03
研究對方喜歡用什麽樣的矛，你就用什麽樣的盾對付。記住，這是一場鬥智鬥勇的比賽。一位工頭手下的兩位外籍工人對任何命令都裝作“我不明白”的樣子，工頭沒有更詳細的解釋，而是說：“你們拿工錢的時候會明白的”，這使他掌握了主動權。
在辯論中勝過一位善於言詞的人相當困難。同他們辨論猶如與一位拳擊冠軍站在一個擂台上——是勇敢而愚蠢的行為，解決的辦法是從別處發起攻擊，例如你可能遇到下麵的批評：“這份報告沒有說明問題，我從中看不到任何有用的分析，我要的是一份有價值的報告。”
這可能是對一份不成功報告的反應，但也可能是經理拖延的借口，問一下：“到底哪裏不好？”就能覺察出真相。如果對方的反應是重複上麵的評語，你就知道對方在與你玩遊戲了。無論如何你都不要重寫報告，否則你下一次還會碰壁。
用耐心和細心反擊這種誇大言辭。你可以說：“讓我們逐節逐節看過一遍好嗎？”此時狡猾的對手會借口浪費時間而加以拒絕，不要停下來，繼續強調報告的不足之處對你很重要，一旦對方發現他們的計謀被識破，就不得不答應進行實質性的討論。
要求讓步甚至於卑劣的敲詐在權力關係中屢見不鮮。象在購買房子或定貨時，對方在合約即將簽字前突然要求你做出讓步，讓你異常困窘。對付這種威脅，關鍵在於：
①不要進行任何辯駁；
②拖延。
如果辯駁正遂了對方的願，你可以要求看預算報告等等，讓對方忙於準備資料證明他們要求的合理性，看過以後，你可以讓他們再報一次價，就這樣一再拖延，一次次討價還價。要記住，對方與你一樣著急，你還可以表示出厭煩，這樣，對方在要求你讓步不成後，反而會向你讓步，以挽回你的興趣。
□借力使力
有一個非常好的例子，是關於納粹迫害丹麥猶太人的，當時猶太人被命令必須佩戴黃星標誌，丹麥國王對納粹官員的答複是：“既然在我的國家中人人都是平等的，那麽所有人都必須佩戴黃星標誌。”
同樣，以解散內閣相威脅的政客就是利用當局害怕大眾知道政府內部分裂的心理而進行脅迫的，然而，如果他們的辭職真的被接受，他們將被迫下台，這樣策略可以用來解決政府內部的任何分歧，因為隨後的分歧就根本不複存在了，也就不必擔心別人議論政府內部的不和。
在企業中可以利用這種策略的機會也不計其數。一個公司的良好形象在受到威脅時反而會成為其負擔，一個以敢冒險而自豪的企業同樣也可能因為過於冒險的臆測而垮台。
就個人而言，忠心耿耿，任勞任怨的人可能被貶為遲鈍，缺乏想象力；有突出貢獻的人又可能受到淺薄和粗心大意的指責。如果你的果斷被看成是不按牌理出牌，是挺麻煩的，在這些情況下，他們的長處全部成了弱點，即使他們想要堅持下去，也隻能是心有餘而力不足了。
上述策略的完成都需要時間和耗費精力，因此在某些極端情況下就鞭長莫及了，在這種情況下，強製是通過兩種感情的組合發揮作用的：①難過；②恐懼。
突然間感到極度恐懼和難過的人往往會做出：①與他們性格不相符的事；②有損他們自身利益的事。
在這種情況下，無辜的人也會承認自己有謀殺行為，這就是為什麽最初的供詞常被推翻的緣故。一旦他們冷靜下來後，就可以把事情說清楚了，隻是別人未必再信任他。
麵臨巨大壓力時，對自己的一言一行要慎重，絕不要：①承認指責；②試圖為自己辯護。
最重要的是即時撤退，讓時間使自己冷靜下來，不要忙於答複，隻有在你感覺準備就緒時再給予回答。
□獎勵展示權力
獎勵有很強的推動力，對於不同社會地位的人都可以起提高服務質量和工作熱情的作用，甚至還能激發出驚人的努力表現。
獎勵越多，你就越有權。前麵我們已經說過，權力存在於邊緣地帶，許多人在和別人相處時都忘了這一點，因而喪失了很多機會。例如，送一封信可能是一個人應做的工作，但如果你說一句“謝謝，你真是幫了大忙”，就是給了他一個獎勵。這不僅保證了你準確無誤地把信送出，而且為將來打好了基礎，因為人總是主動努力去取悅獎勵他們的人。
同其他形式的權力一樣，獎勵並不一定是真的才有用，問題是要權力對象相信掌權者有獎賞他們的能力和意圖，因此，可以以許諾來操縱別人。最有力的許諾象掛在枝頭上的葡萄，無法輕易拿到，但也不是不可能拿到，承諾的實現可以一而再、再而三的拖延，直到掌權者達到目的。
有效的獎勵是對方認為有價值的獎勵。例如，送某人一件昂貴的襯衫，而他們連搭配的領帶都買不起就顯得毫無意義。記住，你認為無足輕重的東西對別人來講可能是很高的獎賞。因此，最好的獎勵方式是：①對你來說是便宜的；②對別人而言很有價值。
例如，做生意的總是樂意給有聲望的人提供免費服務，借這個關係招來更多的生意。同樣，你房子旁邊的一塊荒地你覺得很礙眼，那為什麽不讓你的鄰居用來停車呢？勞資談判中，工會願意放棄一部分金錢以替換彈性工作時間的規定，這對管理部門損失很小，雙方都獲益匪淺，謀權者要牢記這一點：
如果無用的東西可用來換回點什麽，為什麽還要將它扔掉呢？
□象征性獎勵
象征性獎勵比物質獎勵更有潛在效力，這是由於它符合權力對象的心理需求：①別人對他的評價；②成就感；③團體中成員間的親密關係。
