第一章 不要失去自信
在自負充斥的世界裏，保羅算是個正常的人。從他的能力和職位角度來說，他有的那點兒自負微不足道。紐約一家大型國際銀行雇傭了他，於是他離開德克薩斯的一家小銀行，開始從事管理借貸的工作，並且很有成就，後來他被安排到拉丁美洲的一家銀行做風險安排。那時候，墨西哥比索崩潰，這家銀行也卷入了金融危機，遭受了上千萬美元的損失。保羅的任務就是駕馭那些借貸人群，以保證在進一步措施出台前，使幾項大宗貸款等到必要的處理。
在保羅四十歲之前，他做工作是既聰明又有經驗。雖然他不是一名管理者，但是他就像一個銀行家，而且是拉丁美洲的經濟專家。並且保羅做每件事都取得了成功。他是大學和商業研究生院的優秀學生，在他得到德克薩斯州工商管理學位後，提升很快，加入了達拉斯的銀行。
但是在新的職位上，保羅突然不適應了——而且相當明顯，後來他離開了。他是一個自覺、固執的人，在新的工作上，說話沒有權威，得不到他希望要求的尊敬，他感覺他就像一條小魚躍入了一個非常大的池子，像一個遊遍世界的城鎮小孩不適合呆在像東海岸那樣精英聚集的地方。的確，他曾是學校裏的尖子生，但是在學校裏沒有聞名世界的名字。現在他管理的是一群任性的、傲慢的人，他們都有哈佛、哥倫比亞和曼哈頓大學的學位。
保羅來這裏工作以前，借貸部門就已經存在，那裏的人用自己的方式工作，他們不喜歡一個外來人幹涉他們。如果當時保羅以一位自信的領導者身份出現的話，那麽他就有可能很快地平息他們的憤恨並且建立起自己作為一個技術領導者的威信。
但是他沒有表現出那種自信，因此他也沒有提出任何要求。他看上去有些緊張憂慮，有時候近似於驚恐。他每天工作很長時間，甚至超過了他以前的工作時間，雇傭保羅的上司很擔心他，擔心他正在走向自我毀滅。在保羅所管理的那些借貸者的眼中，他是一個勤奮的工人或技術專家，他也受到了尊敬，但是並不是作為一個管理者所應該得到的尊敬和敬仰。
軍隊總是想要流露出自信的指揮官。因為在海上戰役中，指揮官應該站在橋上瞭望，平靜地看著“對手”——而不是去親自參加戰鬥。但是保羅所做的每一件事都很遺憾，他沒有在借貸群體裏達到這樣的境界，因此人們總是回避他。
但是在他的新工作上，保羅不再在辦公室之間徘徊，即使他們有恰當的邀請，他總是急匆匆的穿過大廳，帶著深邃地、凝思的表情，似乎在告訴每一個人，他有麻煩，他的身體語言傳遞了這樣的信息：憂慮、不舒服、孤僻。當他停下來和人談話時，內容也總是簡短的商業內容，他從來不和人談論輕鬆的話題。
保羅不經意地告訴人們，他不應該那麽快的脫離他們，仿佛如果他在他們中間呆得太久的話，人們就會關注他，認識到他不屬於這裏，並最終知道，他是他們的頂頭上司。事實上，他們感覺到了他是一個頭兒。我們不去猜測保羅是否有一日會成為CEO，但至少他是一個國際銀行的頭兒，他擔心，他升得太快了。他不知道自己是適合這麽一個高職位呢還是低兩級的職位。
部門裏的那些人在必要的時候都聽從他的指導，但是他們並不完全接受他的建議，沒有人邀請他一起吃飯。即使保羅沒來參加會議，會議也照常舉行，他的一個同事說，保羅“是一個勤勞的工人。”另一個說：“他非常聰明，每一個人都尊敬他，但是沒有人想成為他。”當保羅自己出去散步時，也總是審視自己，他也不想成為這樣的人！這也就是我們把他推到大家麵前的原因。
這種行為模式的動力
保羅的行為和感受形成了一種模式，我們經過思考，把它稱之為同職業相聯係的恐高症。恐高症就是對高度的恐懼，當達到某一點時，有恐高症的人總擔心會掉下來。保羅的“職業恐高症”主要來自於他的一種想法，他認為他不能在那樣的高度上生存。他從內心裏感到他不佩在那個位置工作。這也是大多數人或多或少會有的感覺。
