第九章：成功領導激勵員工的智慧

人員的創新欲望，促進創新成功的進程，在公司內部采取了一係列的別出心裁的激勵創新人員的製度。該製度規定：對有創新成功經曆者，不僅授予“IBM會員資格”，而且對獲有這種資格的人，還給予提供5 年的時間和必要的物質支持，從而使其有足夠的時間和資金進行創新活動。

這是一種非同一般的激勵製度，它對於那些優秀的創新者不僅是一種有效的報酬，一種強有力的促進劑，也是一種最經濟的創新投資手段，它使創

新者獲取了實物形式的自主權，這種自主權主要表現在：

（1）有選擇自己所追求的設想的權利。一個人如果沒有充分的時間和資

金去追求自己的設想，他就不能自由地選擇怎樣行動，必須等待公司批準。

（2）有犯錯誤的權利。沒有自己的資金，一個人就要為自己的錯誤向別

人負責，有了自己的資金，他就隻須向自己負責。

（3）有把由成功帶來的財富向未來投資的權利。

（4）有通過自己的勤奮獲得利益的權利。

IBM 公司的精明之處在於，采用這種獎勵一舉數得。它既使創新者追求成功的心理得到滿足，也是一種經濟獎勵，它還可以以此留住人才，並促使他們為公司的投資能得到償還而更加努力地去進行新的創新。激勵人的積極性的方法多種多樣，以提出問題的方式讓員工們參與決策過程，往往比下命令更容易使人接受，實在是一種好辦法。在南非的約翰內斯堡有一家專門生產精密機床零件的小製造廠，有一次該廠的總經理伊安·麥克唐納有機會接受一筆很大的訂貨，但是他深知自己無法滿足客戶的日期要求。再說，車間的工作是早已計劃好，由於這批貨所需要的時間太短，因此他認為接受這批訂貨簡直是不可能的。不管怎麽說，他沒有下命令催促人們加速工作突擊這批訂貨，而是把員工們召集到一起開了一個會，解釋了一下麵臨的情況，並且直言不諱地和員工們講，如果本廠能夠如期完成這批訂貨，對於公司和員工個人將意味著什麽，然後這位經理開始提出問題：“我們還有什麽別的辦法處理這筆訂貨嗎？”

“誰能想出其他的生產辦法來完成這筆訂貨？”“有沒有辦法調整我們的工作時間或人力配備，以便有助於突擊這批活兒？”於是員工們的積極性起來了，大家七嘴八舌地提出了許多想法。結果，這批貨不僅被接受下來，而且做到了按期交貨。台灣著名的“鞋業大王”、台灣環隆企業集團創始人蔡長汀，在長期的經營實踐中，發現了不少企業都有一個致命的弱點，就是人才流失問題，花了很大的氣力，用了很多錢才培養出來的企業棟梁，由於沒有升遷的機會和可能，或另有更好發展的**，往往使他們不顧一切地跳槽。蔡長汀與這些企業恰恰相反，他用自己的錢使一些人成了股東或企業主。每當他看見自己認準並確有才幹的人要離開時，就說：“別走了，留在環隆，我給資金，你自己幹，成功了企業歸你，失敗了算是我出的培訓費。”

結果，想走的也不走了，從而更激勵出企業內部的活力。人們不但高興地看到自己前途的光明，也更欽佩蔡長汀的為人。“環隆就像是一株蘭花，隻有不斷地分根，才能生出許多新的蘭花來。有了這些小蘭花，我們的人才就保住了，事業就發展了，何樂而不為之。”人們都說，蔡長汀對“環隆”，全無把持的私心。他創建“環隆”絕不是為自己享受，而是一種人格上的升華和事業上的追求。正是在這種精神的鼓舞下，“環隆”企業發展十分迅速。據有關資料顯示，1990 年，該企業集團年營業收入淨額已高達近14 億元新台幣。

阿爾米公司是美國鋼鐵公司和國民製酒公司的一家子公司，是一家生產鈦產品的聯合企業。幾年前它的經營成績低於一般水平，生產效率和利潤都很低。但最近5 年來，阿爾米公司卻獲得了引人矚目的成功，究其原因是因為采取了一項積極注重人的生產效率的計劃。“大塊頭”吉姆·丹尼爾出任總經理的時候實施了這項計劃。吉姆·丹尼爾原先是一名職業橄欖球員，當過克利夫蘭的“布朗隊”隊長。《華爾街日報》把這項計劃形容為“一個由感人肺腑的口號、相互交流和滿臉堆笑組成的大拚盤。”丹尼爾的工廠裏到處貼著告示，上麵寫著：“倘若你看到有誰臉無笑容，那就請對他報以微笑吧”，“要是員工們不喜歡，那將一事無成。”阿爾米公司的標誌就是一張笑臉，信箋上、廠門口、廠徽、工人的安全帽上，這張笑臉真是無處不在。“大塊頭”吉姆·丹尼爾花費大量時間用於騎車巡視工廠，他和工人們打招呼，開玩笑，傾聽他們的意見，彼此稱兄道弟。

