第十四章 提高自我素質的青蛙
第一節：愛情可以如此浪漫
青蛙不停地鳴叫著，蛙聲是我們在試圖親近大自然時聽到的最為親切的田園之樂。
雄蛙的鳴叫除開對疾病的抗禦之外，也是引起雌蛙對它無盡耐力注意的一種方式。那是一種近乎聲嘶力竭的顫音，這種顫音的每一個節拍的長度和每拍之間間隔可以調整，但絕不能降低整體嗚叫的次數，因為，它們很清楚，雌蛙隻對它們表現出來的生理極限最感興趣。
也許雄性的歌唱都含有這樣一個目的吧!用歌聲求愛的最浪漫之處在於，通過這種長時間的性渴望可把全部的活力注入到下一代體內。
沒有兩性肉體相悅必要的**過程是充滿了理性和程式化的，然而，青蛙的**總是與卵子美麗地相逢了，這是動物界無需動用**而能達繁殖目的的美好範例。
通過歌聲求偶，為了繁殖目的走到一處，青蛙從生理上講是被閹割了的，性的荷爾蒙注入血液中的量也減低到全無作用，然而，這並不妨礙青蛙的愛情，隻有像青蛙這種沒有兩性肉體的愉悅的物種才可能產生出無數的後代。在澳大利亞，還有一種以胃作孵化器的蛙，雌蛙把受精卵直接吞到胃裏，直到肺都壓得快扁了，還通過皮膚來呼吸，至小青蛙終於發育成熟，才一口氣從口中吐出來。
可憐的青蛙，它們隻有把真正的**遊戲留給後邊那些皮膚越來越厚的家夥了。
第二節：重視別人很重要
幾個小孩在池塘邊玩耍，看見水裏有許多青蛙，就想出個遊戲，大家用石子打青蛙取樂。好幾隻青蛙被打死了，有隻膽大的青蛙出來抗議：“孩子們，趕快住手吧!這對你們來說是遊戲，對我們來說卻是付出死亡的代價啊!未免太殘酷了。”
青蛙的一番話語，道出了世態的炎涼，“朱門灑肉臭，路有凍死骨”。生活中有喜也有憂，尤其是當有人把自己的快樂建立在別人的痛苦之上時，形成的對比效果更加鮮明。他們為了追求快樂，忘了別人的感受，因而有人在深夜打麻將擾及四鄰，有人騎摩托車在大街上橫衝直撞……
得意忘形之際，不妨反省自己，多替別人想一想，不要成為讓大家討厭的人。
紐約電話公司曾就電話對話做過一項調查，看在現實生活中哪個字使用頻率最高，在500個電話對話中，“我”這個字使用了大約3950次。這說明，不管是什麽人，不管你實際狀況如何，在內心中都是非常重視自己的。
有個業務員曾說過這樣一個例子。他的工作是為強生公司拉顧主。顧主中有一家是藥品雜貨店。每次他到這家店裏去的時候，總要先跟櫃台的營業員寒暄幾句，然後才去見店主。有一天，他到這家商店去，店主突然告訴他今後不用再來了。他的店不想再買強生公司的產品了。這個業務員隻好離開商店。他開著車子在鎮上轉了很久，最後決定再回到店裏，把情況說說清楚。
走進店裏的時候，他照常和櫃台的營業員打過招呼，然後到裏麵去見店主。店主見到他很高興，笑著歡迎他回來，並且比平常多訂了一倍的貨。這個業務員對此十分驚訝，不明白自己離開店後發生了什麽事。店主指著櫃台上一個賣飲料的男孩說：“在你離開店鋪以後，賣飲料的男孩走過來告訴我，說你是到店裏來的推銷員中，惟一會同他打招呼的人。他告訴我，如果有什麽人值得做生意的話，就應該是你。”店主同意這個看法，從此成了這個推銷員最好的主顧。這個推銷員說：“我永遠不會忘記，關心、重視每一個人是我們必須具備的特質。”
