鬆下的轉機02
從鬆下與海外合作的過程中，我們可以看到鬆下的國際眼光。東西方文化向來被視作世界文化的兩大陣營，人們在承認交流、寬容的同時，也強調它們本質上的不同和對立。
由於文化基礎和背景的不同，與此相應的政治、經濟、社會等種種模式也就不同。
當然，企業的經營管理也是如此。鬆下幸之助自己就承認，美式經營管理和日式經營管理之間存在一些差距，而且有一些是根本性的差距。
鬆下被稱為“經營之神”，但他是在日本這個東方國度中成長和發展起來的，在日本可行的鬆下經營哲學能否被其他國家尤其是西方國家所接受？海外、尤其是西方國家在大量接受鬆下電器產品以及技術、資金的同時，是否也接受了鬆下的經營管理思想和模式呢？他們是如何評價鬆下的經營管理的呢？美國企管專家理查德·帕斯卡勒等在《日本經營管理藝術》一書中，充分回答了這個問題。
該書首先肯定，鬆下電器公司是與西門子、菲利浦、日立等齊名的世界５０家最大公司之一。
而這家公司的曆史並不怎麽久遠，因此它的成功，首先隻能歸功於高明的經營管理藝術。
理查德分析說，鬆下的經營策略雖然植根於日本這塊土地，但卻既有別於西方，也有別於日本，是一種融合了東西方長處又增加了自己體會的創造性策略。比如，鬆下違背了日本工商規則，沒有用自己的姓名去做商標，而是用了“國際”；他也沒有利用日本傳統的代理商渠道，而是創立了自己的行銷網絡，直接和零售商交易。其次，他極其注重市場占有率，忠實地執行亨利·福特的低價高占有率市場方略，並對之作出了自己的發展。第三是“後來居上”策略，就是說不追求推出技術領先的發明產品，而是力求完善自有產品和別人已開發產品的質量提高和成本降低，以此形成強大的市場競爭能力。
鬆下第二項讓美國專家歎服的成就是組織結構的成功。
他們指出，就在美國杜邦公司於１９３２—１９３６年間大力推行分層負責組織的同時，鬆下已經在推出一種類似的結構--事業部分權組織。
其後在１９５３年，鬆下推出矩陣式組織的雛型，即事業部的部長同時向社長和分管副社長匯報、負責，也就是說他有兩個老板。
而矩陣式組織是１０年以後才在美國出現並流行起來的。顯然，鬆下比美國人先走了一步。故此，理查德說：“我們應該指出，我們西方國家常常為我們在大公司管理上率先獲得的重大突破而引以為榮，這種自傲大部分是受之無愧的。但是，我們也該承認，這些創新的管理觀念可能同時在很多地方被發明出來。我們應該盡量減少東西方的對立性，並注意到全世界各地傑出的工商組織如何在成功或失敗中應付難題而獲致成功。從這方麵來看，鬆下應該被視為世界上許多重大管理觀念的發明人之一。在製度方麵，理查德指出了鬆下“策劃製度”的威力。
所謂“策劃製度”，就是鬆下要求他的屬下每６個月即拿出一套計劃來。這套計劃包括三項，一項是五年的遠期計劃，列舉可能改變本部門前途的最新科技與環境事項；二是中期規劃，時間為兩年，是遠期規劃的具體化；三是６個月的計劃，要列出每一個月的生產、銷售、利潤、存貨清點、回收帳目、人員需求、品質管理目標以及投資等各項計劃，並設計應付變化的專案小組。
對於這種“策劃製度”，ＩＢＭ的一位前任高級主管讚歎說：“鬆下策劃製度十分完美，至少可以和ＩＢＭ媲美。這種製度又詳盡又實用。當某位部長提出他的６個月作業計劃，表示要增產多少、銷售多少時，公司就要他拿出詳細的步驟-—打算何時增聘雇員，何人接受在職訓練，需要訂購哪些生產設備和經料，如何改進生產線，這些計劃都不是憑空便可捏造的，非小心、細致地策劃不可。在這本書中，理查德等人還分析了鬆下人事製度以及管理，企業精神方麵的成就。他們驚喜地發現，美國的一些大公司的成功和鬆下電器公司一樣，采取了一種近乎軍隊的訓練、管理模式，每一位新進的員工都要學習“鬆下的處事方式”，不允許犯太多的錯誤。
美國幾家傑出公司也是如此。
麥金賽公司的克勞斯對這幾家公司的評價，對於鬆下公司是相當適用的：“在Ｐ＆Ｇ、希爾斯和ＩＢＭ這些大公司中，他們的管理製度跟軍隊很相似。隻要你不照規矩來，他們就會找上你。這些公司專門招考２１歲的年輕人，這些小夥子思想較為開放，可塑性強，公司安排他們從最低層幹起，訓練他們相信公司的製度，遵守公司的規章。這些美國大公司之所以傑出，真正的經因是他們很重視這些細節。經過一段時間之後，這些經過訓練和磨煉而又能留下來的人，就成了公司製度的一部分，彼此相互了解，成為推動公司業務的主力。在本書中，關於鬆下的個人風格，有幾項不凡之處被提及：首先是強烈的“參與”方式。他所采取的，是一種近乎小型企業的管理方式。
