2.不但敢於冒險,而且要善於回避風險

·黃金寓言·

有一天清晨，狼一大早便來到狐狸的屋前，高喊道：

“狐狸兄弟，您在家嗎?”

“是的。”狐狸應聲說，“什麽事呀，您竟不讓我好好休息?”

“唉，兄弟，您可憐可憐我吧!我已整整兩天沒吃沒喝，胃都快跟肋骨粘到一塊啦。我要不趕快吃一塊像樣的肉，我就得完蛋啦。您有什麽辦法嗎?”

“噢，要麽讓我帶您到叢林飯店去一趟，昨天那兒剛宰了兩頭豬，肉就掛在儲藏室裏。我已瞅準這個機會了。在這漫長的冬季，要是實在沒法過下去，我便想靠這個來養活我的老婆和孩子。”

“可是，兄弟啊，難道您以為我是個貪心不足的大肚漢，會把東西統統拿走?您隻要幫我弄一隻腿，我就心滿意足了。您救了我一條命，您也將會以此而自豪。其他剩下的肉，那您還可以同您的太太和孩子們慢慢地盡情享用呢。”

狐狸被說得心軟了，它從**起來，刷了刷它那長長的外衣，擦了擦小胡子，穿戴打扮以後，便走出門來，領著狼到叢林飯店去了。到了那兒，它從一個很窄的洞裏爬進掛著鮮豬肉的房間。它取下一隻豬腿，從洞裏推給狼。那隻餓狼當場就吞吃一盡。狐狸正想要走，狼卻守在洞口，擋住了路。“兄弟，您聽說過，哪頭狼隻吃一隻豬腿呢?既有一隻後腿，那就應該還有一隻啊!”

狐狸知道，這時，同狼爭吵也是無濟於事的。再說，它也擔心店主會被爭吵驚醒，將它抓住。它隻好又拿了第二隻豬腿推出去給狼。狼又當場吞吃了。可是，狼仍然站在洞口不動，不讓狐狸出來，它說：“既然有後腿，那就該還有前腿。”狐狸非常害怕，越來越感到難受。它不敢反抗，隻好又將前腿推了出去。等這兩隻前腿落到狼的胃裏去後，狼又喊道：“既然有腿，那必定還有身軀。”狐狸二話不說，又將兩邊的肋骨和其他所有的肉統統推出洞去。“既然有身軀，那還有頭哩!”就這樣，連豬頭也都統統進了狼的肚皮。狐狸希望這下會放它出去了，因為整隻豬都讓這個貪得無厭的家夥吃掉了。可是，誰知狼又將它抵了回去，喊道：“別想的美!既然找到一隻豬，就該還有別的豬。這些可憐的家夥不該讓它們分開。”

大家可以想象一下狐狸此時的處境。它對狼的憤恨和對店主的恐懼更加厲害了，但畢竟對店主的懼怕更強烈，它終於抑製了對狼的憤恨。就這樣，狐狸又毫無怨言地將另一隻豬的肉一塊接一塊地推出洞外。它也不等狼開口再要，將所有的肉統統推出去了。它隻想盡快地離開此地。直到它最後將豬頭也推出洞外後，狼才離開洞口，還寬宏大量地說：“我本來完全可以輕輕巧巧地將一段樹墩子滾到洞口堵住，但我沒這麽幹，那是為了讓您看到我對您的忠誠和友誼。”

狐狸慶幸自己獲得了自由，總算重見天日了。它將仇恨隱藏在心裏，等待著機會報複……

“狼心狗肺”的人是不可相信的，麵對著利益關係，也許昨天的兄弟就成了今天的仇人。變化是無止境的。關鍵是看如何麵對變化，特別是麵對“狼心”的變化，必要時要采取一定的手段。

黃金案例：你也做到三星那樣好

1910年，李秉哲出生在韓國漢城的一個殷實之家。李秉哲好讀書，中學畢業後，又赴日本就讀於早稻田大學。

1938年，28歲的李秉哲回國，創辦三星商會，從事貿易和釀造業，開始了創業。

李秉哲的創業之路極不平坦，直到1953年7月27日，朝鮮停戰協定簽定，三星公司才正式走上經營發展的大道。

李秉哲為三星公司製定了三星精神，也就是三個第一：品質第一，事事第一，利潤第一。依靠其三星精神，又經過兩代人的不懈努力，到了1993年，三星公司銷售額達到513億美元，居世界最大工業公司的第14位；利潤額5.20億美元，資產額505.9億美元，是韓國經營門類最龐大、海外經營最具實力的大工業公司，還擁有韓國所有銀行幾乎一半的股權。

上麵為什麽提到1993年呢?