我們通常用梯子來隱喻，它生動的表達了保羅的痛苦，以及像他的那些人。像保羅一樣的人們常感覺，他們好像是在爬梯子，他們的雙腳位於第十五層，而他們的頭卻在第四十層，他們在這兩層間掙紮，前進或後退。他們感覺——實際上，他們完全知道。他們就就是第十五——（或第十一或第一）層的人；而有些人卻認為他們應該是第四十層的人，也因此而不斷地被激勵前進。那種緊張聽起來是極端痛苦的，當然，事實上，那些有各種經曆的人也確實很痛苦——畢竟我們不是用橡膠做的，承受不住那麽大的緊張拉力。
實際上，忍受緊張的張力是很困難的，人們麵對這種情況往往有兩種選擇：第一，想方解開束縛自己雙腳的鉤子，即使地信有所下降也無所謂，然後抓住“上升的機會”，使自己上升到第四十層。這是劇本中常有的令人高興的結局。不幸的結局是那些處於難堪境界的人們通常會故意做些有礙於他們工作的事，通過做這些事，使他下降到他們認為真正屬於他們的水平。根據我們的發現，那些接受我們幫助、犯有失態錯誤的人，是如此的愚蠢，以至於他真正的解放了自己——沒有什麽更好的原因，隻是因為他覺得他不屬於那裏。
當然，保羅的事例是有些極端。但是許多人因為缺乏自尊而感覺，他們不能承受在一個公司裏提升太快的事實，如果真是那樣的話，他們寧願停下來或者是想辦法阻止自己前進。他們明確，他們不能超過使他們感覺舒服的水平。我們的一個委托人，是位女士，她的工作和她的能力很相稱，突然有一天，她被派去當了其他人的副手。還有一個人他當編輯已多年了。他隻顧寫自己的短文和文章，但是有一次他突然站出來，反對強迫讓他們出版東西。
恐高症帶來一些特別的危險。很明顯，如果你粗暴地對待身邊的人，這些危險會圍繞著你，你感到自己不配在那個位置上，會有意損害自己的職業進步，另一方麵，可能會對其他人視而不見，這種恐懼是很難麵對的，因為你也許看不見它。隻有異常感覺並善於心理思考的朋友或管理者才會發現並向你指明，你正在對自己做什麽。然而不去麵對你自己給自己設的路障——在工作中落後或拖延，不去鍛煉首創精神，或者不去做那些你知道能作好的附加工作——你也許會在新的任務中不再占優勢，或者被忽視而不被提升或開職，如果這種環境不改變，也將大大損害你的工作。
舉一個例，麥克在大學第四年的時候，為了找工作而參加了一次麵試，他發現在自己身上就有這種恐高症行為。一般來說，麥克是一個自信的人，相當地自尊，他並沒有意識到在麵試的時候，他傳遞出一種不可依靠的感覺。這一點引起了一位招聘者的注意，並且給他指了出來，在麵試的時候，她（這位招聘者）幾次提出，他正是他們正在找尋的應試者，此時麥克開始猶豫了，並且表現出一種擔心，擔心自己不具備他們所需要的那些經驗，也想確信他們是否知道他們將會得到什麽。
給麥克這樣的反饋意見，對一位招聘者來說是需要洞察力的。不幸的是他不能像電影一樣及時的拯救自己，幸運的是他已經同那些素不相識的人展現了他的形為。通過對自身問題的認識，在未來的麵試中，他就能麵對恐懼，改正自己的行為模式。實際上，雖然這種行為模式不是你們稱之為“原產地”的類型，也很少有人把你同它們聯係起來，但這些都不重要，重要的是去認識，它究竟是什麽，它一旦存在於你的工作上，你該怎麽辦，如果，“恐高症”在一個不利的時機出現，即使是偶然地也會給你的工作熱情帶來巨大的損害。每個人都時常會擔心特別的工作、新責任、新環境，關鍵是不要讓恐懼自然地流露到你的行為活動中。
而且，我們所描述的行為模式不僅僅對人們的工作生活產生作用，它也常常被在工作上感覺不太好的人帶進個人生活。這種模式有許多表現形式，從故意破壞同那些我們認為對我們最好的搭檔之間的關係到阻礙前進，人人同在某些方麵超過我們的人建立友好關係，到我們感覺厭惡，這些都是此種模式的表現形式。
