第八章：成功企業領導的智慧背囊

製定決策慢條斯理，實現決策雷厲風行。前後180 度大轉彎，使你的夥伴既怕又敬。

第一節、謀略注重果斷的一麵

在美國人看來，日本企業家參加“談判”的作風是十分獨特的：製定決策慢條斯理，實現決策雷厲風行。這前後180 度的大轉彎，往往使得他們的西方夥伴既怕又敬。

舉個例子來說吧。在談判許可證協定的過程中，日方代表好象參加接力賽一樣，每隔數月就能換一批。第一個代表團作了大量的筆記，不表態，回國了。6 個星期後，由來自同一個公司不同部門的另一批人接替了他們。新來的代表仿佛全然不知前麵討論過什麽，他們圍繞同樣的問題與對方從頭開始談判。同樣，作了大量筆記，不表態，走了。再度出現新的代表團，繼續進行無休止的討論。一年、兩年過去了，什麽結果也沒有。麵臨這種馬拉鬆式的談判，美國人最初是困惑不解，繼而感到十分吃驚，抱怨對方失去控製。

而正當美國人對談判幾乎感到絕望的時候，日本人卻突然表態，作出決策，並以閃電般的速度討論完所有的細節。他們隻用了4 周時間就作好了投入生產的全部準備工作，並向西方夥伴提出了供應情報和人員的要求。事情是如此地出其不意，致使對方措手不及，陷入困境。反過來，現在是輪到日本人抱怨美國人的時候了。關於日本人的“慢條斯理”，西方眾說紛壇。

有人認為這是優柔寡斷、猶豫不決的表現；有人指責這是故意拖延時間、玩弄權術；但也有人把這看作是一種認真求實的精神。不管怎麽評價，日本人製定決策的方法取得了成功，這一點卻是無法否認的。為什麽日本人作出決策要花費很長的時間呢？對此，美國著名的管理學家彼得·德魯克作過一些分析。

首先，日本人對製定決策的著眼點和美國人不同

在美國，人們把重點放在得出答案上，而日本人卻把重點放在明確問題和解釋問題上。在談判中，美國人感興趣的是確定方案，討論條款、計劃和條件；日本人則認為最重要的一步在於充分討論所有可供選擇的方案。例如，美國有個著名的公司向日本某公司提出了聯合經營的建議。該日本公司在作出決策之前，一直沒有討論過是否需要聯合經營以及按什麽條件實現聯合的問題。他們提出和討論的問題是：“我們必須改變自己企業的方向嗎？”直到最後確實認為改變原來的方向合乎需要，才表示同意聯合經營，也隻有這時，談判才真正開始。其次，日本企業家十分重視廣泛聽取和探討下屬人員的各種意見，力求在全公司人員反複討論的基礎上取得一個統一的看法。

在製定決策前，並不提出答案應當是什麽，也不強迫人們表態，以便討論得以充分進行，直至取得一致意見為止。作出的決策可能在內部哪些地方受到歡迎，在哪些地方遭到反對，企業領導人了如指掌。他們將拿出足夠的時間去說服反對者，或作出某些微小的讓步去爭取這一部分人，而又無損於決策的完整性。由於意見趨於一致，日本人從不需要花任何時間去“宣講”決策，決策一旦製定就能迅速付諸實施。

相比之下，西方的有些經理卻往往變成了預先想好的答案的俘虜。他們需要花很多時間去說服人們按決策辦，因為預定的決策經常遭到組織內部的抵製，甚至出現更糟的情況。等到大家都同意，決策也許已經過時了。費爾在擔任美國貝爾電話公司總裁的20 年裏創造了一個世界上最大規模的民營企業。電話係統應該民營，在今天的美國認為理所當然的。然而在世界上已開發地區的電話係統中，隻有貝爾公司經營的北美洲（包括美國和加拿大的魁北克和安大略兩省），不是由政府經營。貝爾公司之所以能有這樣的成就，主要的原因，在於費爾擔任該公司總裁將近20 年之內，作了四大決策。

（1）貝爾電話公司必須預測社會大眾的服務要求，滿足社會大眾的服務要求。

於是便提出了“本公司以服務為目的”的口號。當初，費爾看清了一個民營的電話公司能站得住腳，不被政府收歸國營，既不能采取防守政策，自食失敗之果；也不應當采取防守政策，麻痹管理人員的創造力，而應該比任何政府企業都要更加照顧社會大眾的利益，積極為其服務。費爾還認為應有一項判斷管理人員及其作業的尺度，用以衡量服務的程度。把服務的成果視作管理人員的一種責任，從而，公司高階層的職責，即在於組織及調整資源，提供最佳服務，並獲得適當的收益。

（2）費爾認為一個全國性的電訊事業，絕不能以傳統的“自由企業”進行無拘無束的經營。他認為，唯一的方法便是“公眾管製”。

費爾把有效的“公眾管製”，作為貝爾公司的目標。這樣，一方麵確保公眾利益，另一方麵又能使貝爾公司順利經營，興旺發達。

（3）費爾替公司建立了貝爾研究所，成為企業界最成功的科研機構之

一．他這一項政策是以一個獨占性民營企業，必須自強不息才能保持活力的觀念為出發點。他認為一個企業如果沒有競爭力，便不能成長。電訊工業的技術最為重要，視其有無前進，決定於技術能否日新月異，貝爾研究所起源於這一觀念。

（4）費爾在本世紀20 年代開創了一個大眾資金市場，他認為許多企業

為確保貝爾公司民營形態的生存，必須籌措大量資金。費爾發行了一種美國電話電報公司普通股份，直到今天這個普通股份仍然是美國和加拿大中產階級的投資對象，也使貝爾公司獲得了大量資金。做好市場調查樹立牢固的市場觀念，按用戶需要組織生產是李維公司成功的市場決策。李維公司的創始人李維·施特勞斯是德國猶太人。他拋棄了國內的職業，追隨哥哥到美國做雜貨商。 19 世紀40 年代後期，美國加利福尼亞州發現了金礦，掀起了“淘金熱”。這給李維·施特勞斯“點紗成金”造成了可貴的機遇。

一次，他乘船到舊金山開展業務，帶了一些線團這類的小商品和一批帆布供淘金者搭帳蓬。下船後巧遇一個淘金的工人。李維·施特勞斯忙迎上去問：“你要帆布搭帳蓬嗎？”那工人卻回答說：“我們這需要的不是帳篷，而是淘金時穿的耐磨、耐穿的帆布褲子。”李維深受啟發，當即請裁縫給那位“淘金者”做了一條帆布褲子。這就是世界上第一條工裝褲。如今，這種工裝褲已經成了一種世界性服裝Levis 牛仔服。