上下同心——組織的溝通與協調
衝突作為一種普遍的現象，它對決策活動和組織運行既有害又有利，是一個不可回避的二難困境。作為領導者要有效地運用，必須研究和認識產生衝突的原因以及衝突的外在表現形式。隻有從具體情況出發，在充分認識特定衝突的特質的基礎上，才有可能限製和消除衝突的破壞性的一麵，促進和利用其建設性的一麵，從而正確處理組織運行過程中的矛盾，順利實現未來的目標。
衝突根源解說
關於衝突的根源，不同的研究者有不同的分析、概括：
··西蒙等人認為，造成組織衝突的根源主要集中在三個方麵：第一，建立王國，即組織分工所形成的許多功能單位，彼此之間為了擴充職權、爭取經費和人員而發生衝突；第二，背景不同，即背景不同的人在發生接觸時由於價值觀念不同而發生衝突，比如保守與激進分子、學有專長與不學無術者、普通行政人員與專業技術人員之間的分歧；第三，不同的團體意識，即各個業務單位都將自身的目標放在首要地位而與其他單位發生衝突。
··休爾則將衝突的根源概括為三個方麵：其一，功能主義，即工作專門化造成了組織的層級節製結構，不同的層次間由於溝通障礙而發生衝突；其二，部門化，即組織分工同時也造成了平行部門，不同的部門之間由於業務距離而發生衝突；其三，非正式組織的影響，即非正式組織與正式組織之間由於心理認同的差異而發生的衝突。
西點軍校編《軍事領導藝術》一書認為，導致群體間衝突的重要因素包括：
(1)確定目標。即整個組織有共同的大目標，群體和個體又有分解後的小目標，這些具體目標之間是不同的，甚至是相互衝突的；他們認為，目標不一致往往是群體之間產生衝突的最根本原因。
(2)確定時間。與(1)相象的是，組織內不同的群體對於需要多少時間才能取得工作成果這個問題，期望也有很大差別；組織的一個群體可能很快會取得工作成果，而另一個群體或許除了耐心等待之外，別無他法，這種情況稱之為確定時間上的分歧。
工作的具體性質，即組織內的某些群體能產生具體的、可直接衡量的成果，如軍隊中的軍需部門
而另些群體是很難在某一時間裏確切地觀察和衡量其成果，因此兩類群體對組織的貢獻等問題上看法必然存在分歧，這種重大分歧也可能導致群體之間產生衝突。
(4)相互交往的頻率。在群體內，成員之間一般能進行相當頻繁的交往，他們可以相互了解得透徹，由此能更好地理解別人，使彼此能較好地溝通；但群體之間的交往常常沒有那麽頻繁。相互之間缺乏理解和溝通，在相互協作的過程中也可能產生衝突。
(5)地理上的分離。兩個群體通常不可能在同時同地活動，組織愈大，群體可能離得愈遠，
導致相互的誤解和不協調，容易在一個組織裏產生“我們——他們”——即我們群體對別的群體——這樣一種綜合症。
(6)對緊缺資源的爭奪。大多數組織的資源是有限的，有時甚至很緊缺，就可能在群體間出現爭搶的問題，有時會相當激烈；在這種時候，組織領導者必須明確，一方的勝利便意味著另一方的失敗，這也是引起衝突的不可忽略的因素。並且無論勝敗雙方均有利弊，作為領導者不可不察。
(7)工作任務不明確，並且又缺乏指導和必要的職權劃分，而不必要地引起群體間的衝突，使問題更加複雜化。
三種衝突類型
對衝突的分類有不同的標準。從衝突主體的角度來劃分有：個體與個體的衝突、個體與群體的衝突、群體與群體的衝突；從組織係統來劃分有：政治領域的衝突、經濟領域的衝突、軍事領域的衝突，等等。但是，領導協調藝術所研究的衝突，不僅包括衝突本身，還包括衝突主體對衝突的態度和對策，因此，對策論者阿納托爾·拉波波特提出的三種衝突類型：“戰鬥”、“競爭”和“辯論”，對領導協調、控製衝突來說更有借鑒意義。
衝突類型之一“戰鬥”：半自動型的衝突
在“戰鬥”型的衝突中，行為者的自我控製與相互控製急劇減退，因為每個行為者的行動成為其他