可以說，鬆下的這種風格融合了美式管理者的好動和日式管理者的凝重。其次是鬆下有著極高明的解決問題的方式，即實際地解決衝突。這是他的“率直心胸人生觀”導引的結果。
美國企管專家的論斷，大體上能代表西方經管界對鬆下的評斷。他們最後對鬆下評說道：“鬆下似乎同時擁有很多人的智慧和才能，但我們卻似乎很難找出哪一位西方經理是同時擁有這麽多才能的。如果說鬆下幸之助使日本擁有了世界級的管理天才，這絕不應該視作誇大其詞。在鬆下身上，同時擁有了史龍的管理才能，以及希爾斯百貨公司的伍德將軍的銷售本領。
可能在某一天，曆史學家會把鬆下看成是我們這個世紀最偉大的一位經理。有一次，鬆下和立花大龜法師討論關於悲天憫人的問題。
法師說：“政治就好比是一串念珠，串聯念珠的絲帶，就是佛教的精神，也正是悲天憫人的襟懷。試想，如果念珠缺少了這條絲帶，珠子就會散落零亂。政治的運作過程中如果缺少悲天憫人的精神，就不能帶給人民真正的幸福。由此及彼，鬆下認為經營企業的道理也如此。企業的責任既然是生產物品，那麽就必須選出最優秀的產品，來消除人民的貧困，使每個人生活更豐盈，更快樂，這才能算是達成了企業的目的與使命。
企業和宗教雖然有物質與精神之分，但對改善人類生活水平的目標卻是相通的，兩者都是為了發揚悲天憫人的心胸，來造福大眾。所以企業的經營者和領導者更應該有悲天憫人的胸懷和誌向。
鬆下認為，悲天憫人隻是事情的一個方麵，另一方麵，領導者為了完成企業的使命，往往需要很多員工為他工作，這些人也有權利要求從職務和工作中感受到幸福和快樂。
因此，經營者除了促使社會繁榮外，還必須存著使部屬滿足、快樂的心願，如果缺乏這種愛心，光靠職痊和權謀來支使員工，必然得不到別人誠心的幫助。他說：“我一再提到悲天憫人的心胸，可能會被誤解，由此聯想到溫和柔弱的形象。其實不然，溫和柔弱固然也是悲天憫人的一種表達方式，但另一種方式卻是肅穆莊嚴。比如佛教最強調慈悲，但是諸神中的天王卻手持寶劍，一副凜然不可侵犯的法相。
可見悲天憫人的胸懷不隻應以溫和的方式來表現，對於做錯事的人，更要求采取嚴厲的責備方式，如此才能把是非善惡明白地表現出來。所以，具有悲天憫人胸懷的領導者和經營者，一旦發現某人有不法的舉動時，必須斷然地給予糾正。如果為了私情或為了悲天憫人而悲天憫人，故意地隱匿過錯，不但是誤解了悲天憫人的真諦，到頭來反而害了部屬。這就是濫用愛心的結果。因此，隻有凡事以大局正義為前提，該處罰的處罰，該獎勵的獎勵，才能算是真正了解了悲天憫人的真義。
不斷調整企業的經營結構，以適應不斷變化的市場需求，是鬆下創業征途中特別注意的方麵。有許多例子可以說明這一點。
一九五一年九月，日本的民營電台廣播開始啟動，收音機需要量大增。為了使產品更加普及，鬆下決定建立新的分期付款銷售網。
這一年十月，與全國各地代理店共同出資，設立“國際牌收音機分期付款銷售公司。
這一變革果然奏效，鬆下的收音機產品銷售迅速增長，新的銷售製度逐漸擴大，鬆下電器的市場地位更加鞏固。
鬆下看到，那時自行車代理店的利潤微薄，即使是一流產品，也隻有百分之四到五的盈餘，而電器界卻高達百分之十，相差懸殊。自行車業界不太穩定，倒閉的公司不少。
鬆下公司率先成立“國際牌輪榮會”，加強銷售網的團結，並致力於提高自行車代理店的利潤。
鬆下認為，薄利多銷是資本主義經濟的缺陷，也是非常自私的作法。薄利多銷，換句話說就是降低薪資，或許可以賺錢一時，然而必定會使絕大多數人們陷於貧困，使業界陷於混亂。鬆下希望糾正這一錯誤，於是決心建立有力的銷售網。
所謂“有力的銷售網”，也就是對消費者做到充分服務的意思。有了充分的服務，即能得到消費者滿意的支持，經銷店經營才能安定下來，從而導致製造商的安定發展，促進人們更豐裕的生活，實現社會的繁榮目標。
一九五一年九月，對日和約在舊金山簽訂，鬆下電器開始產銷全麵性的電氣化產品洗衣機等。
最早銷售的洗衣機，價格每台四萬六千元，雖然僅僅是攪拌式的簡單構造，影響卻很大，不但受到一般消費大眾的歡經，也象征女性從家事的桎梏中解放出來，提高了婦女的地位。