心理學家馬斯洛認為，對食物、居所和物質享受的基本需求得到滿足之後，那些所謂“高層次需求”就占了主導地位。因此，有些人寧願把時間花在那些無償或報酬極低但自我滿足感強的義務工作上。
強製和金錢上的獎勵對有獻身精神的人絲毫起不了激勵的作用，此時，最恰當的獎勵是讓對方體會到滿足感。我見過一些被召喚來搭體育看台的自願軍，他們得到的報酬僅僅是一件T 恤，但自願的參與所獲得的高評價及良好的同事關係使他們滿足；他們覺得自己在做善事，而不是普通的工作，那件T 恤把真誠的情感結合在一起，而這是金錢所辦不到的。
這就是服務性組織為什麽總是很注意榮譽的授與，象發給長期工作者的證書、獎章，頒獎給傑出工作者等。同樣，軍隊裏也利用稱號、勳章等充分發揮象征性的獎勵作用。
獎勵別人不一定需要費很大勁。最容易運用，也極富有價值的手段是：①獎勵；②欣賞；③關注。
你不能總是表示滿意，否則對方會起疑心。這規則的唯一例外是對那些確實持敵視態度和易於激怒的人，對他們必須不斷給予表揚，才有可能融化堅冰。然而，絕對不要獎勵壞的行為。
象征性獎勵還能讓別人感覺到他們的重要性，因而可以控製他們的行為。母親常相互告誡在生了第二個孩子以後，不要冷落了第一個孩子，應該讓他們幫著照料新生兒，並給予特別的獎勵，這樣才能排除可能在孩子心裏留下的陰影，對大人也同樣如此。
付錢給真誠希望幫助你的人是個錯誤，向罷工礦工提供棲身之地的好客主人，如果收了礦工的錢，他們之間的關係就改變了，礦工會認為主人是在他們身上榨油水，而反之，如果主人不收錢的話，礦工會送他一盞礦燈以示感激。
榮譽與金錢必須分開處理。象年度“超級營業員”這樣的榮譽常引起挖苦和嘲笑，因為與利潤、拿錢的關係太直接了。相反的，健康保險、教育及培訓等方麵的獎勵因為富有人情味而更容易被人接受。
象征性的表示有極強的感染力。倫敦的亞伯特紀念堂是音樂會及示威活動場所，紀念日活動結束時，大眾為每一位亡靈撒下一朵罌粟花，在場的人無不為之動容，這一寓意深刻的舉動是在報上登出名單或其它類似的統計資訊所無法比擬的。
象征的表示也可以帶來巨大的反麵效果，英國前工黨領袖邁克爾·富特就是個例子。他因為穿著一件舊粗呢便裝出現在烈士紀念碑前而失去了大眾的支持，大眾認為他把自己的方便和意識形態看得比尊重死者還重要，是侮辱了死者。
□象征物、運氣和權力
象征物能產生信仰，而信仰讓人相信自己能夠實現目標。例如家族徽章裏就常常象征著命運的轉機。如果一位男爵從野豬蹄下救出了國王，他會因護駕有功被升為伯爵，而野豬的圖案也會作為好運的象征進入他的家族徽章。
有位非常成功的企業家，他以公司創造者的名字命名公司來加強他自己的權力。但信仰過了頭便成了迷信，就象大眾認為倫敦塔和哈雷慧星會帶來噩運一樣。
象征物還可以用來影響別人。威廉大帝出兵英格蘭的時候，在海灘上跌了一跤，隨從認為這是個凶兆，威廉則致力改變他們的想法，認為這預示英格蘭將落入他的手中。
在企業中，也可以故意創造和強調成功或失敗的朕兆。麵對不確定因素，大眾總是非常敏感，最簡單的例子就是一項工程出師不利或首戰告捷對大眾的心理有很大的影響。
同樣，下雨天有客來訪時，要是說一句：“你帶來了清新的雨水。”將使來客感到莫大的安慰；要是沒下雨，又可以說：“你帶來了明媚的陽光。”
如果想給對方一個壞兆頭，你可以安排一下，在重要關頭讓鍾從上掉下來，或讓窗戶恐怖的打開，這需要花些功夫，但完全值得，你無法想象人有多麽迷信。
象征性的舉動也能帶來金錢上的收益，特別是當它能贏得長久的聲譽時，慈善機構早就開始利用這一點，他們讓企業或個人慷慨解囊，以換取他們名字在某種形式上的“永存”，各個大學也通過用企業或個人的名字命名教授和講師的職位以吸引巨額的捐款。
從小一些的範圍上說，甚至動物園也請公眾認養動物獲取資金，劇院也不甘示弱，他們籌款的方式是允許讚助人把姓名刻在劇院的石板上。同樣，企業在緊急時刻願意無償提供服務也是為了擴大社會影響，以便日後得利。
值得注意的是：國家、團體和個人都會為具有重要象征意義的事而戰，卻不管其戰略上重要與否，或者是否得不償失，第一次世界大戰期間法國人死守凡爾登就是這樣的例子。
這種情緒對你大有裨益，如果你試圖在企業做一次調整，就應當把它們考慮在內。例如工會強調他們堅決反對進行必要的裁員，這時如果你想進行大規模裁員就得謹慎從事。反過來，謀權者也可以故意渲染這種情緒，以阻撓某事的進行。
象征性的強製對於當事人而言，是比紀律處分和罰款更難以忍受的懲罰。例如把某人從個人辦公室移到集體辦公室，或者把他排除在管理層之外，以及羞辱、嘲諷和孤立，比任何經濟上的製裁（如罰款）更容易傷人，因為這傷害了人的尊嚴和歸屬感。因此，這類製裁總遇到最強烈的反抗。
