第五節銷售計劃（2）
定額指數求出後，就可以此為分解基準，把目標銷售額或銷售量按不同地區進行分解，如下表：
例：目標銷售額為1000萬元，則：
甲地區目標銷售額=1000×61%=610（萬元）
根據目標市場占有率確定定額指數
地區
市場需求構成比
目標市場占有率
相乘積
×
定額指數
甲
50%
25%
12.5%
61%
乙
30%
20%
6.0%
29%
丙
20%
10%
2.0%
10%
合計
100%
55%
55.0%
100%
·銷售構成比法：
這種方法是根據各地區幾年來銷售構成的變化趨勢來推測下一年度各地區的銷售構成比並以此作為定額指數，將目標銷售額分解到每個地區的一種分配方法。它是公司實際常用的方法。這種方法盡管考慮了過去的變化趨勢，但還是有很大的主觀性。因此，運用此方法要求有一定的實際經驗，以提高其準確度。
若2001年的目標銷售額為1000萬元，則：
甲地區的目標銷售額為290萬元；
乙地區的目標銷售額為240萬元；
丙地區的目標銷售額為470萬元。
·市場指數法
市場指數法是以各地區的市場因素為基礎來計算的，一般包括常住人口、工資收入、地區零售額等與地區銷售相關的因素。它是比較理想的分解方法，具體計算有單一因素法和組合因素法。
單一因素法
它是以一項市場因素來求其市場指數的方法。例如選擇人口因素，則市場指數就是不同地區的人比例，以其作為定額指數；選擇與複印紙相關的複印機為市場因素，則市場指數就是不同地區複印機台數比例，以此作為定額指數。
組合因素法
它以兩項以上市場因素任意組合，求出市場指數的方法，如表：
具體有順位法、評分法及構成比法三種方法。
．順位法：
．評分法：
順位法的基本步驟：
.根據各要素的實際數排大、小排出序號；
.求各地區各順序值合計；
.按下列公式求出各地區期望的百分比；
地區期望百分比=[要素數×（地區數＋1）－該地區要素順位合計]＋[要素數×（地區數＋1）]×100%
.將求出的地區百分比，以合計數為基準算出各地區所占百分比；
.以所計算出的各地區百分比作為定額指數來進行目標銷售額的分解。
例：地區的期望百分比為75%
[3×（3＋1）－3]＋[3×（3＋1）]×100%=75%
地區的期望百分比為42%；
地區的期望百分比為33%；
則：地區的定額指數為50%；[75÷（75＋42＋33）]×100%=50%
地區的定額指數為28%；
地區的定額指數為22%。
評分法的基本步驟：
.求各要素的平均值；
.求各地區要素占該平均要素的百分比；
.算出不同地區各要素百分比的合計，然後對各地區的合計值求總和；
.各地區合計的百分比值與總計百分比值相比，所得值即為定額指數。
例：地區的定額指數為56.5%；
509÷901×100%=56.5%
地區的定額指數為22.6%；
地區的定額指數為20.9%。
．構成比法
構成比法的基本步驟：
.求出各要素的不同地區的構成比；
.以上一步求出的值乘以各因素的權數；
.以第二步求出的各值按不同地區進行合計，並算出不同地區所占合計的百分比即為市場指數。
例：若人口、工資、零售額的權數分別為0.2、0.5、0.3，
地區：
人口（7800÷15000）×100%×0.2=10.4%
工資（3900÷65000）×100%×0.5=30%
零售額（4600÷8000）×100%×0.3=17.3%
合計：57.75。
則：地區的定額指數為57.7%；
地區的定額指數為21.5%；
地區的定額指數為20.3%。
4、合理銷售定額的特點
·公平：定額真實地反映銷售的潛力；
·可行：定額可行並兼顧挑戰性；
·易於理解：易於理解定額數量及其分配理由；
·完整：與銷售定額相關的各種定額明確；
·靈活：依據環境的改變而改變才能保持士氣；
·可控：檢查執行情況，以便采取措施。
§2-5-5銷售計劃的編製
1．銷售計劃的架構
銷售計劃是各項計劃的基礎。銷售計劃中必須包括整個詳盡的商品銷售量及銷售金額才算完整。除了公司的經營方針和經營目標需要詳細的商品銷售計劃外，其他如未來發展計劃、利益計劃、損益計劃、資產負債計劃等的計劃與實行，無一不需要以銷售計劃為基礎。
2.銷售計劃的內容
簡明的銷售計劃的內容至少應包含下述幾點：
·商品計劃(製作什麽產品?)