關心別人、重視別人必須具備高尚的情操和磊落的胸懷。當你用誠摯的心靈，使對方在情感上感到溫暖、愉悅，在精神上得到充實和滿足，你就會獲得和體驗到一種美好、和諧的人際關係，你就會擁有許多的朋友。
小結：
凡是那不論公私都以道德為上，一心要做出高尚的事業的人，方可算得最可尊崇的人。
第三節：嘴不要太長
青蛙不解地問河邊的石頭：“喂，老兄，你和我一樣，成天在水裏泡著，你很堅硬，但是我的生命卻很脆弱，這是為什麽?”石頭回答：“道理很簡單，因為我不會誇誇其談，隻想閉著嘴巴生存。”
與其誇誇其談，不如靜下心來工作，多解決一些身邊的問題。
青蛙屬於空談型，將大量的時間和精力浪費在聊天說話上，自然會無形中欠下許多債，事情也不會完成。至於石頭，屬於用事實來講話的實幹型，看起來沉悶一些，但是很實用。
言多必失，禍從口出。特別是人多的場合，你一不小心，一旦失言，你的話就可能中傷或傷害到某個人，這自然會讓你招惹禍端。
在事業成功的過程中，一言一行都關係著個人的成敗榮辱，所以言行不可不慎。
由於“言多必失”的教訓很多，不少人將“三緘其口”作為處世的座右銘。
那些成功的人，說話就會把握分寸感，不管在什麽場合都是落落大方，說話的時候，說得很充分，不該說的時候，一句話也不說。
有的人口齒伶俐，在交際場合口若懸河，滔滔不絕，這固然是不少人所向往的。但如果在人多的地方，口無遮攔，說錯了話，說漏了嘴，也是很難補救的。所以在人多的場合盡量少講話，並講究“忌口”。否則，若因言行不慎而讓別人下不了台，或把事情搞糟，那是最不合算的事。
我們要記住這樣一個原則，在任何地方和場合，針對任何話題，我們都要做到說話有分寸。
第一，避免談及別人的隱私和錯處
有人喜歡當眾談及別人的隱私和錯處。有時會使自己陷入非常尷尬的境地。
在一次宴會上，某人在酒桌上向鄰座的人講起某校校長的秘密來，同時表現出對校長卑鄙行為的大為不滿，並大大地說了一堆攻擊的話。
直到後來，那位太太問他說：“先生，你認識我是誰嗎?”
“還沒有請教貴姓。”他回答說。
“我正是你說的那位校長的妻子。”
這位先生立時窘住了，場麵非常尷尬。
這位太太很有教養，沒有當麵指責他，但這位先生口無遮攔給別人留下了一個非常壞的印象。
第二，不要傷害別人的自尊
在公眾場合要重視對別人的尊重和說話的禮貌，否則一不注意分寸，就會傷害對方。
在慶祝十月革命15周年的晚宴上，情緒極好的斯大林當著大家的麵，對他的妻子娜佳喊道：
“喂，你也來喝一杯!”
如果這話是在家裏說，是一句充滿人情味的話。可是當著前蘇聯黨政高級官員和外國代表的麵，這話就顯得不夠莊重和得體，甚至可以說太隨便了一點。偏偏娜佳是一位個性極強且年輕氣盛的人，她從來就不認為自己是附屬物。她聽了此話，感到受到了羞辱，一時又未想到化解的方法和語言，於是就大喊一聲：
“我不是你的什麽‘喂’!”
接著便站起來，在所有賓客的驚愕中走出了會場。
第二天早晨，人們發現：時年22歲的娜佳已經躺在血泊中，手裏握著“鬆牌”手槍。
一句話，斷送了一條正值青春年華的生命，實在令人惋惜。如果斯大林注意場合和分寸，說一句：“娜佳，請你也來喝一杯吧!”不就可以避免這種悲劇了嗎?