崇尚象征性榮譽的情緒即便在毫無利害衝突的變革中也很重要。例如，某市進行市場結構調整時，因為一個政府職員的強烈反對而不得不延遲，後來才發現他拒不妥協的原因竟是因為在新製度下，他不能再穿製服了，真象大白後，他馬上得到一套飾有金帶的“檢查員”製服，他便心滿意足的讓步了。
最普通的物品也能表現出重要意義，我以前認識一位經理，他在集體辦公室替自己留了一張辦公桌，這張桌子象征了他的地位，當每個人用貪婪的眼光盯著它的時候，都會由心底升起一絲妒忌。
象征性的表示也可以幫助進行改變，有時人為了在停車場有一個指定的位置，或者為了爭得做頭等車廂的資格，幾乎不擇手段。職務上的頭銜也可以加以利用，例如，重新指定副經理為經理、打字員為資料幹事、財務組長為財務經理等等。
但也要防止濫行封賞。一位地毯推銷商隻能是一位地毯推銷商，把他封為設計顧問隻能導致顧客對擁有這個頭銜的公司信心大減。
□勞有所獲
隻要肯多花費一點時間和精力就會發現許多訊息正等著你，例如：有兩位經理A 和B，為了剛空出來的辦公室的分配問題起爭執，兩位都抱怨自己單位的工作環境太擁擠，總經理召開協調會。A 經理氣勢洶洶的趕來，一副勢在必得的架式，會議一開始他就先聲奪人拋出工作空間太小，屬下怨聲載道等諸多理由，堅持必須占有那間空房。
這時，B 經理沒有爭吵，而是拿出兩張辦公室平麵圖，圖上表明A 經理手下工作人員占用的麵積是B 手下的兩倍。
誰勝誰負，不言而喻。這個例子說明：訊息就是權力，但隻適用於有備而來的人。
大多數人腦中都藏著大量資訊，但卻常常讓它們白白浪費，因為我們沒有加以利用，訊息可以幫助我們預測別人的行為，請比較以下兩份簡曆：簡曆A
年齡：44
正式學曆：高中
現任職務：財務主管
曾任職務：高級財務稽核7 年高級職員8 年財務稽核4年職員6年
部門主任3年
簡曆B
年齡：33
學曆：理學士、商學碩士
現任職務：總經理
曾任職務：副總經理2 年執行經理2 年工廠經理2年成本會計師2年
對於這兩位先生，當他們的地位受到威脅時，哪一位會更堅決的為保障自己而戰呢？簡曆A 的那位先生正從事專職工作，但可以看得出，他是從企業最基層一步步爬上來的，沒有正式學曆，假定他有足夠的才華取得學曆，為什麽他不去做呢？是嚐試過但失敗了？這是否暗示著他有什麽特定的缺陷？
如果是這樣，那麽他一定是用了一些手段來彌補這方麵的不足的。他選擇職業的餘地肯定非常有限，因為他的學曆不佳和經曆平凡使他被其它大企業錄用的希望微乎其微。
簡曆B 的那位先生則可以較受歡迎，唯一的不足是他在任何一個崗位上工作的時間都不超過兩年。他不太會象其他經理那樣竭力保住自己的飯碗，因為他自認為能夠輕而易舉的在別處找到工作，而A 經理必須緊緊抓住現有的工作，為此不惜施展一些卑劣的手段。
從零零碎碎的訊息中，我們可以做很多演繹。例如，一位總會計師覺得手下一位長著一張學生臉的會計有些問題，其實那位會計的工作還算不錯，他聰明而且勤奮，然而他與同事的關係卻很糟，他們覺得他總是冷嘲熱諷，驕傲自大，總會計師也覺得他對自己並不很尊重。
他翻了一下那位小夥子的檔案，找到這樣一份成績單：化學D，生物B，物理B，這三門功課說明，他原來是希望進醫學院的，但是化學上的那個D 斷絕了他的夢想，這就解釋了為什麽他對這份工作不適應，並把同事當作發泄的對象了。
□傾聽是金
人大都喜歡講話而不願傾聽。而謀權者恰恰相反，他們：盡可能少透露自己的情況，聚精會神傾聽及提問。
別人對你了解越少越好，你對別人卻了解越多越好。談話中，人常常有失謹慎，一些本不該說出的話也脫口而出了。
不妨讓我們來聽聽這樣一段對話：掮客：“上一位買主放棄了這所房子，其實它唯一的缺點就是閣樓沒有經過防潮處理，不過房主樂意花錢整修一下。”
買主：“那麽它現在空著嗎？”
掮客：“當然，房主去愛爾蘭工作了。”
買主：“房子我已經看過了，但我覺得，似乎不值這個價。”
掮客：“這你放心，我想屋主會考慮給予一定優惠的。”
看看這段隨便的談話揭示了什麽？房地主掮客不但透露出上一次交易的失敗，而且還告知買方，屋主在離家很遠的地方。這清楚表明屋主可能急於把房子賣掉以免牽掛；還有，掮客替屋主攬下了本來買主可能準備付的修理費用：更糟的是他還泄露出所報價格是誇大不實的。
實際上，買主在買房時是孤立的，本該付出更多的錢，可是他很謹慎，加上捐客的粗心替他省了一大筆錢，因此，請記住，在權力關係中，應該追求的目標就是比較利益較大者。現在，如果你是代理商，你有辦法多賺這筆錢嗎？
當然，介紹一下自己，以便增進對方對你的信任，並獲得好感是非常重要的，但得預先預備一下說話內容，最好是泛泛而談，總之：不要暴露你自己在承受壓力。
如果讓對方知道你必須做成這筆交易，你可能就做不成這筆交易了。如果對方知道你沒有其他工作機會，銀行正在追著你要債等等，別人就會抓住機會來削減你的要求。
窮追不舍固然很重要，可是有時忍耐會更有收獲。別人開口說話以後，不要打斷他，以後再提問題，別人透露重要訊息時，也不要立即顯出興趣，否則他們會發現自己太大意，閉口不說了。
