第九章：簡簡單單的“1”
在所有的數字中，我對“1”一直抱有特殊的感情。我覺得“1”在生活中很奇妙。無論你有多少個0，你都一無所有，而隻要你突破了0，在一大串0後來了一個1，那麽，你就算有所得。但是，在我們突破了“1”後，會發生什麽呢？
複雜往往是由於突破了“1”。假如伊甸園隻有亞當一個人，他的世界將會簡單得多。因為突破了“1”，所以就會有聯係，因素越多聯係越多。隻有一個事物時，沒有聯係，有兩個事物時，有一個聯係；有三個事物時，有三個聯係；有四個事物時，有六個聯係；有五個事物時，就有十個聯係……我們發現，隨著事物的增多，它們之間的聯係會增加得越來越多。
當你發現了“1”的奇妙時，你是否也發現了簡單的“1”在管理中的應用呢？
一、責任惟一
當你把一件事的責任分攤在兩個人身上時，你會發現沒有人會負責。為什麽員工總有理由推脫責任
在許多達到一定規模的企業中往往存在這樣的類似情況：主管們總是在抱怨員工工作缺乏責任心，做事不積極，等著上級布置工作，有很多應該做的事情沒有人做，甚至連主管明確作出指示的事情也總是不能準時有效地完成；而員工們則抱怨說，企業的分工不明確，職責界限不清楚，於是他們隻能被動地聽指示，上級說一件事情自己就去做一件事情，上級沒有交代事情的時候，好一點的情形是自己隨便找點事情做，而差一點的情形是喝茶、聊天、看報紙。
事實上，當企業的組織結構設計不合理、部門職責不清楚以及工作崗位的職責不明確、工作流程混亂時，員工有理由不準時有效地完成工作。他們不清楚自己的職責範圍，不知道是否做了屬於其他員工的職責範圍內的事情。當這種情形存在時，多一事不如少一事的天性會讓員工們停手不做。
二、是誰的責任
部門之間以及員工們之間相互推諉和扯皮的現象，導致組織中矛盾重重，內耗嚴重，嚴重損傷組織的競爭力。不過，非常有趣的是，盡管最高領導往往因此而深受其害，但是導致這種局麵的，在很多時候並非企業的中層管理人員，更不是企業的普通員工，而恰恰是企業的最
高領導層。作為高層管理者，你要避免犯以下的三個錯誤：
第一，舍不得花一部分時間來認真地審查和界定企業的組織結構和職責分工。
責任混亂的一個原因是管理者自己的思想很混亂，今天一個想法，明天一個想法，使員工們無所適從。這是企業內部分工混亂的一個重要根源。
第二，不能按照科學的分工協作原理明確地為下屬界定工作範圍以及工作權限。
無論
是員工眾多的大型企業，還是結構簡單的小企業，企業的高層管理者經常會產生一種平衡權力和製約下屬的心理，這樣導致的一個結果就是，在客觀上甚至在主觀上人為地製造領導者之間以及所屬部門之間的職責交叉和重疊現象。
第三，當你為下屬界定職責時，卻忽視了自己的責任。
對於你的下屬來說，最苦惱的事情莫過於：你在分配工作任務時，經常是從人出發，而不是從部門和工作崗位出發。當有工作需要完成時，你首先想到的是讓誰去做，而不是由哪一個部門，然後是那個部門中的哪一個職位上的人去做。有時候，你可能會把一項本應由總經理秘書做的工作交給一位已經從總經理辦公室調到人力資源部的人去做，原因僅僅是你用慣了這個人或者是此人讓你覺得可靠。而結果是造成了新總經理秘書和原總經理秘書之間的職責不清以及相互之間的矛盾。
三、建立主辦責任製
還有一個錯誤觀念是：大家一起來。我曾經碰到一個改革專家，他對我說：“大家一起來。”
“為什麽大家一起來？”我問道。他告訴我說：“因為大家一起來，責任就可以分攤。你難道認為這樣不合理嗎？”
我確實覺得那樣是不合理的。在團隊中，責任的問題非常重要。事實上，責任任何時候都是重要的。但是，問題的關鍵在於：我們經常無法分清每個人的責任。在動手開始團隊的任務之前，為了分清責任，我們不得不花費大量寶貴的時間來研究討論。有無解決之道？我想到了一個很好的辦法。事實上，有些企業確實是這樣做的，比如摩爾食品公司。