有時候，恐高個性的代價是很微妙的。我們的一個委托人向我們講述了他母親的故事，她是一個經濟學家，為一家有名的國際公司工作，但是她總是帶有一種低人一等的感覺。她工作的這家公司是非常注重“資曆”的。在這樣的環境裏，報酬是很有限的，所處的地位不僅同社會的政治關係相聯係，更加離譜的是：和你畢業於哪個學校，你在哪兒和誰一起學習有關，我們這位委托人的母親具有很高的天份，並且有一份被提拔認可的職業，但她感覺她從來沒有被完全接受過。“就好象她對自己的皮膚也感覺不舒服”我們的委托人這樣告訴我們，他繼續描述他的母親，盡管他被看作是一個有能力的人並經常被征詢意見，但是他感覺他隻是被看作不可缺少的工具，因為他並不畢業於名牌大學，這種感覺部分的來源於公司不正確的用人機製，但是更多的是因為她把世界中對地位的感覺誇大了。
由這種行為模式導致的失敗並不是從高層跌落到最低點（很顯然，從所在的地方跌落下來，這之間的高度很有限）。通常我們所見的，是人們從相對低一點兒的高層跌落下來或者是阻止他們爬到他們所能達到的位置。
這是很明顯的一點，但是我們想弄清楚的是，這種自取滅亡和自我限製的行為是不自覺的。沒有人一清早起來就宣布：“你知道，我認為當副手並不舒服，因此我要起來把事情扭轉過來！”盡管如此，人們還是使用了比那更離奇更自取滅亡的方式。他們所能看見的行為隻是在回憶裏——但是是不自覺的，推理完全在意識之外。
這有一份個性測試，是加利福利亞心理目錄，我們發現它能很準確的指示出哪些人會陷入這種恐高行為模式。在它所提供的信息中，有二十個比例，其中的兩項最有價值，第一個衡量標準意思是在你的公司裏你是否向高層（執政階層、管理指導者、合作者或是管理梯隊）是否把自己看作其中一員，這個標準反映了個人對自身的想象，也就是他們認為自己應該得到的高度，第二個衡量標準反映了個人的野心。努力和為那個目標所付出的努力。
如果你在這兩項衡量標準中得了或高或低的分數，那就證明你對目前的狀況很滿意，換句話說，如果你把自己看得應該成為CEO並且你努力使自己變成CEO，那麽你對自己的認識以及你的努力和誌向是協調的。無論你是否真能達到那個高水平，至少你的兩個目標是保持同一方向的，如果你沒有努力，同時也認為你自己沒有能力，不值得獲得更多東西，那麽你也可能是滿意的。至少你是不矛盾的。
人們之所以會感覺不開心是因為，他們的自我感覺和他們的努力、誌向不統一，中層管理者認為他們應該成為CEO，但實際上並沒有努力達到那個位置，這些人不停的埋怨上天如此不公。他們和上司老板以及副手一樣的聰明，卻沒有被提拔，這是不公平的。我們常常會遇到這樣的人。
具有恐高類型的人往往會遭遇不協調，他們的努力和才能把他們帶到一個極高的高度，而他們的自我印象卻非常低，他們認為他們不配呆在現在的位置。有許多人經曆過那種不協調，他們的問題是由於積極的自我印象和消極的相反因素造成的。盡管事實證明與他們的想法相反，他們還是把自己看成是愚笨的鄉下人，被人嘲弄的矮胖子或是取得巨大成功親戚的小弟弟或小妹妹。我們的一個委托人安蒂，是一位商業財產經濟人，隻要是和他的社會背景不相上下的人談話，他就感覺良好——事實上也是很好。但是當他被介紹給具有權威背景的公司代表時，安蒂就變得目瞪口呆，他變得含糊其詞、信心盡失，明顯的不安使其他人也感覺不舒服。在工作中，安蒂的恐高並不是長期的——隻有當他偶爾遇到一些微妙的情況，行為模式和內容重合時，他才會發生滑鐵盧事件。
人們之所以會形成這種行為模式，也是由於沒能正確的使用權力（在第二部分的第15章可以看到）。他們錯誤地認為權力什麽都不是，但是如果他們知道用它做什麽、怎麽用它的話，他們就不會那樣想了。如果權力屬於他們，或者他們擁有權力，他們也不會那樣想。但是，它並不是形成人們感覺和行為模式的原因。相反的，它隻是一種綜合症，或症兆，恐高症的結果。換句話說，用它去克服職業恐高症的要素之一就是學習使用你的職位所允許的權力並感覺愉快。如果你真正的進入了角色，那麽使用權力將幫助你成功。
