第十章：簡單化的重要方法
自然界有著神奇的力量，這讓我們感覺到害怕，因為我們無法掌控自然界。隨著人類文明的發展，我們逐漸知道了自然界的秘密，發現了其中的規律。自然界最奇妙之處在於它僅僅遵循最簡單的基本原理運行，一直未變。但是，人類最愚蠢之處卻在於試圖違背自然界的規律。當人類試圖插手自然的運行時，卻給自己帶來了不可逆轉的災害性改變。惟有尊重規律才能生存。簡單化的一個最重要的方法是：形成自然順序。什麽是自然順序？作為管理者的你，要先問問自己：你是不是在過度管理？你是不是無法麵對現實？如果你回答是的話，說明你正在與自然順序背道而馳。
一、少就是好
昔日的美國企業運營類似軍隊的發號施令，原因很簡單，因為許多企業領導人本身就來自於軍方。因此，他們在仿效軍事管理模式上得心應手。“司令官”下令，“士官”和“士兵”執行，指令源自上層，下級隻是聽從命令，然後遵照執行，沒有任何反饋的餘地。管理得越少，公司越好，因為企業是相當簡單的。現在的大多數管理者都是在過度管理，這樣的後果是導致官僚主義的懶惰和散漫。
我們的管理者經常陷入這樣的通病之中：習慣於相信自己，不信任其他人，經常粗魯地幹預下屬的工作過程。問題是，這個病會形成一個怪圈：上司喜歡從頭管到腳，越管越變得事必躬親，獨斷專行，疑神疑鬼；同時，部下變得過於謹慎，養成依賴、從眾和封閉的習慣，把主動性和創造性丟得一幹二淨。企業中最悲慘的事莫過於此了。時間長了，企業就變成老年癡呆症患者。那些不信任員工的老板，無論公司事務大小總愛事必躬親，結果往往會嚴重挫傷員工的自尊心和歸屬感，從而會使公司像著魔一樣，持續產生越來越大的離心力，甚至最終導致公司的分崩離析。
我曾看過一篇關於美國最受崇拜的CEO的文章，其中提到了默克公司的雷蒙德·吉爾馬丁：“當默克公司的董事們找到56歲的吉爾馬丁擔任CEO時，他們交給他一個重要使命：開發新一代有轟動效應的藥品，以替代那些馬上要過專利保護期的重要產品。吉爾馬丁做到了。”
看到這篇文章，你可能會認為吉爾馬丁在忙著管理這家公司，其實，他隻在實驗室裏負責藥品研發。這件事他從頭做起，一幹就是四年。
一些深諳“管得少即管得好”的公司甚至不給主管們設定目標，因為股票期權使他們得到的報酬與他們的貢獻相一致。
我們總是在說要降低成本，但我們從來沒有從管理階層出發去考慮。事實是，管理人員占用了公司管理費用的很大一部分。總經理下麵有副總經理，每位經理配備幾位助理，也許還會有助理的助理也說不定，誰知道呢？管理者的工作使每一位管理者不知所措，即使是經理助理也已經不能靠他一個人來完成助理工作了。
多年的觀察告訴我一個事實：管理者製造了更多的管理。如果你立誌像通用電氣公司的傑克·韋爾奇那樣，那麽，你就應該像他那樣思考：管得少就是管得好。等等，“不管理”？聽起來似乎有點過於誇張。別急，作為公司的負責人，並不意味著你最好什麽事都不做。“不管理”是一種觀念上的革新，你得把自己變成一個“領導者”。在第三章《從“管理者”變成“領導者”》中你將進一步了解到這一點。
二、簡單的管理邏輯
在錢皮和哈默掀起企業再造浪潮時期，科爾領導完成一個項目。公司致力於通過總分為10的標準，改進4個主要流程。他花了很大力氣來研究策略、係統、技術、預算等各種因素，結果卻發現事情變得越發複雜，越發沒有頭緒。一天，他和朋友一起緩緩地走在康涅狄格郊區回家的路上。他們就科爾正在進行的項目的執行情況中的麻煩以及他們工作中共同的得失成敗聊了一個鍾頭。在談到某一點時，他闡明了一個發人深省且富於啟迪的看法：“人們忍受管理的邏輯，但他們仍自行其是。科爾的這句話讓我震驚。因為它直指要害：人性控製一切。隻要公司向前發展，公司的邏輯自然就會產生。
更為重要的是，當我們的公司規模發展到一定程度（3～50人之間）後，工作方式發生了奇妙的轉變，我們開始相信公司的邏輯——計劃、進程已經實際控製了我們的一切決策。我們甚至把管理定義為如何決策。
