銷，立即買下好些繡球花做樣品。

李嘉誠回到長江塑膠廠不動聲色地把幾個部門負責人和技術骨幹召集到辦公室，他宣布，長江廠將以塑膠花為主攻方向，一定要使其成為本廠的拳頭產品，使長江廠更上一層樓。

李嘉誠在香港快人一步研製出塑膠花，填補了香港市場的空白。按理說，物以稀為貴，賣高價在情理之中。但是李嘉誠明察秋毫，他認為塑膠花工藝並不複雜，因此，長江廠的塑膠花一麵市，其他塑膠廠勢必會在極短時間內跟著模仿上市。倒不如在人無我有、獨家推出的極短的第一時間，以適中的價位迅速搶占香港的所有塑膠花市場，一舉打響長江廠的旗號，掀起新的消費熱潮。賣得快，必產得多，“以銷促產”，比“居奇為貴”更符合商界的遊戲規則。這樣，即使其他廠家迅速跟進，長江廠也早已站穩了腳跟，而長江廠的塑膠花也深深植入了消費者心中。

李嘉誠走“物美價廉”的銷售路線，大部分經銷商都非常爽快地按李嘉誠的報價簽訂供銷合約。有的為了買斷權益，主動提出預付50％訂金。

李嘉誠掀起了香港消費新潮流，長江塑膠廠由默默無聞的小廠一下子蜚聲香港塑膠界。

李先生的成功固然與他獨到的眼光和富有前瞻性的決策分不開，但是如果他不積極向競爭對手學習，他也不可能取得那麽驕人的成就。