我們有一位委托人，我們叫他史蒂夫，是一位有頭腦，英俊瀟灑的男士，他擁有兩個高等學府電力工程學中的工管管理和BS雙學位。他工作努力，很快地他就被提拔到了這家醫療器械公司的領導階層。不久以後，董事會提升他為董事長，但是他的自我印象使他失敗了。
史蒂夫的巨大努力同低隘的自我印象之間的差距太大了，“有時候”他告訴我們說“我坐在執行董事長的位置上開會想，哦——哦，那些人可都是長輩。”“而在另一些時候，在會上我真的感覺我的外套太大了，象我這樣一個小孩根本穿不了爸爸的外套”。
史蒂夫從來沒見過他父親，他父親在他出生前就拋棄了他和他母親，所以在史蒂夫的成長過程中，他父親沒有教給他如何平衡成功和權力，因為他沒有父親，在他的成長中也總是感覺到自身和家庭似乎有什麽問題。同時，他也經曆了內疚的感受，因為父親被取代了。（徹底的支持母親，穿父親的衣服）史蒂夫所取得的位置，與他認為他應該所在的位置，兩者間的關係相當緊張，這最終導致他自取滅亡。他犯了一個又一個的政治錯誤，並且相當的明顯，沒有人會想到這麽一個聰明的、富有經驗的人會令他們失望。舉一個例子，他在沒有同董事會成員或公司裏的任何人商量的情況下，解雇了一個主要股東的朋友。
最後史蒂夫自己也被解雇了，這次他感覺他的心回到了它應該在的位置（在這個故事中，唯一讓人高興的是史蒂夫越來越了解這種動力，以及他對行為的影響。現在他是另一家技術公司的頭，因為不再自我貶低，他已取得了多年的成功）。很顯然，史蒂夫經曆了他人生中的重要階段，看來花時間考慮這種模式的代價是很有價值的。
公司裏的恐高
當職業恐高症損害了他或她的成功，無論對個人還是對公司，損失都是巨大的。但是它通常是一種隱蔽的代價，而在這本書中我們所描述的其它類型導致的損失卻完全不同。我們所討論的其它類型的致命弱點，能引起清晰的、明顯的損失：好人因為他們而離去、顧客消失、工程期限延後、質量水平下降、道德水平下降。（當然，所有這些都依賴環境和致命弱點的類型）帶有恐高類型的行為，公司遭受損失在所難免，因為最優秀的，最聰明的人——你想讓他們處於你認可的金字塔層（無論是CEO或是顧客服務部門的管理者）沒有達到那個層次。菲力浦是一位極其稱職的信息係統的專業人員，菲力浦管理著一群職位低，沒有頭腦的IS職員，從公司的角度來看，如果他在一個更高的職位，公司會更受益。然而，公司卻不能讓他離開現在的工作，提高一步，他也不敢確信他適合更高職位的工作。當然，這是菲力浦的損失（他並沒有因為這種行為模式而受到致命傷），但同時也是公司的損失。
聽起來這並不是大問題，不如我們在書中概括的其它行為模式帶來的損失明顯，但是仔細考慮考慮：假如你有一個投資公司，有一個叫傑瑞米的年輕職員在公司裏工作，他熟悉每一天的股票交易。現在讓我們告訴你，傑現米有很高的學曆，非常聰明而且非常熱衷於投資商業。當他抽時間讀《公共投資者和班諾》時，他知道了應該利用一切資源，他開始使用網絡，他用自己的戶頭交易（當然，這樣做並不違反SEC指導原則），並取得了巨大回報。
一天，他的上司問傑瑞米，在他一生的工作中他最想做什麽，傑瑞米毫不猶豫的回答“商人”。“去和有經驗的商人談談你的興趣目標，向他征求一些建議，看看你如何才能擔當商人助理這個職位”，他的明智的上司建議說，他感覺到傑瑞米是一個天才——還有他的興趣——這都將在商業界被淋漓盡致的發揮出來。傑瑞米鼓起勇氣同有經驗的商人談了又談，五年後，他實現了他的夢想，成為了公司的商業帶頭人，為公司帶來了巨大的效益。但是盡管他有很高的報酬，他仍然感覺不舒服，因為他同其它商人不同，他隻是個被雇者，因此他離開了公司。
誰會損失呢？顯然第一是傑瑞米。但是想想你的公司，你失去了傑瑞米在職時創造的效益的28%，其中還不包括你平衡預算的損失。對公司來說，這是一種隱匿的損失，公司損失了一位恐高的高級執行官，而他個人的貢獻可能超過他或她全部職業貢獻的總和。想一想，失去傑瑞米，公司隻能再正常運轉20年，艾伯特·愛因斯坦曾經說過，人類最有利的發明動力是興趣。如果你有時間，可以估算一下興趣在創造上的損失！實際上，不用計算，我們也能清楚的看到，傑瑞米的離開對公司的損失遠遠大於個人。