後來，我們在此邏輯上花了數不清的時間和金錢，我們試圖使做具體工作的人依照這個邏輯行事。我們往往在計劃上投入太多，而在真正決策上投入太少。人性總以其相同的方式起作用；我們容忍周圍事物的邏輯，最後我們自行其是。邏輯的一個作用就是：把自己的蠢事合理化。但是，已有科學家作過研究，證明人類大腦負責理性思考的部分，要等你某動作做完後才會開始運作。通過以下的催眠可以證明這個論點：指令一個人在催眠結束後做一個非理性的動作，事後問他為什麽做這種事，他會堅持自己在行為的當時覺得這麽做很合理，編出來的借口比帕瓦羅蒂聽泰尼·提姆的演唱會這件事還牽強。
而邏輯行得通的一個前提卻是：人是理性的動物。然而，沒有足夠的證據表明人是理性的，最多也隻是有限理性。因此，我們也沒有理由要相信我們的管理邏輯。管理邏輯隻會使事情變得更糟。
簡單之所以有效，就是因為它基於人性和常識，而非公司邏輯。第一，大多數人想做正確的事，想與眾不同，這是前提。第二，我們生活在一個充滿無限選擇的世界裏，多數人竭力想弄清楚造成這種差別的原因（記住：即使你創造出了共享理念，人們在作決策時，還是自行其是）。我的結論：簡單創造規則。在人們真正如何決策上投資。
“當我最終作決策時，並不優先考慮人性，但我們試圖做的許多事情真的要歸結為常識。”3M公司的IT教育和業績係統的負責人邁克爾·阿耶斯這樣跟我說。
“人性是關鍵，不過也有不成文的規矩。當你投入一定的時間做事時，簡單就變得很有分量。這就是實施得力和散亂拖拉之間的差別。”菲恩特·瑪瑞銀行的主席兼首席執行官約翰·科克倫也這樣對我說。
當然，在我的工作中，能聽到有人這樣說，雖然並不是很多。在本書的後麵13章中，你將會發現，我一直秉承“人性將控製一切”的思想，而不是依據我們所熟悉的公司邏輯。過分的理性分析在我的書中見不到蹤影。
三、事實的概念
所謂事實，就是無論你是否願意麵對，它都存在。管理和領導的藝術其實很簡單，就是麵對事實——關於形勢、產品的事實，然後根據事實快速果斷地行動。想想看,我們有多少次因循守舊，心中期待著事情自己會好轉。我們最常犯的錯誤就是無法麵對事實，不能即刻行動。“認清事實，有所行動”，這就是管理的精髓。不要期望下一個計劃，不要等待下一個方案，不要三思而後不行，隻要認清事實就放手去做吧！
差勁的管理人員隻會逃避問題，而能幹的管理人員卻能麵對事實。當約翰在上司麵前和同事嘲笑、譏諷公司最高主管時，他的上司並未假裝充耳不聞。在會議結束之後，他把約翰帶到一邊，沉著而堅定地與他交談，詢問他嘲諷最高主管目的何在。約翰起初感到手足無措，但馬上便知道自己錯了。假如他的上司隻是一味地逃避事實，他將無法知道自己的過失。
新任秘書瑪麗上班總是遲到，不但經常聊天，而且要花好幾個小時打一張備忘錄。盡管這個問題困擾著你，但是為了怕傷感情，你不願同她提及這件事。你完全可以婉轉地告訴她：“我對於你上班遲到、聊天，以及打一張備忘錄所花的時間，實在感到很擔心。”感覺代表事實，麵對事實吧。問題就出在你身上，因為你是一位管理者。
在走向災難的組織中，真正的問題被掩蓋起來或被拋在腦後，管理者把醒著的每時每刻都用於以最好的方式應對最新的壞消息，巧妙地掩蓋公司的任何問題。這種瘋狂的做法常常伴隨著經理們的百般辯解，他們說這樣做隻不過是為了爭取時間，以後會找到更好的解決方案。如果你發現自己總希望明天將會是一個好日子，你也許應該改變現在所做的一切。
在情況不樂觀時，不要假裝什麽事都沒有，糟糕的情形不會自己消失；也不要認為時間會治療一切，凡事總會好轉，像鴕鳥遇到敵人時那樣將頭埋在沙中是不能解決問題的。但是，接下來的問題是：不能麵對事實，你能做什麽？
《突破52種經營困境》的作者戴比·肯尼迪告訴了我們如何麵對事實，我覺得他說得非常有道理，於是，把這些建議摘抄如下：
不要回避事實。無論你回避的事實是你的產品、服務、管理者、職員、你本人或者經營當中的哪方麵，你都應該勇於看到它們的真相，看到它們對業績的衝擊。要用一兩句話概括一下什麽是事實，事實在起著什麽作用。承認問題的存在就已經把問題解決了一半。回避一個已知的問題，很可能會給你帶來不可知的隱患。
四、腳踏實地地麵對現實
腳踏實地地麵對現實。如果你的勇氣隻能讓你走出一步，那就找出這一步並邁出去。特別是，如果你麵對的是一個敏感而微妙的事實，或者還包含著對源遠流長的傳統的突破，你就會發現邁出新的步伐比較容易。記住，行動總是要強於回避，問題最終總是會被解決的。你遇到“神聖不可侵犯者”了嗎？先自問一下，是否有必要采取某種行動去處理一種情況下的事實；如果采取了行動，最糟的情形會是什麽，可能發生的好的情形又是什麽。