注意說話的場合，朋友之間、同事之間，甚至夫妻之間，都不能忽視說話的分寸。
第三，說話形式的選擇要與場合相適應
一位湘籍著名歌星應邀到長沙做嘉賓，主持一個義演節目，隻見她手持話筒，朗聲說道：“那次在中央電視台舉行青年歌手大獎賽，我給‘娘屋裏’的參賽選手打了最高分，下次‘娘屋裏’的伢子妹子到北京參賽，我還要給他們打最高分。”
這話不無失體之嫌。若是在私下場合對“娘屋裏”的人說說私情乃人之常情，而在這義演的嚴肅場合，說的又是嚴肅莊重的大獎賽評選打分的問題，如此的偏重於“情感”而疏於“理智”的話語，人們不禁會問：作為評委，其公正何在?這樣的話顯然與自己主持人的身份不符。
不論什麽時候，在公共場合，說話時都要注意說話的分寸。沒有考慮周到的話，最好少說。
說話注意分寸，要做到慎言、忌口，同時還要注意說話的場合、地點和說話的對象，不要不管三七二十一，亂說一通；同時還要注意說話的內容和方式，做到該說的說，不該說的一個字也不說。
有一種人，反應快，口才好，心思靈敏，在生活或工作中和人有利益或意見的衝突時，往往能充分發揮辯才，把對方辯得臉紅脖子粗，啞口無言。
這種人不管自己有理無理，一要用到嘴巴，他絕不會認輸，而且也不會輸，因為他有本事抓你語言上的漏洞，也會轉移戰場，四處攻擊，讓你毫無招架之力；雖然你有理，他無理，但你就是拿他沒辦法。
在辯論會、談判桌上，這種人也許是個人才，但在日常生活和工作場合中，這種人反而會吃虧，因為日常生活和工作場合不是辯論場，也不是會議場和談判桌，你麵對的可能是能力強但口才差，或是能力差口才也差的人，你辯贏了前者，並不表示你的觀點就是對的，你辯贏了後者，隻凸顯你隻是個好辯之徒罷了。
而一般常見的情形是，人們雖然不敢在言語上和你交鋒，但對的事情大家心知肚明，反而會同情“辯”輸的那個人，你的意見並不一定會得到支持，而且別人因為怕和你在言語上交鋒，隻好盡量回避你。如果你得理還不饒人，把對方“趕盡殺絕”，讓他沒有台階下，那麽你已種下一顆仇恨的種子，這對你絕對不是好事。
人有好口才不是壞事，但運用不當則會壞事，因此你若有好口才，建議你：
(1)把口才用來說明事理，而不是用來戰鬥。不過當有人攻擊你時，你當然可以“自衛”。
(2)有好的口才，也必須要有相對的內涵，否則別人會笑你全身隻有舌頭最發達。
(3)要駁倒對方，保衛自己的意見時，點到為止即可，切莫讓對方“無地自容”，換句話說，要給對方台階下。
(4)別人得罪你時，你雖理直氣壯，但也不必把對方罵得狗血淋頭。
(5)若自己的觀點有錯，要勇於認錯，並接受對方的觀點，切莫用辯論的技巧死命反擊，因為黑就是黑，白就是白，硬辯隻會讓人看不起你。
不過有好口才的人，常會因“所向無敵”而忽略收斂的重要，因為他把“逞口舌之快”當成一種“快樂”，這是這種人最大的悲哀。
小結：
如果一個人總是滔滔不絕地講話，說的多了，話裏就自然而然地會暴露出許多問題。
第四節：做一隻高度警覺的青蛙
科學家做過這樣一項實驗：把一隻青蛙放到盛滿涼水的大鍋裏，然後，用小火慢慢加熱，青蛙沒有感到溫度的慢慢升高，一直在水中歡快地遊動。隨著水溫逐漸增高，青蛙的遊動漸趨緩慢。等到溫度升得很高時，青蛙已變得非常虛弱，無力掙紮，慢慢而又安樂地被煮死。
第二次科學家把一隻青蛙放到盛滿開水的大鍋裏。這隻青蛙一入水，便立刻感覺到環境的變化，迅速掙紮，蹦躍出水，雖受輕傷，卻避免了被煮死的命運。
兩隻青蛙不同的命運告訴我們：在時刻變動的環境中，能夠生存下來的不是最聰明的，也不是最強壯的，而是最靈活的。
孟子雲：“生於憂患，死於安樂。”企業以人為本，反觀企業的發展能得出一些人生的智慧箴言。如果一個企業的員工，一直沉溺於過去的輝煌，沒有憂患意識和危機精神，順境麵前盲目樂觀，因循守舊，不思進取，時間一長，就會被習慣性思維所控製，喪失銳氣。而整個企業就可能如故事中的第一隻青蛙那樣，對生存環境的變化渾然不覺，從而失去競爭力，待意識到變化來臨，已無力應變，最終被市場淘汰。