個人的貢獻可使你的公司不斷前進——一個台階接一個台階，興趣喪失所帶來的損失以及失去一位天才恐高人才的損失——沒有任何原因（例如沒有其它的好辦法彌補這一損失）——是非常明顯的。
恐高症的根源
職業恐高症是怎麽形成的呢？前麵我們所講述的那些人，無論是什麽類型的人都受到了這種感覺和行為的驅動。致命弱點的根源不可避免的來自於個人的孩提時代，它征服了我們所有的“驅動力”：這些驅動力使我們長大、使我們充分運用潛力。
在那些例子中有些人是被教育出來的，我們大多數人都聽過父母不隻一次地說這樣的話“不要穿那麽大的褲子”。實際上，這是很普遍的以至於成為我們父母經常表達出的一種教養信息。但是，在許多事例中有更為消極的表述，我們可以從我們周圍的父母、老師和其他成年人中聽到這樣的話“你不可能做成你想辦的事”。然而在某些社會裏，卻沒有鼓勵的宣言來平衡警告的條款。日本人的生活被描述成“冒尖的釘子必將被捶平”。這是對自恃過高的人的一種嚴厲警告，成為平等隊伍中的一員相對來說更安全。
舉個例子，我們有一個委托人，他生長在英國的一個工薪階層，他常常聽到這樣的忠告：不要象大密克從他父母那兒學到的那樣為人處事，在一個等級森嚴的社會裏，如何把那種想法變為優勢是很容易理解的，在這個社會裏有傳流的規則，提升太快是很危險的，如果你不是出生在特權階層，你也不會被它所接受，相反的你隻會憎惡，被嘲弄、被懲罰。所以，這些人的父母盡力保護他免受他們看到的不可避免的懲罰，如果他盡力提高職位，這些懲罰就會來到——不論他多聰明。（實際上，他畢業於馬賽諸薩的技術學院——但是仍然因為這些信息而自慚形穢。）他的父母的確傳達了這樣的信息，但是在故事中真正的罪魁禍首是社會，是它的文化規範以及諸多的禁令。
在基督教世界裏——對上百萬人進行有力的文化和宗教控製——自傲是七大罪惡之一，也是令人感到羞怯的德行。有一種自傲是從裏到外的自大（它也是不安全的）。這種自傲是傲慢的企圖通過貶低他人來抬高自己。四歲孩子的驕傲就是同她的姐姐、哥哥去學校；另一方麵，六歲孩子的驕傲就是學習騎兩個輪子的車子——這兩個是健康的自傲和自尊的例子，自傲和自尊能使人們相信自己。但是這種感覺也被某些人看成是罪惡的——這種信息可能會降低人們的誌向。
這種恐高類型的根源可能是私人的、特例的。盡管社會環境可能是由實權者、學校老師和父母的鼓勵造成的，一種更微妙更隱蔽的信息也告訴特定的孩子要避免爬得太高。父母和孩子之間的關係對於孩子理解如何成長為一個自信、自控的人是很關鍵的。舉一個例子，如果一個孩子有一對非常成功的父母，而父母卻表現得孤僻、冷淡，這個孩子很可能在成長中對權力持雙重標準。他們看見了“頂端的父母”（從他們可能看見的一些關鍵數據推斷的）不可親近，態度冷淡，沒有時間給家裏人，也沒有時間娛樂——所有的這些就構成了他們取得成功所負出的代價。因為疏遠，孩子沒能近距離的看到那些有至高權力的人是如何行使他們的權力的。因為孩子們沒有打開窗子真正進入父母的世界，所以他或她不能真正的理解成功，理解它的權力與責任，理解權威應如何運用，以及他的特權與局限。保羅的例子就是這樣。他的父親工作時間很長，又到處旅行，即使回到家也保持距離。在所列的事例中，人們對獲得最高水平的職業成功的雙重標準可能來源於他們把必要的成功看成罪惡。