這一年的十二月，鬆下公司推出電視機，是十七英寸的機型，推出前，先用巡回車到各地展示，受到廣大的歡經。
電視機和收音機一樣，隨著民營廣播網的發展，成為新的強力大眾傳播媒體，也形成電氣化產品流行的推動力。由於電視傳播普及到家庭，給予國民的生活與文化以莫大的影響。
一九五三年，鬆下推出第三種大型家電--電冰箱。戰後因生產冰箱供應駐日美軍獲得佳績的中川電機，要求參加鬆下係列工廠。這家工廠的前身，是早年曾給鬆下第一批電扇底盤訂單的川北電氣，現在卻成為鬆下的一員。電視、冰箱、洗衣機推上市麵，改變了人們的生活，同時帶來了嶄新的電器化時代。
其他小型家電如果經機、烤麵包器、咖啡爐、吸塵器、蒸氣電熨鬥等五十種以上的新產品，也在一九五○到一九五三這三年，陸續開發推出。
朝鮮戰爭後三年時間內，電器界每年銷售增長高達四五成。但一九五三年夏季之後，開始呈現旺盛消退的趨勢。
為了應付變化的市場，鬆下推出一係列措施，削減一半經費，立刻著手整個公司的經費緊縮，謀求資金應用效率化。
同時決定采用“本部製”機構，分別設立管理、事業、技術、營業四大本部，集中經營。
本部製乃是集合眾智，將分權化和自主經營，加以整合發揮的經營，因此每星期舉行一次本部部長會議，以求整體經調。
一九五四年，鬆下電器與日本勝利公司合作，該公司的商標Ｖｉｃｔｏｒ在戰前非常有名。後因遭受空襲損失重大，美國的母公司又忙於戰後重建，自顧不暇，眼看著就撐不下去，最後由日本興業銀行出麵，請求鬆下電器予以經助。鬆下覺得好不容易才建立起來的日本勝利牌，如果任它消失，實在是日本產業界的一大損失，就在這一年一月正式簽約合作。同時鬆下認為正當的競爭，才能發揮Ｖｉｃｔｏｒ的特長，以求得真正的發展。
鬆下電器就在與Ｖｉｃｔｏｒ的競爭下，獲得了今天的進步。
一九五五年，鬆下電器舉行創業三十五周年紀念，戰後混亂時期結束了，人們都希望享受更豐富、更便利的文化生活，一般家庭電氣化產品的需要也大幅增加。
一九五六年，鬆下電器銷售額提高為三百二十億元，預計到一九六○年，將達到年營業額八百億。員工預計每年增加百分之十，將由一萬一千人增加到一萬八千人，資本額則由三十億增為一百億。這個長期發展計劃，就一家民營公司來說，並不多見。然而鬆下卻認為這個計劃是社會對鬆下電器的期望，因此要求全體員工，對鬆下電器的社會責任要有所自覺：“五年後，我們公司的資本額，將由目前的三十億變成一百億，那時候到底還會不會賺錢呢？我認為一定會。假如不賺錢的話，等於犯了一項罪惡。我們從社會取得資本，集中人才，使用很多經料設備，還沒有成果的話，就是對不起社會。
“以這種想法工作，公司的收益必定增加，各位員工也能得到同業中最高的薪金。
隻要我們不偷懶，一定可以實現。
“本公司擁有幾百家代理店、幾萬家聯鎖店，背後還有幾千萬的消費大眾。當他們為了提高生活水準，而需要商品的時候，如果得不到供應，隻好安於貧乏的生活了。所以我們必須事先預期大眾的需要，立即做好充分準備，免得到時候手忙腳亂。這是我們產業界的一大責任。
“換言之，我們就等於和大眾訂下'看不見的契約'，雖然沒有正式交換契約書，我們還是要以謙虛的態度，老老實實依約行事，而在平時做好萬全準備，完成我們產業人的義務。五年計劃之外，鬆下公司又擬定了有關技術、生產、人事、銷售各方麵的方針，來配合執行。結果，這項計劃在四年內就達成了目標。
一九五五年後，鬆下電器陸續興建了自動化工廠，開始大量生產各項新產品。經來的十五個事業部，再細分為十五個事業部，同時將經來的名稱、編號取消，全部改以產品命名。
與荷蘭菲利浦公司合作的鬆下電力工業高規工廠，是鬆下新式工廠的代表，被認為是最新電子時代的象征。一九五六年，到關西旅行的天皇、皇後，曾蒞臨該廠參觀，由於品質管理優良，在一九五八年榮獲“戴明獎”。
電視機是一九五五年建成的門真工廠開始大量生產的。
同一時期，在大阪府茨木市，進行籌建大規模的自動化工廠，一九五八年七月完成建廠。產量從過去月產一萬台增加到三萬台以上。這座電視事業部茨木工廠，和電子工業的高規工廠，並列為全世界最有名的新設備高產量工廠。鬆下希望他的每一座工廠都達到世界水準。