這一套對待秘書最合適，與秘書接近有利無弊，因為他們訊息最靈通，如果有人從誰每天喝一瓶威士忌到誰正在步步高升，無所不知，那些人一定是秘書。但不要直說你想得到的訊息；要做的僅是禮貌、友好的停下來說幾句，建立起關係並不斷傾聽，最終你會為從他嘴裏倒出的東西而感到吃驚。
等建立起和諧親密的關係之後，就可以采用以下方法刺激對方吐出更多的實情：
①老板會出差嗎？
這樣你就可以掌握老板下兩周的去向，清楚重要人物在做什麽總是很有用的。
②他現在情緒如何？
假如老板正處於壓力之中，這就可以發現是誰在背後捅他，估計結果會如何。
③這事是否值得冒險，你有何高見？
盡管這個問題沒有揭示什麽訊息，但卻滿足了秘書的權力欲。奉承極其有助於揭示秘密，對一個新上任的秘書說：“自從你來了以後，一切都變得有條不紊，老板也和藹多了。”這無疑是對他莫大的安慰。
④事情進展得怎麽樣了？
問這話可以使你得到最新的訊息。如果你有一位秘書，那麽肯定她會對別人嚼你的舌根，不過你完全可以表現出對她有信心的樣子，但裝傻的同時要牢記，不要把你知道的說出來。
□提高警覺
犯罪事件頻繁，但犯罪的線索也隨處可見。成功的警察都是：有洞察力，能迅速對發生的事作出解釋。
如果警察發現大晴天一輛汽車的雨刷卻開著，這就說明駕駛員對汽車的控製係統並不熟悉，可能的解釋是這輛車是偷的。一輛掛著老舊車牌的高級轎車也一樣讓人懷疑。企業中這樣的線索也無處不在。例如：一個人如果總是盯著自己的皮包，而且手指顫動，那麽不管他承認與否，他一定非常緊張。
親自去複印資料的高級經理，也特別引人注目，因為表明這些資料可能非常敏感，以至於他連秘書都信不過。
還可以注意觀察周圍人的表情，古巴危機剛開始的時候，從麵部表情就可以準確看出哪些官員清楚導彈的事，而哪些則茫然不知。參加會議的人數驟然增加，來來往往的人，突然增多，三五成群交頭接耳都是危機的信號。
更世俗一點的說，留意別人情緒變化的跡象也大有好處。發現每個人情緒的“晴雨表”並注意觀察，即使象門的開關與否這樣的小事也能表明一個人是否願意被打擾；穿著的選擇則表明對會議的重視程度；甚至連筆的選擇也很重要。
我認識的一位經理總是交替使用原子筆和鋼筆，前者表明草率和忙碌，後者則表明深思熟慮。如果想讓一份報告快一些通過，最好選他用原子筆的時候。如果想讓他仔細斟酌，就隻好盼望鋼筆出現了。這些都是決定成敗，卻看似簡單的因素。
了解企業中的派係和鬥爭也非常重要。午餐時間到附近的咖啡館走一趟，就能發現誰和誰常在一起談話。然而記住，人相互交往並不一定是因為喜歡對方，許多聯盟是由於恐懼而產生的。
知道別人感情上的陰暗麵，也可以加以利用，例如，某部門經理想買一台影印機，他知道行政主管不同意這事，但錢控製在財政主管手裏，而此人與行政主管不合，所以，他向財務主管提交了申請，希望財務主管為了私仇而和行政主管唱反調。果然，第三天，他就得到了影印機。
羅馬人常說，要刺殺某人，首先必須接近他，接近對方就可以贏得信任並了解對方的弱點。豎起耳朵，瞪大眼睛走過一間集體辦公室，就是一種接近的方式，去得越勤快，得利越大。有證據顯示，經理對他們常見到的人總是比不常見到的人更信任。這當然也提醒你，最有可能算計你的，不是那些公開流露敵意或表示不合作態度的人，而是那些總是麵帶微笑，看上去絕不會耍陰謀詭計的人。
□建立自己的資料庫
資訊隻有在能被適時記起和使用的情況下才能變成力量。想一想，多少次，我們為記不起一則重要訊息而失去在會議上出風頭的機會。機會隻垂青於那些有備而來的人，你必須建立一個自己的資料庫以充分利用機會。這意味著：
①記錄下有潛在重要價值的訊息。
②能不費力的記起這些訊息。
③能熟練的計算和比較其中心數據。
權力和成功正是源於比別人多知道那麽一點點，我們第一步要養成的，就是做筆記的習慣。發現一則有趣的訊息或者做一次有趣的談話，都可以記下來，尤其是在：①事情剛剛開始時；②與某人第一次見麵時。
事情剛剛開始或是第一次見麵的時候，人往往比較直率，因為他們並不清楚對方的心意，隨後，早在其中一方醒悟過來之前，討價還價就已經開始了。比方說，當你一踏進汽車展銷廳的大門，似乎正忙著填表格的推銷員便已經注意到你，並全神貫注的聽你在說什麽。同樣，找你閑聊的人也可能是看上了你部門的一個肥缺。
第一印象總是值得記憶的。而人在閑聊之中透露出的東西之多會令你大吃一驚，可是一旦意識到你的意圖，他們就會管住自己的嘴巴。
大家總抱怨做筆記太麻煩，但孰不知它所帶來的好處與花費的時間完全不成比例。例如，一家企管顧問公司的高級合夥人曾向一位個人顧問透露，他的公司大多把合約分包給個人顧問，後者記住了這件事。
兩個月後，高級合夥人想聘用這位個人顧問，在協商費用問題時，高級合夥人告訴對方，他們很少聘用個人顧問，暗示他替後者找工作是出於好意幫他的忙。這時，個人顧問立即幾乎一字不漏的重複了他們先前的談話，高級合夥人自作自受，窘迫不堪。