·渠道計劃(透過何種渠道?)
·成本計劃(用多少錢?)
·銷售單位組織計劃(誰來銷售?)
·銷售總額計劃(銷售到哪裏?比重如何?)
·促銷計劃(如何銷售?)
很容易可看出，第5項的銷售總額計劃是最主要的，銷售計劃的內容大致可涵蓋在其中，銷售總額計劃經常是銷售計劃的精華所在，也是銷售計劃的中心課題。
３．年度銷售總額計劃的編製
·參考過去年度自己本身和競爭對手的銷售實績，參考此類資料即可列出銷售量及平均單價的計劃；
·損益平衡點等基準；
·事業發展計劃的銷售總額綜合許多政治、經濟、社會變遷資料擬出事業發展計劃的銷售總額。
·召開會議做最後的檢查改進及最終決定；這個最終決定額是事業發展的基本銷售總額計劃，而各個營業部門的銷售額目標可酌情予以提高，以為該部門的內部目標計劃。
·損益平衡點基準=固定費用預估+計劃銷售利益/計劃邊際利益率×100
計劃邊際利益率=100-（變動費用預估/銷售總額）×100
·資產周轉率基準=計劃資產×一年周轉次數
·純益率基準=計劃年度稅前淨利/計劃銷售總額對稅前純益率×100
·附加價值基準=（計劃人員數×每人附加價值目標）/計劃附加價值率×100
４．月別銷售額計劃的編製
·收集過去三年間月別銷售實績，將過去三年間銷售實績資料取出，且將各年度月別銷售額仔細地了解。
·將過去三年度的銷售實績合計起來，將過去三個年度的月別銷售實績總計起來。
·得到過去三年間的月別銷售比重，最後，如表最右邊那欄所示，以三年間每個月合計的銷售總額為100計，將每個月的三年合計實績除以全部三年合計實績即可得月別銷售比重，將計算所得按月填入表中。視每月銷售情況不同，可看出因季節因素的變動而影響該月的銷售額。此後，將過去三年間月別銷售比重予以運用在最後決定的全公司銷售總額中即可得到每個月的銷售額計劃了。
５.月別商品別銷售額計劃的編製
·取得商品別銷售比重，首先，將去年同月的商品別銷售比重及過去三年左右同月的商品別銷售實績等找出，計算商品別銷售比重(如表14.2.4所示)，了解銷售較好的商品群及利益率較高的商品群。
·參酌商品銷售比重政策和調整銷售比重下一步，參酌商品銷售比重政策，利害關係人的意見及商品需求預測等項目來修正過去三年間及去年同月的商品群別銷售比重。
·用修正過的商品銷售比重來設立商品別計劃，使用修正後的月別商品銷售比重和月別銷售總額計劃金額即可得商品別的計劃銷售金額。表右方的欄位列出每月的明細商品別計劃銷售金額，這是該月銷售金額預算的基礎。
６.部門別、客戶別銷售額計劃的編製
·取得部門別及客戶別的商品銷售比重，去年同月的部門別及客戶別的銷售比重予以分析研究。
·用修正後的銷售比重獲得客戶別及部門別的銷售計劃額
７．銷售費用計劃的編製
·包含在總合損益計劃的銷售管理費中，在年度計劃損益表的一般銷管費內，可列出銷售費用的年度合計額。
·各月別銷售變動費用計劃的擬製，因為已經編製月別銷售總額計劃，所以為達成月別的銷售金額計劃，必須設定所需的年度變動費用。
·各月別銷售固定費用計劃的擬製，用年度總合計的計劃金額中的各個固定費用金額予以簡單地平均，計算出大致的月銷售固定費用金額。月別銷售固定費用計劃的項目，包含折舊費、工資及利息費用等。
§2-5-6營銷控製
銷售部門的工作是計劃、實施和控製營銷活動。由於銷售計劃在實施過程中會發生許多意外的事件，銷售部門必須對銷售活動進行控製。銷售控製是銷售部進行有效經營的基本保證。