這種對巨大成功的恐懼也根源於我們自身的矛盾，我們在生活中總能碰到這樣那樣的難題，而我們也總是猶豫不決，沙孚克裏斯在俄蒂蒲斯國王的策略中曾描寫過這些矛盾。當然，俄蒂蒲斯是不自覺地殺死了他的父親，取代了他在母親**的位置。當他認識到他所做的是一種犯罪時——因**而弑父，他瘋了並且弄瞎了自己的眼睛。這個故事表現出了我們的想法，我們想超過我們的父親，你不想比自己的父親更優秀嗎？如果我是成功者，我還會用各種方法來殺他嗎？我應該如何處理這種矛盾的情緒？我們中的大多數人都能成功地處理那種焦慮，而且通常我們會得到父母的幫助，他們想讓我們超過他們——這也就是上百萬的移民來到美國，他們的孩子能夠過得幸福的原因。但是，並不是每個人都能克服那種原始的罪惡和焦慮的。
沙孚克裏斯描寫的情節講述了戀母情結的一個側麵——兒子的願望是殺死父親取代他的位置，成為母親的丈夫。但是，戀母情結並不限製兒子是否想戰勝父親，取代父親，它使兒子想要保護母親，使女兒想超過父母。我們的一個委托人是一所學校管理人員的女兒，她在一個高等技術公司任職而且是高層人員，這給了她崇高的榮譽，但這個位置對於她父親來說是不可想象的。但是她卻非常矛盾，因為她取得的成就遠遠高於她的父親，她為此感到內疚。
然而，對成功感到不安還有另一個原因，就是消極的自我印象（在第二部分中的第16章將提到），它是由父母、老師、兄弟姐妹和同齡人的心理暗示造成的。你經常被告知你是一個蠢人，你不可以接近任何東西，你是一個失敗者。長此以往，會給孩子們造成毀滅性地、長期的影響。盡管有些人很成功但是他或她總是有意無意地表現出這種信息，就象一個非法的25萬瓦的電台發送的有害信號。當你在會上想說些什麽時，或者要求上進，做表演時，再或者去麵試時，這些信息很可能被表現出來。（“你認為你怎麽樣？”“你不屬於這裏？”“不要說任何話，傻子？”）不受那些信息的影響是很困難的，人們發現，它一旦纏上你，你很容易退步，不管是一步、二步還是三步。
再訪保羅
習慣用這種方式思考辦事的人如何改變，學著熱愛“高度”呢？讓我們重新回到保羅這位銀行家身上。保羅是一個善於分析平易近人的人，沒有“暴躁”的情緒，我們讓他冷靜的進行選擇以適應他個人的氣質類型。“你真地想成為一個管理者，你真地想成為北美信貸業的專家取得職業上的成功嗎？”我們問他。保羅向我們肯定，他確實想成為一名管理者，他相信他有才智和能力勝任這份工作，我們開始幫助他，教給他如何做。
我們在辦公室花了很長時間以觀察保羅的行為，觀察他如何和顧客、老板、以及同事相處。我們觀察他如何組織開會，在會中提問時的表現，通過我們對保羅的觀察和研究，形勢變得很明朗，他必須學著用另一種方式來表現他的能力，能他所具有的才能。他需要表露自信，高傲的行走，像我們有時候說的“鬥牛士的步伐”那樣行走。
想一想充滿自信的人是如何表現的，他們做事情都很慢。舉一個例子，吃飯很慢的人往往會表達一種信息，他們好像在說“我不餓，我有足夠多的財富允許我去吃、去品嚐食物——不急於狼吞虎咽的吃下那些食物以滿足我身體所需的熱量。成功地執行者有時候把手放在身後，在大廳裏緩慢地踱步，好象在說，你無論花多長時間看我，都不會發現我的任何弱點，這就是慢地文化。執行者從不擔心任何攻擊，他或她是無價的，他不需要把雙手放在前麵保護自己，象這樣的人，躊躇、徘徊不屬於他們，日常的危機來了他們就走開。自信的執行者可以處理這些問題，他或她是主宰。
我們說服保羅采取另外一種表現。我們讓他在走路時背著手。這個簡單的姿態好像是很表麵的，但卻有深層的意義。這一動作迫使他走路慢下來，我們說服他和別人談話時加上手的動作，比方說把手和善地放在某人胳膊上或肩上，這樣的動作好象在說“不要擔心，我知道你正處在最困難的境況，我們會一起克服困難的。”我們說服他晚來早走，起帶頭作用，總之，我們讓他用另外一種方式作事，不管他適不適應，我們繼續觀察他的新行動，觀察由此產生的變化，那些行動是一種更加積極，自信的行動——那些行動使保羅體會到了自信的感覺。
那些策略生效了。當然了我們籌劃這件事不是一夜間的事，但是也並非很長時間。但是就在一個月之內，信貸業的官員以及公司裏的其他人對保羅的態度發生了改變，他們認為保羅是一個隨意的自信的領導者。最重要地是保羅也相應的轉變了態度，真正地擁有了自信。通過（自然地、隱喻地）練習走路、談話，他開始體會到鬥牛士般的自信。