摩爾食品公司的總裁告訴我，他們采用主辦責任製。
“在開始任何一項工作時，我們會任命一名惟一主辦。這名主辦就是負責人。”他說。
我開始明白他所要說的：“你們會讓這位主辦人負惟一責任？”
“是的。其他人隻是協助他。主辦則負責去協調。當協調不了時，我們要求主辦人主動匯報
。否則的話，由主辦人承擔所有的責任。”他告訴我。
我說：“任何事情都由惟一主辦負成敗責任，如此一來，往往能推動事情發展。如果是大家
一起來，事情最後可能會不了了之。”
“對極了！事實正是如此。”他接著說道，“除了主辦責任外，我們還有一個舉證責任。主辦責任隻是事前責任，而舉證責任則是事後責任。當一件工作沒有做好時，我們會注重三條原則。第一，主辦人要舉證，是不是遇到了不可抗力以及本身不能克服的困難；第二，有沒有采取補救措施；第三，有沒有事先匯報。如果這三條都不存在的話，我們會認定是主辦人的責任。”
四、命令惟一
我該聽哪一個人的？
當你聽到下麵這個故事後，你就會明白為什麽要命令惟一。
一個小男孩，第一次弄到了一條長褲。但是穿上後才發現褲子太長了，於是他就去找奶奶。但奶奶說她現在家務事太忙，分不開身，讓他去找媽媽。於是，小男孩去找媽媽。但媽媽說她今天已經約好了別人去玩橋牌。小男孩又去找姐姐。姐姐也有個約會，時間就快到了。小男孩帶著非常失望的心情入睡了。
奶奶做完家務事，想起了孫子的褲子，於是就把小男孩的褲子剪短了一截；媽媽回來後，也剪短了一截；姐姐回來後同樣又剪短了一截。
不難猜想到，小男孩的褲子會變成什麽樣子。
事實上，公司裏的情形不會比故事裏所描述的更好。我們那些管理者們，要麽是務實工作的奶奶，要麽就是平時沒什麽重要事情的媽媽，或者是積極開拓市場的姐姐。對於公司裏的事，他們的表現是：要麽都不管，要麽都來管，結果就一團糟。
由此可知的是：一個工人如果接受幾個上級的命令，會導致混亂、效率低下和無人負責的情形。
一個上司不要認為每一個企業的成員都應該毫無疑問地知道他的工作從何時開始何時結束、工作應該向誰匯報、誰是他們的上司。當然，我們會以為相反的情形才是正確的。但事實總是出乎人們的意料。我們有不少的企業，工作中沒有明確的分工，所有的事情都毫無章法可言，或者是懸而未決。由此導致的一個悲慘的局麵就是，員工們往往惹是生非，或是重複行動，或是遭受各種各樣的挫折。我們的雇員們必須知道他們該做什麽，以及誰有權向他們發號施令。
管理的一個基本前提就是：每個人都必須有一個上司（當然，最頂層的人隻有下級，沒有上司），而且隻能有一個直接上司。當一個員工有兩個或更多的頂頭上司時，最有可能出現的情形是：一個上司出另一個上司的醜；還有可能發生的情形是：不同的上司作出相互矛盾的指示，結果往往把事情攪成一潭渾水。如果隻有一個上司的話，他就完全有必要傾聽員工或執行機構的意見。
也許會有許多聲音冒出來：“我們公司內部的每一個員工都隻有一個上司！”
是嗎？作為管理者的一員，你非常清楚：高層經理們通常都有一幫秘書和助理，但他們之間沒有明確的職責分工。根據權力理論，離權力中心越近的人，權力也越高，盡管他們的職位並沒有賦予他們多大的權力。秘書和助理的權力有可能僅在你這位管理者之下，因為他們離你這個權力中心非常地近。他們總說協助總經理管理企業，但是，這種做法常常使下麵各部門的經理非常苦惱。這是因為通過職責不明的助理去管理企業，部門經理的權威性就會受到影響，使工作作無謂的重複，妨礙經理們及時與高層經理取得聯係。所以，我要提出的一個忠告是：小心你的秘書和助理！
五、標準惟一
當你試圖用兩套標準時，當心你正在使事情變得複雜。組織製度之曾經有一位中層管理者對我說道：