銷售控製包括年度計劃、營利控製和戰略控製三種不同的控製過程。年度計劃控製主要是檢查營銷活動的結果是否達到了年度計劃的要求，並在必要時采取調整和糾正措施；營利控製是為了確定在各種產品、地區、最終顧客群和分銷渠道等方麵的實際獲利能力；戰略控製則是審查公司的戰略計劃是否有效地抓住了市場機會，以及是否同迅速變化著的營銷環境相適應。
1．年度計劃控製
年度計劃控製的目的是確保年度計劃中所製定的銷售、利潤和其他目標的實現。控製過程分為四個步驟：
首先，管理者要確定年度計劃中的月份目標或季度目標；其次，管理者要監督營銷計劃的實施情況；第三，如果營銷計劃在實施中有較大的偏差，則需要找出發生的原因；第四，采取必要的補救或調整措施，以縮小計劃與實際之間的差距。
年度計劃控製的內容主要是對銷售額、市場占有率、費用率等進行控製。具體內容如下：
·銷售分析
銷售分析就是衡量並評估實際銷售額與計劃銷售額之間的差距。有兩種具體方法：
銷售差距分析
這種方法是用來衡量不同因素對造成銷售差距的影響程度。例如，某公司年度計劃中規定：某種產品第一季度出售4000件，單價1元，總銷售額4000元。季度末實際售出3000件，且售價降為0.8元，總銷售額為2400元，比計劃銷售額少40%，差距1600元，原因是售價下降和銷售量減少，但二者對總銷售額的影響程度是不同的，計算如下：
=計劃售價
=實際售價
=實際銷售量
=計劃銷售量
售價下降的差距=（-）=(￥1.00-￥0.8)*3000=600.00
600/1600=37.5%
銷售量減少的差距=（-）=（4000-3000）*￥1.00=￥1000.00
1000/1600=62.5%
由此可見，將近三分之二的差距是由於沒有完成銷售計劃造成的。因此，應該進一步深入分析銷售量減少的原因。
地區銷售量分析 這種方法是用來衡量導致銷售差距的具體產品和地區。例如，某公司、、三個地區的計劃銷售量分別為1500件、500件和2000件，共4000件。但實際銷售量分別為1400件、525件和1075件，與計劃的差距分別為-6.67%、+5%和-46.25%。
可見，引起銷售差距的原因主要在於地區銷售量的大幅度減少。因此，應進一步查明減少的原因，加強對該地區營銷工作的管理。
·市場占有率分析
銷售分析不能反映出公司在市場競爭中的地位，隻有市場占有率分析才能揭示出公司同其競爭者在市場競爭中的相互關係。例如，某公司銷售額的增長，可能是由於公司營銷績效較其競爭者有所提高，也可能是由於整個宏觀經濟環境的改善使市場上所有的公司都受益，而某公司和競爭對手之間的相互關係並無變化。營銷管理人員要密切注意公司市場占有率的變化情況，如果公司的市場占有率上升，表示公司營銷績效的提高，在市場競爭中處於優勢；反之，則說明公司在競爭中失利。
但是，這種分析還應考慮下列情況：外界環境因素對於所有參與競爭的公司的影響方式和程度是否始終一樣；是否有新的公司加入本行業的競爭；是否公司為提高利潤而有意采取的某種措施，導致市場占有率下降等等。
·營銷費用率分析
年度計劃控製要確保公司在達到銷售計劃指標時，營銷費用並無超支。如某公司營銷費用占營銷額的比率為30%，其中所包含的五項費用占營銷額的比率分別為：人員推銷費用15%，廣告費用5%，促銷費用6%，營銷調研費用1%，營銷行政管理費用3%。
管理者應該對各項費用率加以分析，並將其控製在一定限度內。如果費用率變化不大，處於安全範圍內，則不必要采取任何措施。如果變化幅度過大，或是上升速度過快，以至接近或超出控製上限，則必須采取有效措施。
此外，還要對顧客態度進行查詢和分析，以保持良好的公司形象。