行為者類似的對抗行動的起點。在國家間的軍備競賽和大國的對抗中可以看到，一國的軍備水平或軍備支出成為另一國的基線，使它決定以某種“安全”幅度——譬如10%——來超過它，以便感到安全。但是後者這一新的、較高的軍備水平卻又成為前者安全的基礎，它又會努力比其敵手在武器上多支出10%，於是它的敵手又力圖再比這個數目增加10%。軍備升級就這樣連續進行，直至敵手的一方或雙方精疲力竭，或直至戰爭爆發，或直至雙方中的一方在最後時刻改變政策，然而這是極不可能的。
在大國對抗中，每一個國家在每一階段的言辭或實際承諾上也都試圖以某種幅度超過對方。在措詞溫和的照會之後將伴之以言辭強硬的照會。繼照會之後將是調動船隻、部隊或飛機到鄰近爭議地區的各個地點，甚至讓一些部隊潛入或公然登陸。槍炮一旦打響，接著就會受到對方加倍的報複，盟國也將加入戰鬥。無論是第二次世界大戰，還是1962年的古巴導彈危機、抑或是海灣戰爭、波黑危機與衝突，都是這種危機衝突的表現。
衝突類型之二“競爭”：具有戰略性的理性衝突
這種極為不同的衝突類型類似各種競賽遊戲，競賽者對自己的行動(盡管無須對行動的後果)保持理性的控製，某些對策論的模式也可能適用於它們，在理性衝突中，競爭者必須懂得自己需得到什麽，還必須明白自己知道什麽和不知道什麽，可以作什麽和不可以作什麽。對其行動的後果，他們的認識是不確定的，因為在一場典型的競爭中，一方行動的後果將有賴於其對手所采取的行動，但競賽者往往不完全知道對手可能作什麽，也不完全知道對手可能作出什麽決定或計劃作些什麽。麵對這種不確定性，競賽者必須將其行動建立在最可能合理的推測和估計之上。據說，拿破侖曾告誡他的將軍們將自己的軍事行動建立在對敵人能力的估計基礎之上，而不是以對他們意圖的未必可靠的估計為基礎。
在現實生活中，具有戰略性的理性衝突的對策主要有兩種是大家比較熟悉的和常用的：相互威脅的“膽小鬼”對策和威脅與允諾的“囚犯的困境”。在“膽小鬼”對策中，兩個競爭者在一條單行道上相向高速駕駛汽車，競爭者誰先從馬路中央讓開以避免相撞，他就被稱為“膽小鬼”，就會被人恥笑，而那位比較魯莽的拒不讓路的駕車人則會被捧為英雄。這一競爭與世界政治中大國之間某些摩擦、衝突有超乎尋常的相似，如1962年古巴導彈危機，最後以蘇聯撤走核設施為結局。1995年日美汽車貿易談判在雙方一直處於劍拔弩張、針鋒相對的情況下，終於於1995年6月28日在美國宣布對日本實施經濟製裁期限的最後一天，雙方握手言和，達成協議，從而避免了一場貿易戰。但在這場“膽小鬼”對策中，鑒於雙方互有所求，所以兩國都采取了妥協的態度和作法，避免了任何一方成為“膽小鬼”所帶來的恥辱和難堪，使兩國仍維持既激勵競爭又相互協調的關係。但從長遠看，日美貿易摩擦必將隨著兩國貿易不平衡的擴大而趨於尖銳。所謂威脅與允諾的“囚犯的困境”對策是根據一個故事對此進行解釋，有一回，監獄的獄長有兩個囚犯，如果沒有至少其中一人的自動供認，他就不能將他們處以絞刑。因此，他傳喚了其中一個囚犯並答應，如果他能比第二個囚犯至少早一天供認，就給他自由和一大筆錢，並將第二個囚犯處以絞刑。如果第二個囚犯比他早一天供認，則結局會相反。同時，獄長還告訴他，如果兩人同一天供認可以保住性命，不過得監禁10年。假若誰也不供認，則都將被釋放，當然也得不到任何獎賞。當然獄長也提醒第一個囚犯，“你敢用腦袋打賭認定你同獄的那個惡棍不會急著招供和往口袋裏裝賞金嗎?”第二個囚犯在被傳喚時也得到了同樣的警告，兩人各自孤單地徹底思考各自的困境。
在“囚犯的困境”中，每個囚犯都有兩種策略可供選擇，要麽保持沉默以與他的同夥合作，要麽招供而背叛同夥，並會出現四種可能的結果。盡管知道了可能的結果和可供采取的策略，但不知道獄友的決定，且又無法與之溝通或協調的情況下，各個孤立的囚犯該選哪種策略最具合理性呢?經典的對策論對此有清楚的答案：他應該背叛。因為背叛的結果可能是：最好的情況是背叛能帶來自由和金錢，而最壞的結果是坐10年牢；合作最好的情況是獲釋而得不到錢，最壞則是上絞架。而每一個囚犯出於理性的考慮必定是選擇背叛對方，因為這一選擇比起合作來看報酬較高而懲罰較輕。所以兩個囚犯都會相應地這樣做：“招供——並由於他們一樣有理性，他們會在同一天招供，這樣，盡管他們如保持沉默而可能自由出獄，但現