此外，他對工會方麵也以大量的時間關心。當地的工會主席無不敬意地說：“他讓我們出席各種會議，讓我們了解工作的發展，這在別的行業真是前所未聞的。”這樣做的結果是，在最近3 年裏，幾乎未加任何投資，而生產率差不多提高了80％。要做一名優秀的管理者隻有掌握兩項基礎要素，才能獲得成功。其一是人的因素，其二是環境的因素。管理者在人的世界中，能否不斷一往無前，能否知人善任，建立最佳的工作群，開拓良好的人際關係等，都是值得深入探討的問題，日本企業家野口音光根據自己的實踐經驗，總結出讓員工在工作崗位上發揮其工作能力的17 個要點。

（1）管理者和資深員工的工作態度，應為新進員工的楷模，不僅是有形地在工作中時常給予員工指導，無形中也要將認真的工作態度帶給員工。

（2）不時地向員工寒暄問好，以提高工作效率。當聽取員工簡報或下達命令時，也要表現出對這件事情的重視和關心，才能激勵員工做好這項工作的決心。

（3）擴大員工的工作範圍，使之吸收不同的工作經驗，也可借此防止因為工作毫無變化而產生的倦怠感以及墨守成規、毫無創造性的工作態度。

（4）指導新進員工是資深員工應負的責任，尤其是一些擔任專門業務的人，應以指導者自居，把自己由工作中得到的經驗告訴新員工，因為口傳的效果，會比真正去學習所得到的效果好得多。

（5）在分配工作的同時，也要培養員工對這項工作應有的責任感。而員工把值得實行的工作目標與管理者討論後，由管理者賦予員工權力來達成工作目標，但是不要僅存旁觀的態度，必須不時地給予幫助與指導。

（6）讓員工多了解公司內外的情況，同時本身在作決策時，也應聽聽員工的意見，必須不時地給予幫助與指導。

（7）利用開會的機會，將新的情報報告給大家知道，同時，讓員工學習分析的方法，以及采取小集團活動的方式，養成在團隊中能與人和諧相處的態度。這也是學習如何領導的方法。

（8）解決問題時，也要嚴格地要求部屬去思考對事實的解剖與解決的對策。

（9）讓員工撰寫富有創造性的提案，並且實施集體創造性的思考，以提高思考的自由度，以及彈性程度。

（10）對於重要問題的解決，必須組成計劃小組，同時，讓員工實際學習如何群策群力以及調整的方式。因為一些能夠完成調整功能的人才，在企業界是不可缺少的。

（11）要讓員工了解如何設定目標，擬定計劃，以及活用資料等，並且讓員工列出詳細的報告書，以增加寫作以及組織的能力。

（12）賦予員工某些權力，並引領其見上司，企業內、外部的會議也最好讓其參加，同時鼓勵員工和其他部門交涉以訓練其判斷、發表以及說服的能力，並借此開闊其視野。

（13）至於如何解決人際關係的糾紛，要讓員工自行處理。讓老員工指導工作上有問題的新員工，並且照顧他們，如果單位上辦理課程講習時，最好鼓勵老員工擔任講課人員。

（14）高階層的職位有空缺時，最好從自己的員工中挑選出適合於這個職位的人。同時，另一方麵，要吸收新鮮血液，以配合組織成員的新陳代謝。

（16）不要因為員工年齡及學曆上的不同，而造成態度及價值上的差異。應該依據員工的處事態度、行動力、知識、技能、健康，以及適應性如何來做升遷的標準。同時，不要因為員工的適應性較差，而在短期間內對他的工作能力加以否定。

（17）除了工作上必須接觸外，管理者於空閑談天時，在不影響對方工作的情況下，應多找員工聊天，以了解其背景如何。同時，指導年輕的員工，發展其健全的職業觀以及人生觀。

日本的秩父水泥公司是一家國際化的大公司，它的產品遠銷世界各地，深受用戶的歡迎。秩父水泥公司原來隻是家庭小廠，產品知名度不高，員工們的勞動熱情也不高，工作隨隨便便，拖拖拉拉。新上任的總經理決心改變這種局麵。他認為，要想振興企業，首要的問題是鼓起員工們的幹勁。由於秩父水泥公司的利潤不高，吸引力不大，一般人才都不願意來。

總經理下定決心，和現有的員工一道，齊心協力，讓公司來個翻天覆地的變化，以嶄新的麵貌再現在人們的麵前。於是，他與員工們共同製定公司將來的發展計劃，現在的整頓措施，另外，還讓新來的員工住上4～5 天的集體宿舍，指導員也與新員工們寢食與共。通過這種做法其目的在於讓新人盡快了解公司的各種情況，體會公司的難處

因過集體生活而住進大房間的新員工，很快就能產生夥伴感和團結感，堅定了要與老員工們一起奮鬥，振興公司的決心。秩父水泥公司的總經理帶領這些普普通通的員工，心往一處想，勁往一處使，同舟共濟。兩年以後，該公司終於依靠自己員工的力量，挽救了自己，使產品以質量高、價格低而占領了市場，公司從此開始走上了振興之路。