通過上述分析，如果發現營銷實際與年度計劃指標差距太大，公司必須采取調整措施：或是調整營銷計劃指標，使之更切合實際；或是調整營銷策略，以利於實現計劃指標。如果營銷指標和策略都沒有發現問題，則應在計劃實施過程中查找原因，並加以糾正。
2．盈利控製
除年度計劃控製外，公司還需要衡量各種產品、地區、顧客群、分銷渠道和定單規模等方麵的獲利能力。獲利能力的大小、對營銷組合決策有直接關係。
·盈利能力分析
盈利能力分析就是通過對財務報表和數據的一係列處理，把所獲利潤分攤到諸如產品、地區、渠道、顧客等方麵，從而衡量出每一因素對於公司最終獲利的貢獻的大小，獲利能力如何。
營銷管理者必須依據產品、地區、顧客、渠道等方麵的特點和類別，利用財務部門提供的報表和數據重新編製出各種營銷損益表，然後再對各表進行分析。例如，下表為美國某小農具公司的渠道損益表。
由表可見，盡管百貨商店不如五金商店的銷售貨額高，但其淨利卻遠遠高於五金商店；而園藝商店則虧損310美元。通過上述渠道損益分析，此後選擇銷售渠道時，便有了決策的依據。
·最佳調整措施的選擇
盈利能力分析的目的在於找出妨礙獲利的因素，以便采取相應措施排除或削弱這些不利因素的影響。可供采用的調整措施很多，公司必須在全麵考慮之後作出最佳選擇。仍以上述某小農具公司為例，如果僅僅根據渠道獲利能力分析的結果就做出決定，把園藝商店和五金商店從銷售渠道中剔除，而集中全力於百貨商店一條銷售渠道，那就未免過於簡單化。銷售經理應當進一步深入研究，依據具體情況作出適當的決定。管理者可以有若幹選擇：不采取任何措施，任其自然發展，以觀後效；取消虧損渠道中獲利能力最差的中間商，增加新的中間商，製定特殊策略以鼓勵大額定單。為了有助於評估和控製營銷活動，有些公司還專門設置一個稱為"營銷控製員"的崗位。營銷控製員一般在財務管理和市場營銷方麵受過良好的專門訓練，可擔負複雜的財務分析及製定營銷費用預算的工作。
3．營銷審計
營銷控製的目的是確保公司目標、政策、戰略和措施與市場營銷環境相適應，因為在複雜多變的市場環境中，原來製定的目標和策略往往很快就過時。因此，每個公司都應利用一種被稱為"營銷審計"的工具，批判性地定期重新評估公司的戰略計劃及其執行情況。
營銷審計是對公司或戰略業務單位的營銷環境、目標、戰略和營銷活動諸方麵進行的獨立的、係統的、綜合的定期審查，以發現營銷機會，找出問題所在，提出改善銷售工作的行動計劃和建議，供公司領導者決策時參與。
營銷審計不是隻審查幾個出問題的地方，而是覆蓋整個營銷環境、內部營銷係統以至具體營銷活動的所有方麵。營銷審計通常是由公司某個相對獨立的、富有經驗的營銷審計機構客觀地進行的。營銷審計是定期進行的，而不是出現問題時才采取的行動。營銷審計不僅能為那些陷入困難的公司還來效益，而且同樣能為那些營卓有成效的公司增加效益。
·建立營銷績效標準
建立什麽樣的標準就決定應該采取什麽樣的控製過程，而標準的適用（控製）過程決定公司能否有效地協調人際關係和落實控製標準。因此，公司對標準必須加以明晰地表述，並為各被控製方理解和接受。
①營銷績效標準
公司所關注的事情是在所有市場上的營銷績效。如果公司的目標是為了獲取利潤和擴大經營規模，那麽所建立的標準應該有助於實現這些目標。但是，總體發展和利潤目標太籠統，無法根據它們建立營銷標準。因此，如果達到上述兩方麵目標，就必須建立許多具體（或中間）標準。