在卻要坐牢10年，這是反思其冷酷的理性的後果。
與經典對策相反，後來的學者更主張合作更有利衝突的解決，對國際衝突的預測與處理更有啟發性。如在當今國際社會中普遍存在的貿易衝突與關稅談判領域中，“囚犯的困境”的形式則更為普遍，而且常被用來分析合作行為在貿易衝突中的可能性，日美汽車貿易談判正是這一策略的運用。
衝突類型之三“辯論”：容許改變形象和動機的論爭
敵對者在改變對方的動機、價值觀或對現實的認識的衝突，從嚴格意義上講可稱作“辯論”。它不是一般的信息交流和一切貼上“辯論”標簽的事件。如兩個中學辯論隊都不改變指定給他們的辯論主題的看法，他們隻是為了打動裁判員和聽眾的心而進行競賽，如果一個辯論隊中途宣布它的對手用論證戰勝自己，這個隊的隊員可能是弄懂了所討論的主題，但他們卻輸掉了比賽。法庭上的訴訟通常也有類似的性質。
但作為衝突類型的“辯論”是在具有競爭性的同時兼有共同發現的過程，也兼有幾個或所有各方朝著相互了解和調整認識與重點的相互教育的過程。如美蘇1963年部分禁止核試驗條約的長期談判、日美貿易談判就是這種真正辯論的實例。在這些辯論的談判過程中，除各國若幹持續競爭的利益外，一係列共同的認識和利益也得到了發展，其程度之大是以作出幾乎為所有國家或爭奪各方都接受的決定，並分別將此決定看作是自己的利益所在。其次，辯論還遵循著這樣的原則；“相互可接受的重申”原則，根據這一原則，辯論將更有可能導致發現雙方可接受和有利的解決辦法，如果各方能夠弄明白對方實際上說的是什麽，即學會使自己能用清晰而能打動人的方式來陳述對手的情況，使對手自己也能接受。再次，對各方來說，辯論的一個基本的步驟在於找到在什麽基礎上能使對方確信自己觀點的真實性。在一方發現對手頭腦中的觀點或現實圖景之後，還必須設法弄清每一觀點的有效範圍。
處理組織衝突的對策
上麵所提到的組織衝突的意義、衝突的破壞性和建設性，僅是從理性的角度上人們對衝突的看法和態度，但具體到每一種衝突對領導活動和目標的實現在實踐上到底產生何種意義，這往往是與領導者采取何種態度和策略有直接關係。正確的策略，可以化害為利，而錯誤的策略就可能化利為害，所以采取何種策略是領導科學和領導者所關注的重要問題。美國西點軍校的《軍事領導藝術》對領導者可以采取的策略概括歸納為五種：回避、建立聯絡小組、樹立超級目標、采取強製辦法、解決問題。
處理衝突對策之一：回避
在領導活動中，無論是個體還是群體之間衝突是屢見不鮮的，並且常常是一件令人不快的事情。所以在衝突發生後，領導者可能選擇一種消極的處理辦法，如無視衝突的存在，希望雙方自己通過減少群體間的相互接觸次數來消除分歧。回避作為處理衝突的常見對策其前提是，隻要這種衝突沒有嚴重到損害組織的效能，領導者是可以采取這一辦法的。領導者通過回避對策，或讓衝突雙方有和平共處的機會。如果領導者真想幹預，那可能是將兩個群體的注意力引向他們之間的共同點，而盡量設法掩飾他們的分歧。
回避是不去追究群體間衝突的原因，因此衝突可能依然存在，隻不過被群體間的相互交往掩蓋起來了。但是，組織的領導者麵臨的危險是，群體間衝突的嚴重程度可能在一個非常不適時的場合大大地加劇，而極其有損於組織創造成果，采取回避這樣的消極辦法，其結果可能會使組織在以後花費大量的人力物力來解決群體間的衝突，而這種耗費是組織難以承受的。組織的領導者采取這種策略，麵臨的挑戰是要密切注視群體間衝突的程度和嚴重性，並研究這種緊張關係對組織經曆的事件可能產生的影響。雖然對於群體間某些不太嚴重的衝突，回避方法是合適的，領導者在處理群體間的衝突時，往往還得采取較主動的態度。處理衝突對策之二：建立聯絡小組