經過一段時間後，事情發生了顯著地變化，保羅開始真正地享受他的工作了。
這是我嗎？
這個問題有什麽“標誌和征兆”呢？第一，它是一種長期的、挑剔的感覺，其他的每個人都知道將要發生什麽和如何玩這種遊戲；這種感覺家裏的每個成員都能感覺到——隻有我自己感到焦慮和不安。（“我是被允許犯錯的人”。人們這樣想，“他們想用我的名字給另外的申請者大寫特許信。”）這種感覺大部分時間都在幕後，它隻是偶爾的呈現到我們的意識裏，但是它卻是一種讓我們不斷評估自己的類型。
做一件愚笨的錯事可能會導致被從“高處”拋下，這是這種動力的另一種警告，就好象在關於貢獻的會議上，因為害怕他們不能得到足夠的重視——或被嘲笑，而無所作為。（在某些情況下，恐高會使人在會議上沉默不語，作為逃離不屬於這裏的感覺的工具——然後，因為害怕會議主題已被討論過而不願意開口！）然而事實上，在這兩種情況下，人們已經展露了才能並且努力達到了剛開始的那個高度，以便融入那場會議。
這種動力發揮效力的另一種跡象就是工作時上時下，時快時慢。實際上，恐高／努力似乎在不停的轉移，在踩油門（當我們在前麵描述的努力與誌向在控製之中時）與刹車（當自我印象不佳時）之間移動。事實上，當這種情況來臨時，這種矛盾情緒、雙重人格（社會心理學家將它稱之為“近似逃避的行為”）就真正成了關鍵。
如何打破這種模式
如果你有這種問題，你應該怎麽辦呢？通常第一步是自我觀察。當你確實有這種問題時，你應該知道這種不安全和謙卑的感覺。也許正當你走過大廳去參加會議時，你注意到你開始焦慮，而事實上，你已為這次會議擔心好幾天了。這是一次簡短的會議，會議日程安排也不重要——那麽當你盡力睡著時為什麽還會想著它？想著誰會參加這次會議？他們的背景資曆如何？當你和他們在一起時，你有什麽感覺？你能感覺到他們對你的尊重嗎？你能感覺到，你的想法同他們一樣受到重視嗎？如果沒有，請注意這些感覺。它們是你經常有的感受嗎？你以前有這些感覺，那麽現在呢？
你應該學著去注意這些不好的感受，無論他們什麽時候出現都是消極的。意識到你的感受，無論什麽情況下的感受是邁向敏銳洞察力的關鍵一步，這種洞察力是你能夠使用並用以改變什麽的力量。你一旦了解了你的感受，矛頭就指向了他們，你將在觀察、改變特殊行為時處於有利地位。
職業恐高症既有內因又有外因，你隻有兩手抓才能處理這個問題。第一，“停止自我傷害”，你需要對你的工作和非工作狀況做認真的、客觀的認識，找出那些你現在正在做的導致你失敗的行為。把他們列一個目錄，在這個目錄中包括“消極”的行為，比方說不能回複呼叫，不能及時完成任務，或者不能完成你應該完成的銷售份額。我們把你生活中的非工作時間也計算在內了，因為當你下班後，你所做的事情也可能危害你的成功。（例如，私通事件或旅行中喝多了）
在這個過程中，你的誠實是最重要的。這種模式有著深刻地根源，所以嚴格的自我評價是至關重要和特別困難的。你可能想得到一兩個最信任的朋友的幫助（你的配偶或關係密切的私人朋友——可能是工作中也可能不是），讓他們給你提供一些建議。
第一步要盡可能做得具體，（“我星期二上班遲到了”或“在比我接受更好教育的人麵前沒有我說話的餘地”）然後找出潛在的關鍵問題和模式中的模式（“我通常會對我的教育水平和正規商業培訓缺乏信心”）。看到特殊與一般的理由有兩個：第一，關鍵問題可以幫助你設計戰鬥計劃，因為奮鬥本身是一件普通的事，是一件按部就班，不需要任何想像力——說一是一的——沒有捷徑可走的事。