控製標準包括所有應受到控製的營銷事務，也就是說，區域分支機構管理部門的所有營銷活動都在總總的控製之列。控製標準可以圍繞著當地營銷職能而設立。例如，關於營銷調研標準就可以按調研對象的數量和性質而設定；銷售目標可按產品線和月（或季度）銷售額而設定；發展目標可按市場份額而設定。就產品領域而言，可建立質量標準控製當地生產，此外，還可建立產品開發標準和必要的服務標準等。
就分銷領域而言，標準可按市場覆蓋麵、交易支助需要和渠道成員的績效來建立。至於定價標準可按不同產品和價格水平和售貨贏利以及價格的機動性或穩定性（包括通脹情況）來製定。從促銷的角度來看，標準可按當地廣告的容量和種類、所使用的媒介以及對廣告有效性的測衡方式來建立。推銷人員的增減和實績也可包括促銷標準之內。
績效標準不能僅僅停留在條文上或者口頭上，而應該包括對營銷活動的具體評估措施。比方說，如何評價營銷成本
效益、銷售或投資收益等。在利潤核算問題上，國際公司最感頭痛：應該以通脹後掐得的當地貨幣還是以匯回的貨幣核算利潤呢？銷售部顯然希望得到以硬通貨匯回的利潤，但是國外市場上普遍存在程度不同的通脹和貨幣貶值問題，因此，各區域分支機構管理部門必須妥善地核算在當地賺得的利潤，然後兌換成硬通匯回銷售部。
②建立標準的方法
建立標準的方法關係到公司日後如何對國外營銷進行控製。因此，所建立的標準必須適合於每個市場的具體情況。這就是說，公司總部不能武斷地將標準強加給當地區域分支機構，而隻能根據當地情況建立當地標準。
然而問題並非如此簡單，盡管當地管理部門在幫助公司總部建立當地標準過程中發揮重要作用，但是總部絕不能對它們采取放任政策，否則公司不可能獲得最佳利潤。也就是說，國際管理者必須依靠自己的判斷建立當地營銷標準，而同時又必須得到各區域分支機構的幫助，因為它們熟悉當地情況。如果公司采取自由放任政策，那麽各區域分支機構當然願意建立低水平的標準（容易達到）。從公司總部的角度來看，為區域分支機構製定的標準必須具有足夠的挑戰性，促使它們努力發揮自己的潛力，從而獲得最佳經營效益。由此看來，標準應該由公司總部和區域分支機構雙方共同建立，因此是一項折衷產物。
製訂標準的實際方法有幾種。首先，區域分支機構營銷人員應當提出有關當地經營必須的基本設想（標準）。這此增大於營銷標準的基本設想應該在年度規劃過程中反映出來。在將年度規劃付諸實施之前，應該在預算中具體列明各種標準。盡管區域分支機構與總部之間基本上不采取人員見麵的方法進行聯係，但是在建立年度營銷標準時最好使用直接接觸的策略。直接接觸的具體辦法是公司總總派遣營銷主管去國外區域分支機構進行訪問，或者召集各級管理人員地區性會議和總部會議。召開這類由個人參加的會議往往可以消除誤解、減少區域分支機構對公司總部管理部門的怨恨情緒。
在擇定適於個別市場的標準時，可以使用比較分析法。國際營銷者可通過區域分支機構獲得對當地情況的了解，在這種情況下，他們既能熟悉國外市場情況又擁有豐富的國內經營經驗，因此可以有效地對國人、國外經營以及各區域分支機構之間的經營進行比較分析，從而擇定恰當的標準。如果公司總部管理人員能妥善地運用比較分析手段，那麽最終建立的標準就能適於各市場情況並被各區域分支機構接受。
·評估營銷績效
一旦管理部門為區域分支機構擇定適當的營銷績效標準，那麽它必須監督關於這些標準的實際執行效果。標準不會自動得到執行，隻有通過控製過程才能將它們付諸實施。因此，為了落實所建立的標準，管理部門首先必須能監測當前執行效果。在國際營銷過程中，管理部門一般不靠個人力量監測和評估區域分支機構的績效，取而代之的是建立某種間接的信息係統，以了解各區域分支機構的營銷情況。