領導者可以用來處理衝突的第二種策略是建立聯絡小組。當組織內的群體交往照例不很頻繁，而組織目標又要求他們協同解決問題時，群體間就可能產生衝突：因此，在這種情況下，相互交往對組織是非常重要的，這時采取建立聯絡小組的方法來處理群體之間的相互關係。聯絡小組可以促進兩個群體之間的交往，聯絡作用可以被說成是內部邊界的擴展——在兩個群體間架起一座橋梁。這種聯絡小組，或稱邊界擴展小組，可能隻包括衝突雙方的領導，或各方的幾位代表，關鍵的是，群體派來參加聯絡小組的代表的工作不是輕而易舉和舒舒服服的。研究表明，聯絡小組的成員傾向於對工作感到不太滿意，覺得工作中矛盾很大，職責又不明確，還感受到他們所處位置的其他消極因素。因此，領導者所麵臨的挑戰是物色能勝任這種邊界擴展工作和充當群體代表的人選。
處理衝突對策之三：樹立超級目標
樹立超級目標是處理群體間衝突的另一種策略，尤其對群體之間存在著相互依賴關係的情況下，這種策略有助於領導者處理組織衝突和提高組織效率。超級目標的作用在於使雙方衝突的成員感到有緊迫感和吸引力，然而任何一方單獨憑借自己的資源和精力又無法達到目標，並且超級目標隻有在相互競爭的群體通力協作下才能達到。在這種情況下，衝突雙方可以相互謙讓和作出犧牲，共同為這個超級目標作出貢獻，從而使原有的衝突可以與超級目標統一起來，因此而有助於確保組織自覺地為這個目標努力。
從領導者的角度看，群體間的衝突往往可以通過樹立一個超級目標而得到有效地解決。不要忘記，為了有效，這些目標必須對存在衝突的雙方具有緊迫感和吸引力，而且隻有通過相互協作才能達到。由於體現目標的一係列情況的需要，群體間的合作才能會逐步減輕他們現存的障礙性衝突。並且，領導者可能從群體的衝突中得到教益，因為它可以使組織明確自己的更高目標。一旦將這一更高目標向處於衝突中的群體說明和溝通之後，便可成為組織的領導者處理群體間衝突的有效辦法。著名社會心理學家穆紮費·謝裏夫進行典型研究發現超級目標對減輕衝突的作用，並得出下列四個結論：其一，當群體間的衝突非常突出時，群體內的團結也最緊密；其二，處在衝突中的群體雙方在比較愉快的交往中，不一定會減輕或消除群體間的衝突；其三，群體間需要合作和共同為超級目標努力的相互交往，有助於改善群體間的關係；其四，共同為超級目標努力的多次合作，對減輕群體間的敵對情緒有累積效果。謝裏夫的這一著名的研究稱作“強盜洞”實驗，或稱“響尾蛇與鷹”實驗，他的實驗一再被引用。
處理衝突對策之四：采取強製辦法
處理衝突的第四種策略是科層製組織內常見的辦法——強製。領導者或處於衝突中的群體采取這種策略，是利用組織賦予的權力有效地處理並最終從根本上強行解決群體間的衝突。從處於衝突中的群體的角度看，有兩種辦法可以來促進強製程序：第一，兩個群體之一直接到領導者那裏尋求對它立場的支持，由此強行采取單方麵解決問題的辦法；第二，其中的一個群體可以設法集合組織的力量，辦法是與組織裏的其他群體組成聯合陣線，這種來自於聯合陣線的“強大陣容”常常能迫使組織裏的另一些群體接受某個立場。
這種處理衝突的策略，其實質是借助或利用組織的力量，或是利用領導地位的權力形式，或是利用來自聯合陣線的力量。這種策略有兩大優點：第一，尤其是上級組織的領導者來解決衝突時，這種解決衝突的辦法隻需要花費很短一段時間，領導者作出一個決定便可解決群體間的衝突。第二，某種形式的強製存在，或許至少會使這些群體作出某種決定，而不是簡單地回避問題。
采用強製策略處理衝突的主要缺點是，在解決問題的過程中本來應該進行考察的重要情況往往得不到考慮。處於衝突的另一方因為覺得他們的觀點沒有被考慮，所以在執行決策中不可能發揮很高的效能。在短期內，強製辦法可以節省領導者的時間，但久而久之，甚至需要花費更多的時間和組織的其他人力物力，去處理群體之間在日後可能發生的更嚴重的衝突。
處理衝突對策之五：解決問題