就像在步兵團中得到位置一樣，改變你的行為需要兩件事：刺激和行動。因此在你列完目錄之後，可能其中有三個關鍵問題，你要決定先處理哪一個（我們的建議是選擇其中最容易的或是最艱巨的，立即傾除）。然後，一個接一個地處理每一個問題，減少直至消除——或增加那些帶有問題的行為。對你的進步和不可避免的下滑做一個客觀的記錄（多少次，多長時間，恐高的規律是什麽）。如果在這個過程中你一開始就得到了某人的幫助，那麽你可以向他們求“進一步的想法”，對你自己做誠實的評價是很關鍵的。就像你減肥一樣，如果對自己缺乏客觀的評價而一味的節食或加強鍛煉，結果隻能是傷害你。
我們想讓你在眾多的恐高行為中找出“模式之下”的東西的理由是，在同你的職業恐高症鬥爭中，它們可能對你的工作有幫助。找出並麵對這種感受的根源，這種感受使你本來應該成功而沒能如願。我們以上（在“恐高的根源”中）所描述的關鍵問題在不斷地變化，了解你過去的設想和信息，將在長時間裏幫助你贏得這場戰爭。敏銳的洞察力還不夠，但是，當我們努力改變那些設想和信息所表現出來的日常行為時，它是有巨大幫助的，行動和反應兩者加起來為我們個人的轉變帶來了潛在的可能性。
作為管理者
如果這種行為模式發生在你的工作團隊中的某位成員身上，你又對他負有責任，那麽你怎樣去幫助他們呢（在某種意義上，也是幫你自己和你的團隊）？這個問題有賴於另一個問題的解決：這個人（我們稱他鮑勃）怎麽樣，你對他了解多少，你確定鮑勃有這種致命的弱點嗎？回答第二個問題要盡可能的明確“在過去的兩年中，鮑勃曾經做過三次這樣的事：第一次是……。如果你打算幫助這個人解決這個問題的話，你首先必須弄清楚和你相關的人和問題的具體事件或行動。
然後你作為鮑勃的上司可能會做以下一件事或兩件事。一就是和他談論你所注意到的事情，你是怎樣看待這種模式的，作為結果你是怎樣看待他的職業的，以及你認為他想幹什麽，或者至少在想什麽。很顯然，如果你隻是感覺鮑勃陷入了這種模式，這種關心似乎是沒有幫助的，這種坦白的討論有它的優勢，它把問題擺在你和鮑勃麵前並且明確表明你可能能夠幫助他，使鮑勃確信你認為他有價值所以才去幫他。它也使你們兩個用行動和反映來討論。
然而，因為你是這種人，因為你想念鮑勃也是這種人或者因為你們之間的特殊關係，你可能感覺用這種直白的方式和他談話很不舒服。如果是這樣的話，你的選擇就很有限了——但不是沒有。如果鮑勃真的有職業恐高症，而你也確實感覺到了，那麽你就知道了鮑勃的感覺，他認為自己不夠好，不勝任現在的工作。所以你能做的就是不斷增加你對他的工作，他的貢獻以及他在公司中的價值的肯定評價。例如，“我知道，我不能經常說什麽，但是鮑勃，如果我們真的為公司做了巨大貢獻，我想我們就可以回家休息了——我知道我們正在做——所以我隻想讓你知道我對你的工作的個人評價。”你可能要采取一兩種行動以打破他的行為模式，避免他的自我傷害，可以通過建立某些預防性的保護措施，使他與自我打擊行為相隔離。比方說，你可以安排給鮑勃所寫的重要報道作校對，這樣就可以知道這可能是他的自我打擊行為之一，或者在會上，你知道他將有重大貢獻，但同時，他也為此感到焦慮和不安，你可以把它作為重點來要求他。
很明顯，采取這樣的步驟需要你這個上司對部下有較準確的評價——並不是讓你為每個人做一切事情。但是如果你明智的選擇為某些有潛能的人做這些事的話，那你的公司將得到巨大的利益。這不僅是利他的行為，同時也是利己的行為（在收回你的投資方麵）。這種模式是最難治愈的致命的弱點之一。它在我們看待自己和世界的態度上根深蒂固，它早在我們出生時就已存在，而且常常是不易讓人察覺的。改變這種模式並不是一朝一夕就能完成的——它需要確定，自我觀察和有意的行動，它需要長年的時間，而不是幾個月就能解決的，它需要你對下屬不斷的分析。換句話說，無論你在什麽位置，對你的下屬的責任、挑戰、獎勵作進一步的了解都是值得做的，就象我們的一位委托人提到的“無論做什麽都比幹坐著強”，如果什麽都不做，我們再活一百年也隻會重複一句話，“你知道，我本來應該能……但是我沒做到”。