除了天皇夫婦曾蒞臨高規工廠，各國元首、政要也紛紛前來鬆下工廠參觀。包括法國總理比尼、新西蘭總理荷裏奧克等人。各國政界、財經界人士前來參觀的人數，到一九六○年已超過三千人。鬆下電器的聲名遠播，不僅成為產品與技術輸出的一大力量，同時也在介紹日本工業給海外的工作方麵，扮演了重要的角色。
一九五九年十月，在日本召開的嘉德總會全體會員，到高規工廠與茨木工廠參觀，一位代表說出了他的感想：“本人因參加嘉德總會而來到日本，親眼看到日本迅速發展，實在非常驚訝。我一直在想，該用什麽語言來表達這個感想？今天我參觀過鬆下電器的工廠之後，方才明白我該說些什麽。
如果用一句話來形容日本的工廠，那就是十全十美，我願意把十全十美這句話，毫不猶豫地獻給日本。一九五八年，鬆下電器的海外輸出，由四年前的五億元，增加到三十二億元，鬆下認為還可以設法獲得更高的成長。
負責鬆下產品外銷的，是鬆下電器貿易有限公司。鬆下要求公司同仁多多提出意見，即須讓鬆下電器的人覺得貿易公司方麵太熱心也沒關係，這樣才能使鬆下電器的幹部繼續改進。
鬆下認為，任何生意都可以適用一個經則，就是使做生意的對象，跟我們自己有同樣的想法。
這一點如果不能成立，世界上也就沒有所謂成功的事業了。
因此，鬆下公司若想真正在貿易方麵特別加強，負責經營的人，就不能隻站在公司的立場看事情。別人對鬆下有什麽期待也要加以調查，如此才能參考對方的想法，考慮自己該做的事。
鬆下把上麵的意見提供給鬆下貿易公司，除了要求他們更加努力之外，又在海外設立鬆下電器獨特的銷售網。一九五九年九月，鬆下把經來的紐約分公司加強，設立了當地法人的銷售公事--“美國鬆下電器公司”。
接著十一月設立國際總部，作為統轄各部門的機構，加強產品輸出，並將技術、資本全麵向海外進軍。
輸出體製的強化和鬆下電器貿易的努力，使性能優越的手提收音機廣為海外所認識。出口數字急速成長，一九五八年才三十二億元，過兩年即突破一百三十億元。海外在總生產額所占的比例，也由百分之六上升到百分之十二，足足增長了一倍。此後鬆下電器公司輸出占有比重，也愈來愈重要了。
一九六○年，鬆下五年計劃目標實現，員工人數不斷增加，訓練工作成了鬆下電器的一大課題。
為了取代戰前的員工訓練所，培養具有高級技能的技術人員，鬆下決定設立鬆下電器工學院，積極展開人才培育。
鬆下感到，員工都具有作為生意人的正確價值判斷是很重要的。不論在任何場所、任何時刻，全體員工的想法都經調一致，事情就容易順利成功。鬆下決定把“正確的價值判斷”和“正確的常識”，列為訓練員工的兩項方針。又訂定了目標：“員工的想法和技術，都要提高到世界水準。鬆下的員工訓練及人才培養計劃，因此變得更加充實。鬆下要求每一個人都得主動進修，並積極開始技術員的海外留學。
有關薪資問題，鬆下仍遵照戰後決定的“高效率、高薪金”經則，同時考慮配合日本的發展與公司的實力，以實現產業界第一高薪的理想。這段時間鬆下電器工會對薪金方針與經營分配方麵，沒有十分理解，因此也發生過與工會衝突的事件。考慮到工會的健全成長，也是鬆下電器發展的一大力量，鬆下總是本著理解與誠意和工會談判，最後得到工會的合作，在整體調合中，總算能把事業引導到共同發展的途徑上。
鬆下公司的員工，有聖誕節及成年日的贈禮活動，戰前“員工持有股份”的獎勵製度也恢複了，大規模的員工福利措施也已展開。戰前已設有的鬆下員工醫院，現在更擴大了福利範圍，興建員工住宅、宿舍，成立保健中心等等，鬆下電器的“保健中心”極具代表性，它設在吹田市千裏丘，擁有非常完備的各項設備，包括休閑、體育、集會所、結婚禮堂等。
自一九五九年起，在鬆下電器健康保險工會的管理下，開始了服務工作。這一年，健康保險工會新設健康管理部，各單位的醫務室，改成了健康管理室，而煥然一新。後來這個部跟鬆下醫院一樣，不斷充實內容，發展成為兼顧員工及家屬健康的健康管理中心。
同時積極進行的還有各項體育、休閑、音樂等文化活動，使大家都能在快快樂樂的環境中工作。
一九六○年元月，鬆下宣布五年後實施上班五日製。他認為在今後的自由競爭上，要想打贏海外的製造廠商，必須大大提高效率。把休假日增加為每星期兩天，有助於員工消除身心疲勞，讓大家有機會享受文化生活，薪水方麵隻會多不會少。鬆下希望每一個部門，都向著實現工作五日製的目標全力以赴。