在房屋買賣的初步商談中，房地產代理商不經意的看到牆上有個裂縫。
如果此時不記錄下來的話，這條非常重要的訊息可能就會淹沒在諸如房間的大小、地毯、窗簾之類的其他細節中。
□有效的假象手法
訊息，如同其他權力保障手段一樣，不一定是真實的才有效。因此，重要的不是你知道些什麽，而是對方以為你知道些什麽。
裝作掌握了重要訊息是讓對方驚慌失措的好辦法。警察總是把犯人分開審問，這樣可以造成假象，讓犯人以為同夥已經招供或者警察已掌握了很多情況。
這也可以用到企業管理上，在對抗中，取得優勢的一種方法就是：去看對方，帶上厚厚一疊文件和書，其中夾著顯眼的書簽。看到這副架式，對方定會以為你準備充分，於是信心頓失。
另一個花招是談判進行到半途時，取出一張紙並帶著勝利的微笑看。這立即就打擊了對方的自信心，因為他相信你馬上就會出示對他不利的證據，他唯一不知道的是你拿在手裏的其實是張白紙。
我們都有因忘了看會議報告而擔心被問到時出洋相的經曆，用下麵方法就可以蒙混過關。抓起一支顏色醒目的筆，隨意在報告上圈出幾段，在邊上批注幾句牢騷話，開會時把文件夾打開放在桌上，就沒人膽敢在老虎頭上拔毛了。即使你圈出的是最無足輕重的或者在最精彩的句子旁批上“廢話”也沒關係，甚至反而更有利，因為別人會認為你的分析比他們更深入透徹。
控製訊息的技術有賴於：①清楚所說的是什麽；②判斷說話的最佳時機。
總之，環境決定一切，下麵是兩個忠告：①宣揚對自己有利的訊息；②控製對自己不利的訊息。
當你不得不透露對自己不利的訊息時，下麵的策略會有所幫助：①在別人知道之前透露。通過主動出擊來減少損失，從你這兒聽到總比從別人那兒聽到好。
②用好消息替壞消息打頭陣。不妨利用這個開場白：“在會議開始之前，請允許我向大家介紹一下我們近期工作情況。”然後具體列出兩三個成就，給人以功大於過之感。
③循序漸進。讓別人感到震驚是危險的。利用你對訊息的控製，先調整失誤，再一點一點的把似乎有點失誤的消息透露出去，這樣沒人會發現你其實犯了大錯，也防止了別人加以誇大。
盡管知識就是力量，但有時，無知亦是福，所謂初生牛犢不怕虎的人往往少了許多畏懼失敗的束縛。雖然知道還有誰在候選人名單上，或者準在競爭投標中可能很有用，但如果對方強大得令你喪失信心的話，那麽還不如對危險茫然不知，或對慣例充耳不聞，更能使你取得成功，因為這時你的冒險進入了別人不敢涉足的領域。
有一位企業家事業的轉折點便源於此。當他19 歲的時候，得到小推銷員差事，於是他躊躇滿誌的走進一家大醫院，想把一種樣子有點象筒狀繃帶的新發明介紹給醫院試用，但他卻不知找誰聯係，於是他要求見院長，不一會兒院長出現在他的麵前，又過了一會兒，他坐上該院長派給他的小轎車，奔馳如飛的穿過大街小巷去其它幾個大醫院洽談訂單。如果他當時知道醫院院長從來不見象他這樣的小推銷員，更不用說有事先預約的話，他恐怕連問都不敢問了。無知給了他機會。
□在自己的領地上作戰
常用的權力策略是站在自己的地盤上，這主要是利用你的知識作為煙幕彈來阻撓或獲取轉機。反擊這種策略的方法是：重新定義問題。
如果你涉足於你不熟悉的某一專業討論中，那你必敗無疑。隻有堅持這是管理問題，從而在自己的領地上作戰，才會獲得轉機。
專家權力很大，即使明知專家是錯的，大家卻仍按他們的指示做事，因而如果你能被別人看成是專家，將有很多好處。第一條規則是：不要讓任何事顯得容易。
當律師談及“我曾仔細閱讀，看看哪裏不妥”的時候，他們暗示需要長時間的工作，但其實這隻意味著查看買主姓名、地址和購買價格是否都印在契約中。
同樣道理，客戶很容易相信起草合約需要辛勤工作好幾個小時，實際上大多數文件都有標準格式可循，這些偽裝對於維持權威感和神秘性非常必要。這一技巧從根本上還要依賴於語言的運用，例如：①“需要進行完整的分析。”
②“需要重新鑒定主要內容。”
③“這主要還牽涉到..。”
④“這鞏固了我們的整個策略”。
你可能知道“完整的分析”或“重新鑒定主要內容”意味著例覽幾個小點，做一些冊補工作，但對方卻並不知曉真象，因而也就接受了你所說的並對你留下深刻印象。
此外，你作為專家，說起話來還要有權威。
說話有權威，簡單說就是讓人聽上去覺得你是對的。如果你聽上去很自信，別人也就信任你，哪怕你滿嘴胡言亂語，這個簡單策略之所以奏效是因為創造了肯定性。
哲學家貝克曾認為，權力最根本上說來源於對死亡的畏懼。貝克聲稱有史以來，人總是把自己的命運交給那些發誓拯救世界的人，猶如莎士比亞筆下的馬克白，把自己交給巫婆，以求改變命運和永生。
□派係鬥爭中的平衡
置身於派係鬥爭的槍林彈雨中極易受到傷害，但也提供了許多機會。我以前的一位同事總是用兩頭削尖的鉛筆來象征人事部門的兩副麵孔：“工會的人來了我們支持，管理人員來了我們也支持，而我們真正做的是獲取我們需要的東西。”
在這種情況下，權力的關鍵是：分而治之。