我們的製度其實非常有係統。但是，我的上司在合乎他的意願時便依據這種製度，在不合乎他的意願時，就對它視若無睹，推行他自己的想法。也許他的想法是對的，但是根本上卻違背了製度的規定。在我們公司的內部，對某一職級的員工晉升有清楚的標準，而且一向遵照執行。可是，有一名員工沒有達到這些標準，但他卻有另外一些我的上司很欣賞的特點——他很樂意進行一些聯絡同事感情的業餘活動。於是，我的上司便要求召開會議，用他個人的影響力說服其他主管，讓這位員工升職。其他主管明知不對，但由於他的職權和情麵，不好明言，隻好當做不知，也希望其他員工不知道便算了。
幾個月前，公司接到了一個新計劃，便成立了一個專門的籌劃小組。我的上司有一些構想，但是這個小組的負責人（他的職級比我的上司要低）隻接受了一部分。其他的則以效率問題拒絕了。結果我的上司便通過更高層的會議，不斷下達指令來處理關於新計劃的事情，使得籌劃小組名存實亡，隻能執行指令，自主權和決策權完全被剝奪了。
每次聽到他們向我訴說這樣的事，我便覺得很困惑。他的上司是我的朋友。我很佩服這位朋友，他很有頭腦，很會抓住商業機會，做事認真，而且很勤奮。他憑借自己的努力成了一個高層管理者，但是，在管理中，他卻總是運用雙重標準。
有很多高層管理人員也很容易像我的這位朋友一樣。他們所在的職位賦予了他們一定的權力和影響力，在這種情形下，他們很容易不自覺地在製度之外運用個人的判斷和影響來處理事情。也就是說，除了製度這一標準之外，他們同時還使用了另一個標準，並且這一個標準是與製度相衝突的。
六、雙重標準的矛盾
我並不是想做一個企業製度的宣傳員。事實上，我們的管理製度常常缺乏靈活性，束縛住管理人員的自主性。我一直都認為，製度的存在使組織僵化，使我們的組織缺乏活力。盡管我自己非常厭惡，但是我同樣認為有必要在此討論製度與個人權力的問題。
在製度之外，運用個人的判斷和影響力，似乎減少了製度所帶來的僵化問題。但是，這同時也表明，在組織的製度之外，高層管理者又建立了一套他們自己的製度，也就是說，在組織的標準之外，他們又建立了一套自己的標準。當雙重標準同時進行時，必然會產生矛盾。我們該怎麽辦？
如何解決 製度束縛管理決策自主性的緣由不在於製度的存在，而在於製度的“靜止”。製度是針對環境因素和組織的實際需要而確定的。製度發揮作用的關鍵在於隨環境的變化而不斷作出修正。不然的話，很容易僵化。但這似乎又給我們帶來一個難題：環境變化過於迅速了，而製度的修正顯然不可能也跟著隨時變化。
關鍵所在是：由於製度標準無法兼容其他的標準，所以才會出現雙重標準的問題。當製度標準能包容另一種標準時，實際上就隻存在一種標準。
事實確實如此。我們的公司似乎很喜歡製定非常詳細的製度，往往多達幾百頁，甚至可以寫成一本書。正如我在“簡單，從語言和文字開始”那一章中所說的那樣，這種製度給其他例外情況留下的空間太少，必然會導致擁擠現象。於是，矛盾就產生了，混亂也隨之而來。規章製度要避免過於詳細，而指導原則和方針卻要盡量清晰易懂第７節減少你的會議
據統計，美國每天要召開1100萬次各種會議，經理們花在會議上的時間要占工作時間的40％～70％。
然而這些會議是否有效，能否達到預期的目的，就值得懷疑了。銷售專家詹姆士·萊斯曾研究100家英國大企業，發現善於掌握開會效率的不到1/10。一家著名的日本公司每年耗費在會議上的開支超過九億日圓，可是其中的40%屬於浪費。
多次的調查表明，大多數的經理人都認為召開會議是最浪費時間的一件事；大多數會議給人的印象是冗長而低效的，許多人都厭惡開會。為什麽人們要一而再，再而三地召開這些無效而又令人討厭的會議呢？答案是人們對會議的認識與理解還不夠。
七、善用與濫用會議
如果你不知道該往何處航行，那麽哪個方向的風都是順風。 ——諺語