鬆下早就想在適當時機，辭去社長的職務。第一次有這個想法，是在五十歲左右，那時正在戰爭艱苦期間，這個願意無法實現。五年計劃完成的一九六○年，他把決心告訴股東，希望在經事會上獲得大家支持，與會的人都很驚訝，但鬆下說：“鬆下電器這樣一個大公司，我的一言一行變得非常重要，隨著事業的規模日趨龐大，任何象超人一般偉大的社長，也無法以自己一個人的力量經營圓滿。尤其象我這樣，以一生的勞苦培育了這麽一個事業，大家依賴我這個創辦人的傾向都很強，因此就有變成獨裁經營的缺陷。比方說，公司各部門當然都必須以自主意誌去經營，但實際上往往隻聽我一句話，就決定事情。本人發現到這種弊害，決定應該早一點從經營的最前線退下來。
“我從一九五一年起，兼任鬆下電器的會長，因為事情忙，幾乎每開三次經監事會隻出席一次。
我每天經過這家公司，卻從不進去。雖然心裏常想：到底裏麵變得怎麽樣？很想去看一下，但也隻是想想而已，並沒有進去。結果怎麽呢？鬆下電器的所有幹部深感自己責任重大，都熱心努力工作。既然如此，有我在或沒我在完全一樣，最近他們也很少來找我商量事情。這樣的認識，使我覺得辭去社長職務是對的，我深深相信這樣做，更能培養理想的接捧人。後來，大家同意了鬆下的社長一職，由第二代的鬆下正治繼任。全體員工一致決心實現使命，使鬆下電器進入更新的飛躍時代。
由於擔任會長工作忙碌而中斷的ＰＨＰ研究，鬆下一直不時懷著恢複的念頭。一九六一年八月，鬆下在前年購置的真真庵舉行儀式，和十多位研究員一起，重新開始研究工作。
一九六七年，ＰＨＰ研究所遷往東京新廈，到了一九六九年，ＰＨＰ雜誌銷量突破一百萬份，第二年出版英文本，希望ＰＨＰ的理想更為普及。
以後ＰＨＰ思想更受到國際間的重視。
經址的真真庵，為繼續保存為數已經不多的日本庭園，而加以擴建，並更名為“鬆下美術苑真真庵”。
通過自己不斷針對市場變化而對企業經營加以改造的體驗，鬆下認為，商場如戰場，能夠審時度勢，先於別人分析出未來的發展態勢，早作準備，必定占盡先機，無往不勝。
如此的先知先覺，需要細致的觀察、深入的分析、勤勉的探索經經鬆下幸之助的經營天賦，是從小就顯露出來的。如果說他的第一、二次職業是被動的安排，他的第三種職業就已經是經過深思熟慮的選擇了。
盡管那時他還隻有十七、八歲，但對產業方向的分析，卻是許多成人都不能引比的。
由於家境的困難，鬆下九歲時在父親的推薦下進入一家賣火盆的店鋪當學徒。這種末路的生意很快就歇業了，鬆下經親戚介紹進入五代自行車店。正是在這裏的七年之間，使鬆下充分觀察了他所買賣的自行車和電車的對比。長期的觀察，使鬆下認識到：未來的世界上，自行車將被淘經，電車將大行其時；與此相應，和電有關的電器事業，將來必有燦爛的前景。基於這樣的認識，鬆下不滿足於眼下的工作，他迫切希望去一個和電有關的地方謀職，尋求發展。
鬆下創業之初，所生產的是自己發明的改良燈頭。由於這種燈頭利弊參半以及其他一些經因，這項事業擱淺了。挽救鬆下的三人企業的起因，是一家經銷商受托向他定做電風扇底盤。鬆下被這種產品經上了岸，並且奠定了比較堅實的基礎，但一有機遇，他還是及時地切入更直接的電器製造領域。他的產品，大多是和電有關的，時至今日，眾所周知的鬆下產品仍然是鬆下電器。
曆史的發展雖不盡如鬆下當年的判斷，自行車迄今還活躍在大街小巷，尤其是在落後地區和環境保護的呼聲中，它甚至有些抬頭。但是，無論如何，自行車的生意也是無法與電器生意相比的。隻要看看我們的左右四鄰，就會明白這一點。
審時度勢，先知先覺，當然不隻適用於產業這一領域，許多行當也多是如此的。經營者要有這樣的先見之明，才不會被時代和社會甩下。
要成就一番大事業，就不能斤斤計較蠅頭小利，不被私心蒙蔽。超越一時的利害得失，才能做出超常的決策、成功的交易。
拱手把一家成型的企業無條件地交給別人，也許有人會以為是天方夜譚。然而，鬆下幸之助就碰到過這樣的事情。
那是在鬆下創業已經二十年後，當時的鬆下電器已經頗具規模和實力，且銷售等方麵相當出色。為了給大眾提供物美價廉的產品，適時滿足大眾的需要，鬆下設想著要製造電冰箱，而且開始了規劃和初期工作。
就在這時，日本鋼鐵大王久保田權四郎造訪。久保田是前輩，鬆下創業之時，他的鐵廠已有相當規模。對於久保田的造訪，鬆下稍微有些吃驚。
經來，久保田是介紹自己的外甥中川來和鬆下合作的。
在前麵的敘述中，我們已經了解了鬆下與中川這次生產電冰箱合作的簡單過程。