解決問題是處理衝突策略中最具有對峙性的方法。由於組織內的群體、個體往往可能不總進行相互間的溝通，在這種情況下，采取解決問題的辦法來處理組織衝突或許最合適，它可能是比較永久性的固定形式，它可以用來就事論事地處理某些具體問題。這種辦法是將衝突雙方或代表召集到一塊，讓他們把他們的分歧講出來，辨明是非，找出分歧的原因，提出辦法，以及最終選擇一個雙方都滿意的解決方案。這種麵對麵的溝通形式如果利用得好，可以促進相互理解。研究表明，管理得較好的組織傾向於麵對麵地處理衝突，而不是回避它。
為什麽解決問題的辦法常常很奏效，其中有兩個原因：第一，把衝突各方召到一起，一方能開始體諒另一方關心的事情，使各方了解並不是隻有他們自己麵臨真正的問題。第二，解決問題的會議可以作為衝突各方的一個發泄場所，一個給其發泄感情的機會，這樣可以淨化組織空氣，防止產生其它衝突。
除了以上五種對策之外，西方國家的某些組織在處理衝突方麵還采取了諸如負——負、勝——勝方法、設置收集意見專員方法、印象交流方法等方法。
溝通的控製模式
人與人之間，人與組織之間的衝突、矛盾是不可避免的，並且這種衝突和矛盾如果積累下去就會由緩和到激烈，由一般形式發展到極端形式，輕則會幹擾決策目標的實現，重則會使組織瓦解。由此，協調的必要性在於排除由於組織中的種種衝突，確保組織目標的實現。而協調的基本途徑是通過溝通來進行的。溝通的定義可以是從一個人向另一個人傳遞信息的過程。
每一次信息的傳遞至少涉及三個基本要素：信息源(或發出者)、要傳遞的信息和信息接收者——即信息源認為需要該信息的下級、上級或同級。信息既受溝通內容(要傳遞的信息)的影響，也受傳遞內容的手段(聲音、文字、圖像等)的影響。這些要素中哪一個都會是溝通失敗的潛在原因。
溝通過程是以打算發出的信息——信息源感到有必要傳給他人的事情——為開端的。為賦予準備發出的信息以內容和意義，信息源必然將該信息編碼，使其成為能被接收者理解的普遍接受的信號。在這裏，信息隻意味著代替其他事物的東西。選用的字句、表達方式和語調都是信息源用來將信息編碼的信號。例如，來自上級的“你搞糟了!”這句話可能象征這樣一種信息：下級未能達到上級的期望。上級指著手指象征對這句話的強調，而嗓門的提高象征了進一步的強調。
由此看來，信息是信息源為了表達想要表達的思想而收集和加工的所有信號的混合物。信息源有意無意地選擇信號道以傳遞信息：麵對麵、文字、電話，或發送者認為的任何其它最簡單最合適的方式。有時采取何種渠道取決於諸如距離、地位或組織程序等情況。接收者一收到信息就通過在頭腦裏整理並解釋有時是相互矛盾的信號而將其解碼，就會收到感知信息。接收者以某種方式作出反應，由此向信息源提供關於原來的信息如何被接收、理解和照之行動的反饋，溝通的整個過程到此完成。反饋又為發送者完成了控製(或自行糾正》循環，使他又可以對接收到的反饋作出反應，反饋也構成逆向溝通過程，在逆向反饋中，接收者成了信息源，把信息編碼並傳回到原來的信息源。如果接收者傳回去的是厭惡的信息或缺乏應有的關注的信息，或接收者誤解了信息源的信息，這可促使信息源再發出一個信息以澄清或加強這一溝通。
以上所述的溝通順序是相當直觀的，由於在傳遞係統中的噪聲(傳遞過程中常會發生曲解、混亂和中斷)，我們才開始認識到溝通過程中的真正複雜性，噪聲主要由信息源與接收者之間的差異和無意增加的非語言溝通所引起的。
意義失真與溝通障礙
如果一個領導者想成為一個成功的溝通者，他必須理解溝通過程中的人際性質。往往隻是關心如何發出一個信息，卻忽視該信息是如何被接收的。作為組織的領導者，如果發出的指示沒有被準確地接收和付諸實施，那將是一事無成的。著名專家彼得·杜拉克說過，事實上“溝通是接收者的行為”這一論斷揭示，除非信息的本意被接收者所理解，否則溝通就沒有完成。
信息源與接收者的差異
溝通的困難在於個體差異的特殊性，沒有兩個人觀察世界的方法是完全一樣的，換句話說，我們的感覺是我們獨有的，它反映了構成我們現實的全部經驗。反過來說，其他人的所見所聞也同樣受到他們自身經驗的製約。在信息傳遞過程中，由於信息源與接收者在經驗與背景方麵存在差異，原意信息和感知信息之間很少會完全一致。