一家大公司的經理最近抱怨:“我一整天都在開會，我必須從早到晚，甚至在周末時加班,才能做完每天固定的工作。另外還要研究大家在這些開不完的會中想出來的主意。”我們不需要說出這些抱怨者的名字，因為這是許多機構中的陳詞濫調。
會議主要的潛在功能如下：
溝通——為了宣布提高股利或任命新的董事而召集一群人。
解決問題——為了尋求問題的解答，一群人共同腦力激**。
危機管理與災害控製——一群人聚集在一起處理正在散布並可能造成衝突的謠言。顯示地位——開會是一種儀式。總經理坐在總經理的位置上，董事長則坐在最前麵的位置上，借以強調這些人是與眾不同的。
友情讚助——一群人集會表揚一位成員的得獎表現。
由於會議的多重功能，我們不能隨便說：“不要開會，以公文傳閱就好了。”因為召集會議的人也許打算做溝通已久的事情。參加會議也不一定與工作無關。對很多職業來說，開會就是工作；如果你的個性不適合這種形式的活動,你應該考慮其他行業或是相同行業中其他性質的工作。
那麽，到底會議是開還是不開呢？“如果你不知道該往何處航行，那麽哪個方向的風都是順風。”相信對這句格言我們都不會太陌生，它揭示了一個深刻的道理。這句格言說得再通俗一點就是：如果你不知道該去做什麽，那麽做起來就困難了。
如果我們不知道將要發生的事情的目的是什麽的話，那麽我們做起來就困難了。我們經常在會議上浪費了太多的時間。假如召開一次會議卻不清楚到底想從會議中得到些什麽，那麽從這次會議中獲益的幾率是非常小的，更不用奢望獲得真正想要的東西了。
◆可供遵循的原則
情境決定方法。
如果你負責召開會議，以下是一些可遵循的原則：
如果會議的主要目的是解決問題，你可以在開會之前先利用通知或電子郵件宣布討論的議題大綱,並提供背景資料，讓出席者可以開始思考解決方案，還可以請出席會議者準備相關的資料。倉促的麵對麵開會提供了意外驚喜的機會，但出席會議者也許要等聽了其他人的意見後才會想到解決的方法。
如果你的目的是溝通信息，你不需要開會，除非迫切需要眾人提出問題並解答，否則通知書或電子郵件會更有效。開會的好處是你知道公布信息時有什麽人在場，而且你可以當場評估語言和非語言性的反應。
解決問題的新發展方向是一種稱為群組的電腦科技。與會者在開會前或開會當時將他們的答案與反應輸入電腦，可以當場看到其他與會者的意見，同時快速地解讀或評估這些反應。因為意見不必記名，所以集體傳輸可以使比較不積極、層級較低的成員的意見得以被注意、被評估。
領導人需要強調和保持地位的儀式。假如你是策劃會議者，這種儀式是強調組織結構的一種方式；但是不要做得太過分。為了加強領導地位設計的會議，如果出席率太低,還是不開為妙。
有危機發生時，要召集所有重要人員開會，或者至少應以電話或電子郵件聯絡他們。他們會希望表達他們的意見，假如你不給他們機會，他們會責怪你。抱怨開太多會的人也就是這些批評從不開會的人，他們會抱怨領導人獨裁，不讓他們參與決策。準時開會,不要以等候遲到的人來懲罰準時到達的人。有一些例外的情況，譬如等待計劃的靈魂人物出席,等待遲到的演講人。但是，毫無疑問地，這些都是例外。
首先以輕鬆簡單的議題開始,然後漸入困難、耗費時間的議題。如果你能使會議生動有趣，達成其他的目的也就容易多了。不要離題,可印製會議議程。
注意時間與進度。在緊張、拘束、緊湊與輕鬆、自由、浪費時間之間求取平衡並不容易。將嚴肅與輕鬆的議題放在一起通常比較受歡迎,因為笑話或幽默的故事，即使說得不高明，也可以緩和緊張或沉悶的氣氛。會議完畢立刻結束。這一點對於例行性的會議，如每周的業務會議尤其適用。所有議題都已經討論完畢後即應解散會議，讓想留下來聊天的人留下來，而需要離開的人可以離開。多多練習。主持好一個會議是科學也是藝術，隻有經過長久的曆練，累積了反應良好的經驗後，才能掌握如何帶動會議的竅門。