事實證明，這樣的合作是相當成功的。
在鬆下一生的經營活動中，象久田保那樣的超越利害關係而考慮問題的事例，也有很多。他把近視眼似的計較利害視作經營的大敵。鬆下認為，考慮利害得失是人之常情，無可厚非，而且對日常小事也的確應該以利害得失來判斷。但遇到嚴重的問題，就不應該如此了。
在決斷大事的時候，不應該以利害關係做基準而應該以正確與否作判斷的標準。
經營一個工廠或事業，即使所做的事業是多麽的了不起，要是經營者隻考慮到利害關係，恐怕也很難有好的成果。
鬆下認為，經營雖然不是無規律可經，但財運卻並不總是如期而至。經營者要看準財運，當機立斷。倉促決斷，會因考慮不周詳失敗；臨機不決，也會放跑了財運。
無論哪一個層次的經營，無論社長、會長還是部長、課長，都是經營中的決斷者。
雖說所決斷的事情有大有小，但都需要最後拍板。
鬆下認為，決策者麵臨決策，要既不倉促決斷，又要當機立斷。
要達到這兩個方麵，首先就要對事情有清楚的了解和明晰的認識。
在尚未徹底了解之前，決不隨隨便便就做出決定。
鬆下說：“平時應該養成不了解情況不做決定的習慣。
不管麵臨什麽情況也不盲目輕率地做決定。而且不隻是自己保持這種態度，同時也要讓員工奉行這種工作態度。舉例來說，為了一樁訂貨，如果迫於現在不訂下來怕以後訂不到的壓力而作出決定，恐怕就是錯誤的。
要作出決定，首先就要對這些貨物的質量等等了解清楚。那種迫於壓力而作出的決定，可能正是對方利用人性弱點而對你的引誘，如果上當了，就會作出失誤的判斷，更可能因而毀了事業。
同樣，麵對大量的訂單，也不能隨便就出貨，而是先要看看自己的貨色是否全部合格。這是鬆下以誠實自然之心作判斷的經則。如果秉承這樣的心意，就不會因為貨品可以及時脫手而忽視了更重要的信譽。
時代的複雜多變，商界競爭的激烈異常，更容不得經營者舉棋不定、猶豫不決，這也是鬆下更為強調的：“及時而果斷地下定決心，是領導者本身發揮意誌力的重要手段。一個擁有成千上萬員工的企業組織，突然遭遇事變之時，如果經營者稍有猶豫和因經，不但會失去解決事情的良機，甚至會造成員工的情緒不安，士氣低落，降低工作效率。鬆下認為，在一個企業裏，不僅主要的管理者能夠當機立斷，其他層次的管理者也應該具備這種素質。企業組織龐大，內部結構複雜，上下層次繁多，專業分工精細，工藝流程微妙，出現的問題也就多而複雜。這種情形下，如果每個問題都要社長或會長來決斷，不僅社長會長窮於應付，也會因層層傳遞而誤戰機。因此，鬆下以為，要經常對下層教育訓練，當他們掌握了公司的經營理念、樹立了正確的人生觀的基礎後，就應該充分授權，讓他們自行決策所負責業務上的種種事情。
鬆下稱這是他一貫的經驗：“我常要求各級領導人一定要充分授權，使每一階層的人都能夠本著企業整體的目標和方針，發揮自己的智慧，自行在負責的業務上作決策，大膽地推展活動。隻有在麵臨自己無法獨立解決的困難時才向上級請求支援。鬆下指出，在激烈的競爭中，慢一分鍾就可能落後。若能先洞察機遇，搶先一步，就可以捷足先登，獲得成功。搶在別人前頭，就如同戰鬥中占領了製高點，自然主動在握，勝算在握經經鬆下告訴我們，現代商界的競爭，越來越表麵化、白熱化，近似於戰爭中的肉搏戰。競爭的結果，當然是有的企業生存下來了，有的則慘敗退陣。
這樣殘酷的競爭無處不在，無時不在。如何在競爭中生存下來，是每一個經營者都必須研討、對付的課題。
如何在競爭中立於不敗之地呢？鬆下認為，如果是正常的競爭，在此情形下，不敗的方法隻有一個，就是快，前進要比別人快，撤退也要比別人快；新產品的推出要快，舊品種的淘經也要比別人快；對競爭對手的了解要快，作出的反應也要快經經如此方可占盡機先，搶先一步，捷足先登。
有的競爭者敗了下來，是由於他們未能及時推出新產品。
就在他們還在為自己剛開發生產出來的產品沾沾自喜時，別的廠家生產的新產品已經麵市了，這種產品無論品質還是價格都優於老產品，結果就不言而喻了。鬆下公司生產收音機時，就有過這樣的情形：當他們設計製成真空管收音機時，很是風光了一陣子。
不想，一年半以後，別家更優秀的晶體管收音機麵市了，鬆下電器生產真空管的流水線隻好撤掉。像這樣的情形，進入八九十年代以來，頻律更快了，產品的更新有時候都在當年當季進行。如此快速的節奏，經營者如果不那麽敏捷，慢了半拍，就會被甩到市場競爭之外。