信息源與接收者之間有哪些差異會令作為溝通者的領導者們感到尤其頭痛呢?溝通研究人員把個體差異分為五類：自我識別、角色、價值、情緒和動機等方麵。
除了上麵五種差異外，還存在著社會經濟的、政治的、宗教的、文化的、甚至是年齡的差異。這些差異也會影響信息源與接收者對各種信號的理解或賦予它們以不同的意義。通常，這些差異綜合在一起，會使一個信息的本來意義與感知意義之間產生更大的歧義。溝通失敗後一個通常的反應是：“哎，我不知道你原來是那個意思。”
非語言溝
人們在考察信息溝通過程中，常常注意的是考慮使用什麽詞語。事實上，一個信息的語音隻是整個信息內容的一小部分。艾伯特·梅拉比恩是非語言溝通領域的權威，他對信息的不同組成部分的相對重要性作過調查，發現一次口頭溝通的全部含意是：語言占7%，聲音占38%，麵部表情占55%。在書麵溝通中，我們選擇的詞語以及如何組織這些詞語是極為重要的。因為信息的內容全憑這些詞語來表達。讀者可以回過頭重讀一些段落，可以停下來思考內容，甚至作筆記或劃出重要的概念。然而，在麵對麵的溝通中，實際使用的詞語本身隻是整個內部的一小部分，如何組合和表達這些詞語(包括語調、語速、音調轉變、停頓和麵部表情等)實際上向接收者提供了信息的大部分內容。有時僅有詞語本身還不行，而須由非語言成分賦予真實意義。“這真是太好了”這句話可以是對具體事情感到喜悅或高興的真實流露，而在另一方麵，這句話如用適當的語調變化說出來，也可以是富有諷刺意味，表示對不合心意的情況的厭惡或輕蔑。在這種情況下，信息源的意圖幾乎完全要依賴說話時的非語言成分。
溝通的方向之一：向下溝通
一個典型的組織機構圖會顯示溝通沿著預先確定的職權鏈從上級流向下級。向下溝通意旨在向部屬指出指示和指導，以幫助他們達到組織目標。這種溝通也用來傳達組織內部管理所需的規章製度、工作程序和日常信息。因而向下溝通的性質主要是權威性的。它可能包括正式的書麵文件、日常工作情況介紹和工作布置會議或上下級之間單向的麵對麵交談。一般說來，向下溝通是快速的。然而，如果我們把溝通的有效性解釋為從甲方向乙方準確無誤地傳遞意思的話，向下溝通最有可能發生理解錯誤。首先，向下溝通相對較快的速度通常是犧牲了充分的反饋機會後取得的。結果是，溝通者可能不知道溝通的原意是否被理解到隨後會有適當行動的程度。在這裏，一旦出現意思含糊的向下溝通時，信息的接收者無法回到信息源那裏要求予以澄清。其結果將是接收者向錯誤的目標進行了，所以，一味采用向下溝通這種溝通手段對一個領導者說來將是危險的。
溝通的方向之二：向上溝通
從溝通的控製模式可知，向上溝通可以是領導者從部屬那裏接收到的反饋(語言的或非語言的)，也可能是從較低層次發出的原意信息。與向下溝通一樣，向上溝通也可采取領導者與部屬直接麵對麵的交談，或較正式的會議或情況介紹，或通過書麵的形式。
許多研究表明，信息的向上流動會使溝通變得更為有效，從溝通的控製模式可看到，反饋對領導者不斷重新估價和調整對部屬的指導提供了能動的補充。一個領導者除非對部屬的表現和反應有準確的了解，否則就無法進行充分的監督。反饋上下往返的雙向溝通不僅表明會導致更為有效地完成任務，而且會使部屬更容易接受領導，動力更大。
溝通的方向之三：橫向溝通
橫向或水平溝通是指流動於組織機構中具有相對等同的職權地位的人之間的溝通。在組織中，橫向溝通比縱向溝通更為經常，原因是橫向溝通通常被認為威脅性要小些，正常情況下也不像向上溝通那樣與懲罰發生聯係。而且，由於同級的人一般來說具有更為共同的參照係，橫向溝通在正常情況下不像向上或向下流動那樣容易被曲解。