這需要你在兩方之間充當中間人的角色。權力中間人致勝的秘訣是：暗地裏對每個人都表示讚同，同時把他們逼入角落。
假設你的經理和同事，為是否把一批質量低劣但價格暴漲的產品封倉入庫，展開了爭論。你對同事說：“你完全正確，我們應當堅持原則。”
而對經理說：“你完全正確，我們應當實際一些。”
開會時你又說：“我認為雙方都有道理。”
這樣做很有用，因為雙方都不清楚對方在拉攏你，自以為獲得你的支持而欣喜，當你把他們都逼入角落後，下一步就可以提出你自己的第三種解決方案了。
外交手腕之一是平易近人，這更是你獲得權力的保障，因為人總是滿意信任並褒獎自己感到適意的人。其關鍵在於：彌補別人的缺憾。
約翰王個子矮小，於是宮裏的佞臣就穿著平底鞋，彎腰駝背的侍候他。
而一位細心的員工總要等到他那氣喘噓噓的同事平靜之後，才開始談話。
真正的外交家，都善於在不影響自己的權威，不損壞自己利益的前提下，盡可能的平易近人，這包括：①用別人可以接受的方式表達批評；②合情合理的說別人中聽的話。
□外交家的手法
就第一點而言，沉默是保持友好的最佳途徑，如果非得說話，一定要注意適可而止。假設你碰上一位打算脫手一輛稍受擦撞汽車的顧客，那麽無睹那幾處小疤痕可謂上策，即使確有必要給他潑點冷水的話，說一句：“天哪，剛上過戰場吧。”也就足夠了。但如果你把它描繪成一輛戰車，就不適當了。
另一種讓人心服口服的批評方式是指出對方錯誤時，同時做自我批評，例如：
①“很明顯，我給你的指令太含糊了。”
②“也許我沒有把我的意思表達清楚。”
③“如果是我把你弄糊塗的話，那可太抱歉了。”
④“也許我該解釋得更清楚一些。”
假若一份報告或其他提交上來的文件不太完整，合適的說法是“就其所涉及的內容而言，還是很不錯的。”假若完全是一派胡言或者離題太遠，可以說你看不懂。遇到毫無希望的事情一定要設法避開關係，讓別人去做那些令人不愉快的工作。如果不得不進行全盤否定，可以用下麵的方法：①先提兩件好事：你在實施改組過程中所做的工作非常出色，我尤其感到高興的是，你有效的領導了下屬圓滿完成任務。
②然後才提兩件壞事：但需要提醒你的是，在壓力下你容易犯錯誤，因為你沒有檢查生產流程，也沒有與我商量以確保萬無一失，而在遇到複雜或異常的情況時，以上兩點非常重要。
③末了再提一件好事：總而言之，我對整個工作的進展非常滿意，如果不是你的努力，事情不會完成得這麽快，這麽好。
說別人中聽的話而又不胡編亂造，是很有價值的技巧，竅門在於：①發現積極的一麵；②大加讚揚。
曾有一位教徒請教區牧師參觀他的花園，牧師覺得那花園管理得太死板，沒有生機，但因為他既不能得罪主人，又不能信口開河，所以隻好說：“非常正規正矩”，主人很高興，因為正規正矩正是他力圖創造的氣氛。
還有一位職員把一份他引以為榮的長篇報告給一位同事過目，但那位同事暗自覺得這報告是小題大做，然而他說的卻是：“這報告做得很細心，沒有漏掉任何細節，看得出你費了很大的功夫。”對方也因此為自己的周密而沾沾自喜。
在國內或國際危機發生時，所有人都把注意力集中到政治家身上，試圖從他們的隻言片語和舉動中揣測出他們的態度和想法。
這種事在日常生活中更是隨處可見，大眾關注著主要人物發出的每個信號，因此謀權者必須考慮：別人會如何解釋他們的手勢、語言和決定。
人很容易在放鬆警惕的時候暴露自己。一位員工以“事情會有變化”為理由拖延他的工作表現評估，不知不覺中就泄露出他正在另謀高就。
避免讓人留下壞印象也是非常重要的一點。在麵試時，詢問有關假期或彈性上班的事項，隻會讓人覺得你懶惰，而就某一專業議題陳述一些顯而易見的觀點，則使人不得不懷疑你的知識水平。
可惜的是，世界上沒有什麽靈丹妙藥，可以使他們完全避免這類事情的發生。老虎還有打盹的時候，更何況你我。例如，你可能從來沒有意識到，每當某人在會議上發言時，你都把手抬到臉部，但別人注意到，並由此得出結論——你不喜歡他，所以最好的建議是說話或做事前先斟酌一下。然而要注意，如果已經做出了輕率的舉動，收回隻會使情況更糟，記住這句話：一旦你把腳放在那兒，就不會收回來。
此外，還要避免成為批評的靶子。如果你經常在外麵跑，別人會認為你心思不在工作上；如果成天待在辦公室，又會被看作無所事事的官僚；讓屬下自己開展工作，他們會說你對他們的工作毫無興趣；而盡力幫助他們，又會被認為管理太嚴；發揮主動性是剛愎自用、不可控製；可是等待命令又成了因循守舊、平庸無能。解決這種兩頭為難的局麵的最好方法是與人協商，達成協議。
蘇格蘭有座優雅的鄉村教堂，教堂裏的石柱精美絕倫，卻藏有一個悲慘的故事。當年，雕刻家因深感責任之重大，而決定去意大利學習以尋找創作靈感。他走後，他的徒弟有一日在夢中得見一根巧奪天工的石柱，於是就按著夢中所見開始雕刻。待師傅回來，見到的已是完工的柱子，其技法高超堪稱傑作，師傅感歎之餘，殺死了徒弟。
這則故事的寓意是：如果你與你的老板一樣強，甚至更強，那你得謹慎運用才華。
□當屬下的外交藝術