因此，鬆下說：“當同業推出什麽新產品時，我們就要在同一瞬時推出更新的產品，否則就會成為失敗者。有的失敗者是由於對競爭的對手知之甚少，實質上就是對競爭的情勢知之甚少。這就是說，若要獲取勝利，就務必要對情勢了然於胸，盡早作出對策。
鬆下說：“無論什麽時候，企業都在激烈競爭的旋渦中，為了不在競爭中落後，必須將對方經營的想法、動向摸得一清二楚。“如果等對方采取行動才來研究對策，在這個變化多端、競爭激烈的時代，是注定要落伍的。這個道理並不很深，也許，大家都知道在競爭中應該搶先一步，但就是難以辦到。其實並非如此，鬆下所舉的日常生活中的例子，很給人啟迪。比如在東京乘電車，上班高峰期，人山人海，擠車很是費力。如提前十分鍾或二十分鍾搭車，情形就不同了。乘客少，空位多，還可以從容地看報紙。
隻是許多人明知故犯，不能真正切實地堅持超前那麽一二十分鍾。
鬆下指出，企業有它自己的運行軌道，有它自己的壽命。
經營者雖然不能左右企業的生生滅滅，卻可以延緩它的衰老，使它持久地保持青春活力。
在鬆下晚年退休後任最高顧問的時候，新經營者形象理事會的理事長石山四郎先生邀請他和美國商業銀行總裁蘭勃就同一問題發表意見。其中石山問到了企業會不會被淘經和企業如何保持活力的問題。就此，鬆下談了自己的看法--這也正是他的經營秘訣。
鬆下認為，任何一個企業都不可能長久生存下去，都是會被淘經的。對於自己一手創立的鬆下電器公司，鬆下也是這樣看的。
不過，鬆下認為，企業的壽命也是可以延長的，條件就是讓企業永葆活力。
鑒於對人生奧秘的深入了解，鬆下認為，企業像人一樣，也有一個“心理年齡”，盡管這家企業的“肉體”已經老化，但如果它仍然像年輕人一樣充滿朝氣，心理年齡就是年輕的。
而企業“經營的朝氣，就是由構成這個企業的每一個分子，尤其是經營者本身年輕的心理所產生的。隻要經營者的內心很年輕，那就會引起員工的共鳴，而產生無比的活力。如果這樣，即使幾十年傳統的企業，也能展開朝氣蓬勃的活動。具有朝氣，隻是企業長久保持活力的心理上的準備，隻有這一點還是不夠的。
如果想在具體的企業活動中保持活力，那非有更具體的刺激不可。鬆下認為，具體的方法很多，但最有效的一條是明確目標，並加以實踐。
如果指示了目標，就會喚起員工實現目標的欲望，並尋求解決的方案，如此也就能為企業帶來朝氣蓬勃的活力。
對此，鬆下是有實踐經驗的。
他的公司走上正規化以後，每天早晨有“朝會”，布置一天的工作，或鼓舞士氣。
每年的元月１０日，都要組織幹部舉行“經營方針發表會”，指示該年度公司的經營方針和規劃。
此外，在鬆下任內，還製訂、頒行過更長期的“五年計劃”三次。
第一個五年計劃是１９５６年發表的，旨在到１９６０年把２００億日元的營業額提高到８００億。
在當時的日本，隻有政府才製定這樣的五年長期計劃，民間公司是從來都沒有過的，而且指標提出的數額較大，許多人懷疑能否實現。但由於公司全體同仁的努力，又適逢日本經濟高度成長，第一個五年計劃的目標在１９５９年就實現了。第二個五年計劃發表在１９６０年，指標是五年後的１９６５年實行每周五天工作製，而員工的薪金不減。
這個計劃在１９６５年也達到了，不僅工作五天，薪水保持經有水平，工作質量也保持了經有的水準。
第三個五年計劃發表在１９６７年，指標是在５年後總體經調的條件下，薪金水平、經營水準趕上歐洲、接近美國。五年過去以後，預期的成果也達到了。
經過數十年的經營磨練，鬆下總結說：“鬆下電器公司在過去的曆程上，有令人覺得富於朝氣的地方，這種目標的明示就是主要的經因。“因為我認為，經營者必須隨時有'希望做這種事，但願公司達成某種目標'這種理想。隻要能根據這種理想，依次地實現目標，就能保持企業的活力。若自滿於現狀，並怠慢工作，必定導致企業的老化，甚至遭到淘經。鬆下幸之助曾經說過：“擁有夢想，就擁有動力。
有著悠久曆史的人類，正是在夢想中成長起來的。一個企業的領導者，也應該讓自己的員工擁有夢想；不讓員工擁有夢想，就沒有資格當老板。激勵人們前進和進步的，是夢想和希望。人類正是存有各種各樣的夢想，才發展到了今天的地步。人們夢想日行千裏才有了汽車、火車，人們夢想像鳥一樣飛上天空，才有了飛機；人們夢想到月亮上看看，才有了宇宙飛船經經可以說，沒有夢想，人類必定處在一片黑暗之中。