信息的橫向溝通還有另外一種形式，這種形式被稱為小道。在小道傳播中，溝通信號越過組織線路，沿著業已存在的非正式的溝通網絡和小團體流動。小道通常比正式的流動更迅速、更靈活，因為它毋須沿著明顯的組織格局或順序流動。小道的利用很大程度上取決於正式明確的溝通網絡的相對有效性。如果通過正式渠道很容易獲得信息，人們就不太會依賴非正式的來源；在另一方麵，如果正式渠道不暢通，人們就會轉向小道，把它作為組織內部主要的信息來源。雖然小道沒有規定的格式，但它更傾向於沿水平線路而不是垂直線路流動。因此，領導者必須意識到小道的存在及利弊，並加強正式的溝通渠道，提高其有效性。
溝通的十戒
有效的溝通是一個主動和有意運用信息的過程，在這個過程中又受溝通者習慣的影響和製約。習慣有優有劣，有效的溝通就是克服不良習慣對溝通所造成的障礙，並養成良好的習慣，使溝通得到改善。
溝通的十戒是指溝通中的十種不良習慣，它是由··尼柯斯提出的，他認為，溝通過程中的不良習慣主要表現在十個方麵，克服這些不良習慣，是改善溝通的重要內容：
(1)對談話對方所談的主題沒有興趣；
(2)被談話對方的態度所吸引，而忽略了對方所講的內容；
(3)當聽到與自己意見不同的地方，就過分激動，以致不願再聽下去，對其餘信息也就此抹殺了；
(4)僅注意事實，而不肯注意原則和推論；
(5)過分重視條理，而對欠條理的人的講話不夠重視；
(6)過多注意造作掩飾，而不重視真情實質；
(7)分心於別的事情，心不在焉；
(8)對較難的言辭不求甚解；
(9)當對方的言詞帶有感情時，則聽力分散；
(10)在聽別人講話時還思考別的問題，顧此失彼。
溝通的十益
溝通的十益是指美國管理協會提出的“良好溝通的十項建議”，包括：
(1)溝通前把概念澄清，對一個信息能作一個係統的分析，則溝通才能明確清楚；
(2)發出信息的人確定溝通目標；
(3)研究環境和人的性格等情況；
(4)聽取他人意見，計劃溝通內容；
(5)選擇溝通時所用的聲調、詞句以及麵部表情要適當；
(6)及時獲取下屬的反饋；
(7)保持傳送資料的準確可靠；
(8)既要注意切合當前的需要，又要注意長遠目標的配合；
(9)言行一致；
(10)聽取他人意見要專心，要成為一名“好聽眾”，隻有這樣的人才能真正明了對方的原意。
衝突與發泄——齊美爾的“安全閥”理論
在組織係統中，團體之間、個人之間、個人與組織之間以及各個層次之間都存在不可避免的、廣泛的衝突。衝突是組織動態的主要表現形式之一，衝突既有破壞功能，又有建設功能，對於領導者來說，就產生了如何解決和利用衝突，使衝突服從於決策目標。所以··馬奇和西蒙認為，對於領導者來說，衝突的處理和利用，乃是獲得組織內部控製的一種主要手段。那麽如何處理衝突，傳統的對策不外包括：說服即通過說理以促使個人或團體放棄己見以服從組織目標和利益；協商即衝突雙方作出不同程度的讓步，尋求雙方都可以接受的組織方案；權威即在協商無果的情況下通過上一級的行政領導權力予以強迫解決；等待拖延即借助於時間消弭衝突於無形之中；平衡即美國心理學家··夏恩所講的各打五十大板或都給予相當的肯定，從而避免造成輸贏的局麵；妥協即在雙方都不會完全放棄既得利益，而不妥協又意味著兩敗俱傷或同歸於盡的情況下，使雙方都能得到滿足又不能得到全部滿足即部分滿足，已求得衝突的暫時解決。除外還有增加溝通、轉移目標、掩飾矛盾等對策。上述所列舉的十種解決衝突的對策，在很大程度上並沒有從根本上消除已有衝突，其衝突隻不過得到一定程度上的緩和，原有衝突可能在新的環境條件下仍可死灰複燃，使衝突越積越深。其結果可能會導致新的衝突升級。
針對傳統矛盾衝突對策的不徹底性、消極看待和處理矛盾的方法，德國社會學家齊美爾提出的“渲泄”理論和由此而來的社會衝突論中的“安全閥”理論是很有借鑒意義的。齊美爾認為，矛盾和衝突不能掩蓋、壓製，而應讓它表現、發生、顯現出來，有利於不同觀點、情緒的渲泄，使對立情緒的人在心理上獲得平衡，從而有利於矛盾的緩和和解決。正如食物中毒的病人，首先要洗胃，將體內的中毒食物排泄出來，否則，即使在體內服下解毒藥品，其後果仍不堪想象。用辯證法的語言來說，調和不能解決矛盾，隻能掩飾矛盾，隻有鬥爭才能使矛盾得到解決。這裏的解決就是指領導者要創造一定的條件和環境，使不滿情緒有一定的渠道、途徑和方式發泄出來，使組織得到穩定和有序的運行，這裏的發泄渠道、途徑和方式就稱為“安全閥”。“安全閥”是從其他學科中移置來的術語，如水利工程專家在水庫設計、施工中，為確保水庫安全，都設“溢洪道”裝置，當蓄水位達到一定高程時，多蓄的水便從“溢洪道”中自流出來；再如工業鍋爐均設有“限壓閥”，使爐內容器的壓力控製在安全的係數內。無論是“溢洪道”，還是“限壓閥”，是確保水庫和鍋爐正常運行的“安全閥”，沒有“安全閥”後果則是不堪目睹的。