有許多通訊工具可用於獲得關於區域分支機構經營情況的信息反饋，如郵件、電報、電傳、傳真、電話、訪談以及召開討論會等。當今，許多公司都使用電訊工具與國外區域分支機構保持密切聯係。還有一些實力雄厚的公司召開越洋電話會議，可以使身處不同國家的管理人員進行"麵對麵"接觸。
當公司擁有許多海外區域分支機構時，應該要求各區域分支機構按照某種標準形式向總部做匯報，以便於對它們進行比較。各區域分支機構向總部做匯報時，應該使用標準單位和同一貨幣種類以及某種標準的公司語言。
匯報
公司總部應該具體規定區域分支機構匯報的性質和頻率。匯報內容包括公司總部希望加以控製的所有事項。匯報應該是經常性的，以便於管理部門有足夠的時間在控製或調整經營活動中發揮作用。有些事項或者經營中出現了差錯須立即向總部做匯報，其它事項則可按周、月或季度匯報。
同時，有些公司總部不打算使用的材料，則區域分支機構不必用匯報。
上述指導方針有助於避免國際匯報過程中產生某些問題。這些問題在公司總部和區域分支機構雙方都有可能產生。
從公司總部方麵來看，匯報中常見的問題是：無助於決策的信息過多，而決策所需的信息又不足。為了避免產生這一問題，許多公司規定區域分支機構必須集中匯報對決策有用的信息，這樣還可以節省信息傳遞時間和貯存成本。另一個容易出現的問題是：信息遲到，以致管理部門不能采取有效行動。因此，為了提高管理部門對國際經營的控製力，必須建立一種迅捷的、恰當的匯報係統。如果匯報係統十分完善，那麽所有問題都會迎刃而解。
區域分支機構也有可能出現匯報係統方麵的問題。區域分支機構管理部門常常覺得總部對匯報的需要太多、不適當地幹預本地的經營、委派不合適的權力代理人以及對當地實情缺乏了解等。在匯報問題上，區域分支機構和銷售部之間經常滋生怨恨情緒。改變這種局麵的辦法是：簡化匯報事項，隻向銷售部匯報對決策有用的信息。當區域分支機構發現自己匯報的信息得到采用時，其怨恨情緒明顯減少。
召開會議
與書麵匯報恰成正比的是通過人員接觸獲得信息，即召集有公司部經理參加的區域分支機構管理部門會議。通過召開這類會議，公司總部和區域分支機構之間可以展開十分細致的信息交流。不過，召開會議也有局限性，其主要缺點是信息交流所需時間長和會務成本高。克服這些缺點的辦法是：由地區部門經理而不是公司總部經理召集這類會議。由於出席會議各方親自麵談，所以不用再做電報或郵件匯報，從而減少了費用。召開會議的另一個優點是可以減少各方的誤解。要想有效地使用這一方法就必須經常召集會議，以便於管理部門對當地經營活動的指揮控製作用。不過，即使如此，僅僅召集會議還是不夠，公司還必須要求區域分支機構做非人員匯報以便持續地得到必要的信息。有些公司幹脆召集電信會議以克服傳統會議形式的許多局限性。
·銷售收入績效評核審查
銷售績效評核分析
重點在於了解公司銷售收入擴大的程度。具體內容包括：與上年度比較增減額，過去直到現在的趨勢；在同業中所處位置；售價漲跌和銷售量增減對銷售收入增減的影響程度，其計算公式是：
銷售差異=當期銷售收入－前期銷售收入
=當期售價（）×當期銷售量（）－前期售價（'）×前期銷售量（'）
=售價差異+數量差異
=（－'）＋（－'）'
利益評核分析
利潤評核分析就是銷售利益率的評核分析。一般包括：銷售總利益率、銷售利益率、營業利益率、經營利益率等。各海外子公司主要任務在於確保和提高銷售總利益和銷售利益率。
銷售總利益率為銷售收入減去銷售成本後的銷售總利益對銷售成本的比率。
銷售利益率則為銷售總利益率減去銷售費用率之差。