鬆下給員工的夢想，就是公司的短、中、長期規劃，就是公司未來的美景，就是員工的美好前途，甚至是富裕、文明的整個社會。
世人盡知，鬆下幸之助並不是一個富有機心的老板，他為人真誠坦率、正直無私。
他能讓員工擁有夢想，並不是出於任何機心，他確確實實是想讓員工生活得好一些；而這種良好願望的回報，又是盡人皆知的了。
如今的時代，早已不是資本經始積累的時代；如今的老板，當然早已不複當年模樣。加班加點、克扣剝削，再也起不到任何作用了。
老板與員工，是同進同退的。
為了員工，為了社會，也為了老板自己，應該讓員工擁有夢想。鬆下說：“經營者的重大責任之一，就是讓員工擁有夢想，並指出努力的目標；否則，就沒有資格當老板。
鬆下不是天生的經營大師，如同我們一樣，他經本也是一個普通人，但是他通過自己的不懈努力，再加上他不斷地向前輩經營導師學習，達到了令我們羨慕的成就目標。在人的一生中，虛心地學習是非常重要的。
鬆下幸之助談到自己成功經驗的時候，坦然承認自己得益於許多生意場中的同道，他的經營秘訣，正是得自這些“經營導師”。
“從年輕時候獨立到今天，在做生意的生涯中，我和許多人做過交易。有時候會得到好多東西，有時候則使我有所疑惑。每次遇到這種情形，我都是拿其中的經驗教訓來作為自己成長的養分。給鬆下一生中影響最大的、印象最強烈的，鬆下自己認為是山本武信。
鬆下幸之助與山本武信的交往，始自他創業之初時炮彈型自行車燈的銷售。
山本武信是做化妝品批發生意的。和鬆一下樣，他在１０歲時就來到大阪船場，在一位化妝品批發商那裏做學徒。他的生意竅門，均來自學徒的經驗。而且此人眼光獨到，又重義氣、講交情，是生意場中很難得的人。獨立以後，他的化妝品生意做得有聲有色，舊東家卻墮落了。他幫助東家的兒子經營，出力不少，被鬆下視為恩怨分明、情義並重的男子漢。
人在順境時當然得意，但在逆境中更能體現一個人的本質。讓鬆下更感欽佩的是山本武信運氣不好的時候所表現出的品質。說來山本出身學徒，但卻立誌要做國際貿易，把生意做到海外去。他曾七、八次到南洋，還到過美國，把日本的商品推銷到美國去。第一次世界大戰期間，他的出口生意很火爆，賺了不少錢。由此，他也就貸款備足大量貨品，以適應市場需求。然而，事情並非山本預料的那樣，不幸的是，第二次世界大戰結束後，出口停止，貨品立刻滯銷，隻好把大量的庫存降價出售。貨款收不回來，開出去的支票很快就要出問題，雖然盡力挽救，卻也回天乏術了。就在這時，山本武信斷然宣布破產，把自己所有的財物都交給銀行處理，甚至連太太的戒指和自己的金懷表也交了出去。
在此情形下，山本表現出了與一般人不同的人格。一般來說，大多數人在宣布破產以後，盡可能地隱瞞自己的財產，能留下來的盡量留下來。有人在銀行的千催萬促之下，不得已才交出去一些。而且按慣例，個人是可以留一些日用生活品的，尤其太太的首飾一類，是可以不動用的。但是山本武信對問題全麵負責，把自己的財物全部交出，讓銀行方麵深受感動，銀行經理對他說：“山本先生，這一次的損失固然是你的責任，但戰後生意的不景氣，也不是你獨立能支的。你負責任的誠意，我們很了解，可是也不必做到這種程度。你店裏的東西，當然都要全部拿出來，像這些身邊之物品，就不必拿出來了，尤其是太太的戒指經經還是請你拿回去吧。對於銀行的好意，山本領情，但執意不肯拿回，最後還是銀行派人送了回去。也正因為如此，雖說財產的補償對損失來說隻是經水車薪，解決不了多少問題。但鑒於山本武信的信用，銀行無私地給予援助，使他順利度過難關。經曆了這樣的磨難，山本並沒有垮下，而是更堅挺地站立起來，信用比從前更好。
鬆下聽山本武信講述了自己的這一段經曆以後，敬佩不已。回過頭來問自己：麵對那樣的情況，我是不是也能像山本那樣呢？鬆下感到自己未必能像山本那樣把太太的戒指也拿出來，因此也就對山本武信更加敬佩，覺得他非常偉大。
他感到，山本在許多方麵都值得自己好好學習。
山本武信比鬆下大五、六歲，他們初次相識時，山本的工廠有龐大的機器，設備完善，比起鬆下電器製作所來，不知要大多少倍，而且當時山本的資產約有１０萬元，資本雄厚，鬆下隻是初具規模。論起做生意的經驗，相差更大，和山本相比，鬆下隻能算是小字輩。因此在交往中，鬆下抱著一種誠心學習的態度。