這道理適用於任何情況，不管是能力、智慧、汽車、服裝、關係，還是成就，嫉妒對人的影響之大令人吃驚。例如我的一位同事在重要領導訪問那天，發現他的副手穿的衣服比他還好，於是恨意頓生，那位副手馬上被打發到郊區辦一件差使。
在爭論中贏了老板並非不可能，但代價是可能丟掉飯碗，盡管他們滿嘴歡迎“參與”，但很少有主管真的喜歡不同意見。如果必須提出質疑，寧可用“如你所知..”開頭，而不要用“你為什麽不..”之類刺耳的話，因為這種話沒有說服力。甚至應該說，“你是否考慮..”或者“你能否考慮一下..”，以此突出對方的權力。
讓別人接受你的觀點的最佳方法，是讓他們覺得那是他們自己的想法。
例如“你是否真的不再考慮你先前提出的選擇..？”即使對方是第一次聽到這個建議也無妨，因為大多數人有自我欺騙的能力。
吹捧也一樣令人喜歡，因為人都喜歡把自己看作是大舞台上的明星。“再考慮一下”和“選擇權在我”，總讓他們覺得自己至關重要，大權在握，哪怕涉及的事僅僅是重新安排一次夜間會議。
企業中一些看似無足輕重的人常常很成功。嫉妒源於恐懼，而恐懼則源於自我感覺不足。人總是消極對待他們畏懼的人，而積極對待他們看得順眼的人，無足輕重者的成功是因為他們讓別人覺得自己強大而有能力。
不要低估不起眼的小人物，他們中的一些人的確是笨頭笨腦的，但大多數都大智若愚。無足輕重者一般很有彈性，這使他們能夠見風轉舵，在狂風巨浪中搖擺而不至於翻船；而那些驕傲並自以為是的人則缺乏彈性，就像過於堅硬的塔，一壓就塌。
成功會引起怨恨，特別是當他覺得自己被排除在外時，就會產生疏遠，而疏遠又引發破壞性的行為。因此謀權者應當與他人分享成就，把潛在的危機降低到最低限度。
即使是很小幅度的分享，也能衝淡敵意。這是因為對方由旁觀者變為參與者，產生了與你的聯係，政府鼓勵地方自治，其目的就在於使盡可能多的人參與社會，使更多的人讚同現在的權力劃分。同樣，許多公司通過利益分享計劃，把職員個人利益與公司利益緊密連在一起。
就個人而言，假設你贏得了一份獎勵，不要隻為自己接受，而要為了整個企業接受，還可以讓全辦公室的人與你一起拍照，接受祝賀的同時要強調（並讓大家聽到你強調）其它同事和下屬做出的貢獻。如果你通過了考試，可以買一些零食讓大家分享你的喜悅。
當你變得更有權時，要讓屬下感到自己也在上升。讓他們加入你的成功並分享一些勝利果實，例如強調他們在企業中的地位，讓他們確信自己比別的部門中同等地位的人掌握更多訊息。
但要注意，權力分享策略隻能在一定範圍內有效，更重要的是：①不要因為成功而招搖過市；②不要搶了比你更有權者的風頭。
一位總經理駕駛一輛破舊不堪的車可能不太協調，然而他要比那些四處炫耀自己年薪百萬的人更容易生存下去。切記，自負的後麵就是懸崖。
不要顯出為了權力而謀求權力。謀權者需要扮成聖人，扮成正義與力量的化身。我們一定記得莎士比亞筆下的理查三世，當這個原本寂寂無名的篡位者出現在人群麵前，他似乎比牧師還聖潔，仿佛已超於世俗的桎梏，達到了神聖的境界，人群被感動了，再一次懇請他戴上王冠。於是，理查三世一邊說不，一邊登上了王位。
□危險的責任承攬
不管別人工作如何糟糕，你都要克製住替別人做他們份內工作的欲望，把責任推到你頭上以後，他們會說：“從我手上接過去後，他把一切都弄糟了。”
如果重新解釋問題為時已晚，應該盡快控製解決方法。解決方法的選擇決定於考慮中的選擇方案，謀權者總把它限製在對自己有利的範圍內。
通常這很容易做到，你要做的隻是宣稱：“有兩條路可走..”或“有幾種選擇..”，供選擇的方案一確定，對手就難進行補充，因為決策者沒有那麽多時間與精力考慮更多的選擇方案，任何需要再花費精力的事都會被拒絕，並且時間拖得越久，被拒絕的可能性越大。
控製會議議題的最好辦法是把供選擇的方案寫下來，如進度報告和政策文件。這樣不但能引起重視，還能使任何反對意見消失於無形，因為你的文件已進入了決策階段，使討論更進一步。
另一種可能的方法是操縱關於選擇方案的真實訊息。例如，你得知產品可信度是決定買主選擇的關鍵因素時，那你就突出產品的可信度以吸引買主。求職申請信也是利用了這一技巧，申請信隻強調了對方需要的一部分事實而忽略了其他。
□重複的力量
有時，我們之所以相信一件事，僅僅因為別人反複灌輸這個觀念。例如，我們總以為屠夫是以人道的方法殺死動物；然而，從家畜家禽加工廠傳來的證據卻不是如此。
大家都知道把動物擊昏最“人道”的方法是麻醉槍，然而可怕的是：大多數牛被擊中後仍然痛苦的醒著，直到槍手重新上彈時還是完全清醒的。即使射得更準一些，也很難準確掌握動物完全昏迷的時刻。
家禽也好不到那裏去..，它們頭朝下吊在傳送帶上走向死亡，並沒有被擊昏，相當數量在被殺時仍有感覺，甚至有些家禽在被送去燙毛時還活著。
一遍又一遍重複同一件事而不管其是真是假，就能創造出現實。一件事成為話題的時間越長、次數越多，給人的印象越深。謀權者需要的隻是不斷告訴別人自己希望他們相信的事。