利益評核分析，也可看作是對成本性的評核分析，由於銷售成本率和銷售費用率降低的結果，將能促使銷售總利益率和銷售利益率的提高。
成長評核分析
即評核當年度銷售收入比上年度增減多少百分比。由於銷售收入為售價為銷售量的乘積，所以，銷售收入成長率也可用售價變動率和銷售量增減率的積加以表示：
銷售收入成長率=當年銷售收入/上年銷售收入=當年售價×當年銷售量/上年售價×上年銷售量=售價變動率×銷售量增減率
如果成長率在100%以上，是因售價提高所致，則銷售量增減一定在100%以下，這表明市場占有率已走下坡路。所以，對銷售收入成長率的審查，不能僅僅看表麵數字，而應該確實了解其構成內容，以求出實質成長率。此外，成長率除了同上年比較，還應同上年同月比較，這對於季節性產品尤為必要。通過當年銷售動態同上年市場動向對應比較，可評核市場營銷狀況。
市場評核分析
它包括市場占有率的期間比較，以及同競爭廠商比較，其中同上年比較市場占有率狀況，也可作為評核前述市場擴大率的參考。市場占有率通過以年度計算求得，然而，最好以月計算求得。此外，如能確保並提高市場占有率，必須努力確保和提高銷售收入較高月份的市場占有率，並使市場擴大率達100%以上。
客戶評核分析
銷售收可分為新客戶和既有客戶兩項。既有客戶的銷售收入同上年度比較，可得知既有客戶訂貨狀況。對這兩種客戶銷售收入的評核分析，可用下述公式：
新客戶銷售收入比率=新客戶銷售收入/銷售收入×100%
既有客戶銷售收入比率=既有客戶銷售收入/銷售收入×100%
為提高市場占有率和競爭能力，往往需要擴大新客戶銷售收入比率，並同時確保當年度既有客戶的銷售收入。對既有客戶銷售收入的確保程度，可以運用下列公式進行檢查：
既有客戶銷售收入確保率=當年度既有客戶銷售收入/上年度既有客戶銷售收入×100%
如果既有客戶銷售收入有設定的成長率，那麽，上述公式應加上成長率後計算。此項比率以在100%以上為好，表明公司產品受訂率高，市場占有率相應有所提高。同樣，新客戶銷售收入比率增加，也表示銷售攻勢很強，從而擴大了市場份額。
·銷售費用績效審查
銷售費用績效的審查內容應該包括三項：銷售費用增減比率、銷售費用組成比率、銷售費用率高低的評核分析。
銷售費用的評核分析，即在在確認銷售費用增減狀況之後，將本年度銷售費用的各個項目，分別同上年度進行比較，並進行銷售費用率增減分析。
銷售費用組成比率分析，是了解各費用項目金額占整個銷售費用的比重後，針對重點費用項目進行分析檢查。
銷售費用的增減比率分析，以下列方式表示：
各費用項目增減率與合計增減率的比較。如果各費用項目增減率大於銷售費用增減率，說明當期的組成比率較前期為高；如果各費用項目增減率小於銷售費用增減率，說明當期的組成比率較前期為低。
各費用項目增減與銷售收入增減的比較。如果各費用項目增減率大於銷售收入增減率，說明當期的銷售費用率較前期為高；如果各費用項目增減率小於銷售收入增減率，說明當期的銷售費用率較前期為低。
銷售費用包括固定銷售費用和變動銷售費用。固定銷售費用，包括人事費用、交際費用和壞帳損失等；變動銷售費用則包括傭金、運費、銷售促進費用等。
對固定銷售費用，應分析其增減率的變化。因為固定銷售費用在某一期間內金額相對穩定，但比率會隨銷售收入的增減而升降。
變動銷售費用的發生金額隨著銷售收的增減而變動，所以，以使數值增減分析較為適宜。
審查銷售費用的重點，一般放在變動銷售費用方麵，特別是銷售條件費用的變動狀況。所謂銷售條件費用，是為達成客戶訂貨的銷售條件。