因為在1987年的時候，李秉哲與世長辭。李健熙出任三星集團會長，45歲的他決心繼承父親未竟的事業，率領三星人踏上新的征途。

6年的時間很快就過去了，在李健熙的帶領下，三星公司耀眼奪目。

1993年對於三星公司來說，是改革之年。李健熙提出了一係列改革方案，被人稱之為“三星新經營”。

李健熙在就職宣言中就提出“一定要成為世界超一流的企業”的目標，在平穩地度過了5年，完成了新老交替後，他開始為自己的諾言付諸實踐了。

1993年2月18日，三星集團電子部門的副總經理以上幹部得到通知：立即到李健熙會長那裏開會。會議名為“電子部門出口商品現場比較與評價會議”。會上，一向沉默寡言的李健熙一反常態，侃侃而談：

“諸位，你們知道我們的商品在這裏是一種什麽處境嗎?到電子商場看一看吧，我們的產品擺在什麽櫃台上?在每個商店的角落裏，不細心的顧客難以發現的地方!上麵落滿了灰塵!”他的聲音有些顫抖了。

手下的人有點不敢與他的目光對視。

“在美國，一支高爾夫球棒賣到150～250美元，是我們三星13英寸彩電的價格!要知道，我們的彩電是由一千多個零部件組成的。一支好的高爾夫球棒在這裏賣500美元，而我們27英寸的彩電才賣400美元。即使如此，我們的產品在這裏仍然灰塵滿麵。請問，這樣的產品還能貼上‘SAMSUNG’的商標擺在櫃台嗎?”

他怒吼了。

“如此生產，如此經營……你們意識到問題的嚴重性了嗎?這是對股東，對18萬三星人的欺騙!是對韓國國民和祖國的褻瀆!”

這次會議整整開了8個小時。會後，又用了整整一天時間在現場就世界78種產品與三星電子產品逐一進行了比較和分析，從而使三星人切實地認識到其電子產品在世界上所處的位置。

6月7日，李健熙又發表了一個獨特的主張，他明確地要求管理層和員工：

“除了老婆和孩子不能變外，其他一切都要變。”

三星公司變革波瀾壯闊。

公司裏任人唯賢，每年都有近百名懷揣MBA背景的年輕人被提拔為高級主管。鼓勵創新，尊重員工個性，有才能的員工感受到了快樂的工作。最值得一提的是，李健熙大力將公司建成網絡化、扁平式企業，實現內部管理的科學化。在三星公司，決策和實施過程公開、透明，各種信息由下而上，通過網絡廣泛傳遞，管理層和被管理層積極參與，最基層員工都可以直接通過電子郵件向總裁提建議。

三星公司的管理革命讓許多人看不懂了，就送給三星公司一個“最不像韓國企業的企業”稱號。

當亞洲金融危機襲來之時，人們知道了三星公司的未雨綢繆是多麽的明智。

金融危機來臨時，三星公司一開始也陷入了混亂之中，但企業和員工適應能力顯然強於韓國其他企業。如在裁員問題上，三星公司幾乎沒有碰到任何阻力，很多員工平靜地接受了被裁減的事實。1997至1999年的兩年時間裏，三星公司231個企業進行了產權調整，多達1．5萬名員工變更了隸屬關係，員工總數減少了32％，從1997年的16.7萬人減少到1999年11.3萬人。

李健熙非常感謝離開的那些員工曾經對三星公司的付出。他告誡留下來的人，隻有加倍努力，才無愧於那些在三星公司危機的時刻“支持”企業的人。

三星公司在裁員的問題上風平浪靜，讓李健熙更加應對有方，金融危機一發生，他指揮三星公司大量出售存貨，積極回收應收賬款，甚至不惜變賣了19億美元的資產，放棄了無線尋呼機、洗碗機等16個利潤過低的產品，此舉使三星公司現金收入大增，也使得債務降到了正常的50％，資產結構明顯改善，三星公司實現了最初的解凍。

這個時候，李健熙更顯大家風範。在危機中沒有回避危機，而是在危機中對三星公司的產業結構進行大刀闊斧的調整，大做“減法”，將原來的65個公司減少到40個，著重發展4個核心領域中的3個：電子、金融和貿易，其他業務全部被清理。1999年，三星公司毅然將汽車項目出售給雷諾公司，僅此一項就損失幾十億美元。這在韓國引起不小的哄動，三星公司這種壯士斷臂的舉動充分表明了具專注於核心產業發展的決心。

金融危機前，韓國大集團的排名位置：現代第一，三星第二，大宇第三，LG第四。現在，四大集團發生明顯分化，其中三星、大宇更是走上了截然不同的兩條道路：三星公司扶搖直上，成為韓國金融複蘇和經濟振興的典範，而大宇企業卻負債累累，資不抵債，大宇神話一去不複返。

黃金提示:

現代企業管理中，企業變化也是無止境的，想坐守舊境使企業發達，那是不可能的，特別是麵對危機，更要變化多端。企業的變化要重視以下幾點：

1．一定要對比。對比可以在同行中對比，產品對比、企業對比，可以在對比中，借鑒別人的生存方法。對比是無情的，隻要站在同一地平線上，高下立即分出，然後再迎頭痛追。

2．決不能盲目樂觀，以為隨便變化或者做一下形式就能解決問題，一種不負責任的應付就會毀了一個企業。

3．變化要有犧牲精神。舍不得孩子套不住狼，如果不做出一點犧牲變化就毫無意義。