你或許會發現，采取行動要比繼續回避事實具有更長久的良性影響。睜大你的眼睛，讓適當的其他人也能做這樣的事情。要承認這樣一點。如果你能把案例擺到桌麵上來讓大家討論，你也就為別人敞開了大門，使他們也能暢所欲言地把問題擺出來。隻要情況沒有什麽變化，他們就會始終這樣做下去的。不斷更新求優。如果你麵對的是改革問題，那就應該嚐試一下改革。采取一項大膽的行動，以對企業的更新優化來震驚每一個人。
在計劃裏，第一步先拿自己曾回避的事實開刀。尋求幫助。如果保底線、其他人或者你自己的前景已經受到回避事實引起的惡性衝擊，那就該尋求幫助了。去圖書館、書店或者上因特網去瀏覽，從中找出解決問題的答案；和其他公司的人交談，看看他們是怎樣處理同樣問題的；也可以找一個專家或者顧問來幫助你。牢記事實將會使你獲得解放！要敢於承擔責任。如果你意識到某一事實對你的單位有著負麵影響，而且每個人也都在回避這個事實，那你就應該把這個事實擺出來，讓能解決它的人去解決它。
想像一下別人在遇到類似事實的時候會怎樣做。回憶一下你所知道的解決問題的大師，想想他們是怎樣解決棘手難題的。再想像一下，一個競爭者在碰到這樣的情形時會怎麽做。效仿你所熟悉的傑出領導人，想想他們會有何種反應。努力追尋那些有效處理問題的人們的足跡。
直起腰杆挑起擔。當我們麵對困難的情形時，有時似乎容易忽略它。通常，我們會低下頭來回避，但無論怎樣，事實總是要擺到我們麵前的。老經驗有時是會腐蝕個人或者企業的自信心的。有些事情會逼著你直起腰杆，作出決斷，承擔責任，改變現狀。一旦你站起來勇敢地直麵改革時，你就將發現身邊已經站著支持你的人，等著支持你曾躲避過的那些努力。“真知源自實踐”，這就是吉姆·海霍斯特的座右銘。當數字被發明時，人類就已經學會了如何表達世界中奇妙的規律；當數字的規律開始在管理中被運用時，管理者就已經知道如何在複雜的世界中運用簡單的規律。
五、“3”的魔力
“3”是一個很有趣的數字。比3“少”的話人們會覺得太少了，比“3”多的話，又會覺得太多。隻有“3”，不多不少，正合人們的口味。
“3”的魔力是：當你在管理中運用它時，你會發現，它恰到好處。事實上，你會發現“3”在管理中大有用處，你所要做的就是考慮如何發揮“3”的魔力。那麽，你將在何時使“3”發揮它的魔力呢？
怎樣使你被接受
首先要讓我聽，然後我才能理解。
說服別人
當你想說服別人時，有一個很好的方法，那就是將你的想法歸為三類，或者將其分解成三個不同的部分進行論述。這樣，你將會發現員工很樂意接受你的觀點。你可以說“讓你做這件事情我有三個理由”，“讓我們從三個不同的水平上評價這個想法”，或者“這個過程共有三步”。通過運用諸如此類“指示器”性的短語，你想要說服的人會明白將要發生什麽：你將要進行你的觀點的三重唱。當你想說服員工接受你的想法時，將觀點歸為三類的方法尤其有效。這樣，他們會發現與你爭論或者反駁你的觀點變得更加困難。
通過運用“3”的力量你可以使自己的講話更具權威性。假如你列出太多的理由來證明自己是正確的，那就必須考驗員工的內性了。一方麵他們可能會不聽你的講話，並認為你是個吹牛大王而把你驅走。另一方麵，假如你不能舉出可靠的點，他們又可能會有懷疑，想在你的論述中找漏洞來反駁你，或者甚至不顧及你的地位而幹脆走開。
大多數經理發現用三點的方式來思考並不難，難的是一旦開始講話就像是處在一個輪子上停不下來！在你完成觀點的三重唱後需要保持安靜。假如你不住地漫談或者重複自己的話，那麽你將失去員工的注意力。
在指導或培訓員工時，與他們溝通的一個方便的方法就是按照“問題——原因——解決方法”的方式講話。你可以這樣開始：“我們需要直麵這個問題，找出它的原因，最後提出解決問題的方法。”然後，你可以給他們示範一下這三個步驟，再提出本次的問題並給予他們必要的指導。
將你的觀點打包為三類的一個方法是“討論事實——分析——建議”。向你的員工介紹為了下一步進展他們必須掌握的事實，然後鼓勵他們分析這個事實的重要性。你的目標是幫助他們回答像“所有這些意味著什麽”和“結果會是什麽”這樣的問題，然後收集從他們的分析中流露出的勸告或者正式的建議。