在國外，成功地運用渲泄和“安全閥”理論來認識、評價和解決矛盾和衝突的不乏其人。鬆下幸之助認為，身為最高領導者，要有可發牢騷的屬下，不論是副總經理或秘書都可以，有這樣的人是非常幸運的；無論多麽偉大的人，如果牢騷沒有地方發泄，就難免會感到鬱悶，這麽一來，就容易犯錯。
衝突與發泄：盛田昭夫的“公開提出意見”嚐試
“日本的愛迪生”盛田昭夫則從自己的管理實踐中體會到，通過一定的途徑和方式讓下級表達自己的不滿、發表批評意見、抒發自己的心聲之於組織非但不是不幸，反而有利於培養上下級一體的工作關係，使組織少冒風險。在一次與中下級主管共進晚餐時發現一位小夥子心神不寧，於是鼓勵他說出心中的話來，幾杯酒下肚後，小夥子打開了話匣子：“在我加入索尼公司以前，我認為這是家了不起的公司，也是唯一我想加入的公司。但是我的職位低下，我為上司某某先生賣命，但不是為索尼公司。我的上司就是公司，他就代表著公司本身。這人是個草包，然而我所做或建議的每一件事件，都必須由他決定。我對我在索尼公司的前途感到失望。”
盛田昭夫聽了上述一番話後想到，公司裏可能有許多員工都有類似的問題，而我們必須了解他們的困難。於是便開始發行一份公司內部的周刊，並在上麵刊載各單位、各部門現有的職位空缺。目的在於讓下屬自己選擇自己的上司，這樣一來，許多員工都可以悄悄試探公司內部其它可能的工作機會。試著讓員工能夠每兩年一次調動到相關的或新的工作單位，及早地為那些衝勁大而躍躍欲試的員工提供機會，讓他們借著內部的調動，找到適合自己的工作。
盛田指出，這樣做有雙重好處：一是員工通常可以找到更滿意的工作，同時人事部門也可因屬下紛紛求動，而偵測出管理上潛伏的問題。對這樣的主管，解決的辦法是將他調到一個沒有那麽多部屬的職務，這樣問題通常就會迎刃而解。對此盛田昭夫深有感觸地說：“我們從傾聽員工心聲中學到了許多。畢竟，不是隻有管理者才有智慧的”。同時，盛田還在公司裏鼓勵大家“公開提出意見”，即使對自己的上司，不要怕因公開提出意見而發生衝突。他認為，“不同的意見越多越好，因為最後的結論必然更為高明”，“公司犯錯的風險才會減少”。
衝突與發泄：處置抱怨的安全門——使對方多說話
美國著名學者代爾·卡耐基在談到如何尋求他人的意見與自己一致與合作時指出：“多數人在要促成別人的意見同他們一致的時候，他們自己說話太多。……如果你不同意他，你或許會想去阻止，但不要這樣，那樣是危險的。當他還有許多意見急於要發表的時候，他不會注意你。所以要忍耐著並用一顆開放的心靜聽，要誠懇，鼓勵他完全地發表他的意見。”為此，他提出“使對方多說話”——是處置抱怨的安全門。
“使對方多說話”作為溝通與渲泄的重要途徑之一，而“開門政策”也可以說是這一途徑的具體體現，“開門政策”是國際商用機器公司()的創始人沃森的經營哲學裏的一個重要組成部分，直到今天，對它的全體職工仍在實行著，其主要作法就是董事長對於任何職工的投訴，依舊一一親自傾聽與答複。這就是我們常常提到的“懇談室”。盡管在對“開門政策”的評價上各有不同的主張，有人反對這種作法，認為這是耗費時日，大大加劇了領導者的工作負擔，乃至幹擾其正常的工作。但從公司的實踐中看，仍不失為其緩和組織衝突有所裨益的。這種作法仍有不少公司、組織加以仿效，並獲得成功和作用，如在德爾塔航空公司和列維·斯特勞斯公司頗為盛行，並被稱為“第五大自由”。