一旦當別人接受了“事實”，要讓人覺得是他們自己發現的，而不是你強加的。例如“你是對的，我們在這一領域的確有很多專門技術”或“正如你所說..”，最終別人會把你的見解看成是他們自己的。
重複也是對挑戰的有力反擊。盡管一遍遍的重複使人口幹舌燥，但這能有效的阻止對方取得任何進展，在法庭傳訊中最難對付的證人總是對問題做出同樣答複，例如“我的回答都在報告裏寫明了”。相反的，那些試圖解釋或修飾其觀點的證人總是自投羅網。
□如何處理會議
得到你想要的，首先需要：
①知道你要什麽。
②我可能受到哪些支持/阻礙。
③我該提什麽問題。
④如果成功，我該如何實行。
⑤萬一失敗或者代價太大，我還有什麽選擇。
簡單、隨意的計劃也是有力的武器，特別是對那些毫無準備的人。
參加會議前準備一些文件的重要性絕不可忽視。如果在會議中再來一番慷慨陳詞就更有希望成功。因為發言者可以把事實解釋得對自己有利。發言必須能夠：
①吸引注意力。
②減少打斷。
③有助於理解。
④使參加會議的人能集中於有利自己的資料。
大家都喜歡有趣的事，比起一大堆枯燥的統計數字，他們更願意聆聽生動的發言。發言一般可以阻止對方打斷或者如改變話題、開玩笑、爭論之類阻礙性的行為。既然發言給了你更多表白的機會，也就增加了被理解的可能性，這很重要，因為許多觀點被否定的原因不是什麽險惡的陰謀，而是別人並不理解。
發言者控製著訊息的傳遞，這就使有利的訊息被宣傳，而不利的訊息被忽略，經驗顯示，人否定一種觀點大都是因為無法理解。發言能有效減少這種風險，研究顯示，成功的發言起的作用要比文件大，不管後者寫得多麽好，好的發言能：
①藉由運用軼事、圖片和其他形象的資料，刺激和交流思想。
②描繪出美好的藍圖並把聽眾的注意力集中到上麵。
③滿足決策者的偏見。
④讓決策者感到你的建議可行，這可以藉由提供成功的證據、回憶決策以往的成功經曆、以及讓決策者感到他控製一切來達成。
有證據顯示，即使發言者傳達的訊息與客觀統計數字完全相左，這種技巧也能成功，因為統計數字一般都被忽視一想想這提供謀權者多麽廣闊的天地！
“寫會議記錄的人才有權”這句格言很有道理。權力產生於操縱：①討論的氣氛；②提出的論據；③決策。
即使被要求做最嚴格的記錄，也有靈活運作的空間。例如，決策常常是含糊的，這就給了記錄者選擇用字的自由。
會議記錄是法律上認可的文件，會後越早寫成越好，因此最好在上麵記下完成記錄的時間。在會議前寫好記錄也不失為一個好辦法，做起來其實非常容易，而且效果很好，因為這迫使你對目標做仔細的考慮，並有助於引導討論。
下麵這點值得強調：書麵文件比不出色的口頭講話有力許多倍！
這是由於書麵文件有助於：①引起關注；②引起反應；③創造現實。
例如像傳達要求、命令、抱怨這樣簡單的事如果寫下來會更有分量。書麵交流需要答複，因此可以迫使對方采取行動，更厲害的是，既然這樣做可以得到答複，那麽也就可以迫使對方做出書麵承諾。
□說最後一句話的人總是贏家
假若別人搪塞你，做為謀權者，你應當認識到：說最後一句話的人總是贏家。
公關經理事先給行政經理一份展覽日程表的備忘錄。這份備忘錄的背景是：去年的展覽會徹底失敗了，資料很遲才到，展覽日程沒人記得，甚至連展品都運錯了，結果公關與行政經理相互指責、推諉責任，這份文件就是公關經理吸取了去年的教訓才寫的。
這樣一來如果出了差錯他就可以說：“我早把日程表給負責人了，就是這份，自己看看吧！這回你可沒借口了。”然而，行政經理也不那麽好對付，他也向公關經理發了份備忘錄：
謝謝你的展覽日程表，我已經把它列入我的日程安排。請你保證，讓我在每一步驟的前兩周得到全部的供應資料，以及時掌握詳細安排情況。
行政經理後發製人，因為現在他的備忘錄結束了在這個問題上的意見溝通，責任又推到了公關經理頭上。
假如你的對手也熟知“最後一句話”的威力，那一場文字拉鋸戰就不可避免了。因為雙方會你來我往的爭說最後一句話的權力。一旦陷入僵局，你應當：主動去見對方。
這招不是總靈，但至少讓首腦人物有機會更了解對手，或許還能把消極的關係變為積極的。
不要等到別人要求你時，才起草文件或把事情用書麵形式確定下來，主動去做。不要被可能引起的麻煩所阻礙，作這些動作是非常值得的，當會議開始之際，主席將十分高興有人如此細心周到。
小心說出的話，書麵文件更難以收回和否認。所謂白紙黑字，文件對於你來說利弊參半，因此得字酌句斟，而不受一時的憤怒或得意的影響。
你可以寫一封信坦陳對某人的看法，但不要寄出；你也盡可擬定一個熱情洋溢、信誓旦旦的計劃，但千萬別給別人看。在正式完成之前把重要文件的草稿放幾天，或者至少放一夜，這不失為一個好主意，你會發覺昨天晚上還覺得很合適的熱情或憤怒的詞句，轉念一想就成了明顯的過激行動，起草每一份文件時都應遵循律師的格言：①考慮如何使它在法庭上無懈可擊；②如有疑慮，把它放在一旁。