對於企業經營者來說，“危機”不是一種意外，而是一種必然，企業的成長正是在不斷地戰勝危機中實現的。
20世紀70年代，出現了石油危機，由此而引發了全球性的經濟大蕭條，日本的日立公司身陷其中。公司首次出現了嚴重虧損，困難重重。為了扭轉這種頹勢，日本日立公司作出了一項驚人的人事管理決策。
1974年下半年，全公司所屬工廠2/3的員工共67．5萬名暫時離廠回家待命，公司發給每個員工原工資的97%～98%作為生活費。
這項決策對日本日立公司來說，是一項人事管理的權宜之計，它雖然節省不了什麽經費開支，但它可以使員工產生一種危機感，產生一種憂患意識。
1975年1月，日本日立公司又將這項決策實施到4000多名管理幹部頭上，對他們實行了幅度更大的削減工資措施，從而使他們也產生了憂患意識。
同年4月，日立公司又將所錄用的工人上班時間推遲了20天，促使新員工一進入公司便產生了憂患意識，產生一種危機感、緊迫感。這樣做同時也讓其他老員工加深了憂患意識。
日立公司采取了上述一係列管理措施之後，全公司包括新老員工都開始更加奮發地努力工作，都絞盡腦汁為公司的振興出謀劃策。就這樣，在憂患意識的誘發下，全體員工共同努力，公司取得了十分令人滿意的業績。1975年3月，日立公司的結算利潤隻有187億日元，比1974年同期減少了1/3。而實施憂患意識管理之後，僅僅過了半年，它的結算利潤便翻了一番，達到了300多億日元。
企業管理者在企業發展過程中，如果能從改變員工的惰性這個角度入手，適時地製造危機，利用危機去攻擊它、刺激它、克服它、戰勝它，對企業的發展來說，不失為一個好事，危機雖然可怕，但卻是讓員工展現自我，挖掘員工潛能的最有效的武器。
每個企業在生存和發展的過程中，會遇到諸多因素影響乃至幹擾企業的正常運營，這些因素共同構成了企業經營中的風險因素。麵對風險，有的企業遭到失敗，但有的企業卻把它轉化為企業發展的動力，讓它激勵企業員工的士氣，增強他們的義務感和責任感，調動每個員工的積極性，催其奮進，促其創新。
“天下雖安，忘戰必危”，在市場中，許多企業雖有過輝煌的曆史，但由於管理者忽視危機對員工的激勵作用，沒能讓危機意識在企業內部長久存留，使企業最終如青蛙那樣“死於安樂”。
電腦界的藍色巨人IBM當年的“慘敗”就是一個生動的實例。當大型電腦為IBM帶來豐厚利潤，使IBM品嚐到輝煌的甜頭後，整個IBM都沉浸在絕對的安逸氛圍裏，危機感盡失。在市場環境慢慢發生變化，更多的人們青睞於小型電腦時，IBM卻對市場出現的新情況不予理睬，麻木不仁，沒有意識到市場危機的降臨。或者說，在企業不斷成長的過程中，IBM沒有注意到企業危機管理的重要性，依然沉醉於大型主機電腦鑄就的輝煌中，按部就班，繼續加大大型主機電腦的市場比重，最終自己打倒了自己。
“人無遠慮，必有近憂”。在這個競爭殘酷的時代，一切都是瞬息萬變的，任何企業都不能保證自己在任何時候都立於不敗之地，居安思危、未雨綢繆才是高明之舉。當代管理革命已經公認，有效的組織現在已不強調“有反應能力”，而應強調“超前管理”，環境可增強組織的“抗逆”能力，這就要求主管在日常的員工管理中，注重培養員工的危機意識，發揮員工主動性、創造性。如果企業滿足眼前的一時輝煌，沒有看到潛伏的危機，最後的結果隻能是曇花一現，被市場所拋棄。
作為企業管理者，該如何打造企業的危機意識?如何把危機意識灌輸給手下的員工，共同應對危機局麵呢?
危機管理的具體方法有四點：
其一，必須將目前的危機狀況告訴企業全體職工，目的在於使員工有大難臨頭的危機感。
其二，必須有不戰即亡的表示，斷絕員工的其他念頭。
其三，激發職工的情緒，使大家無所畏懼，同時也便於大家能齊心協力，爆發出潛在的超常能量。
其四，尋找危機突破口，將力量集中於此，讓大家憋足了勁，一旦爆發出來，定能突破難關。
美國技術公司在打造、灌輸危機意識方麵可謂獨樹一幟。總裁威廉·韋斯認為，如果一位企業管理者不能向他的員工們灌輸危機意識，表明危機確實存在，那麽他很快就會失去信譽，因而就會失去效率和效益。為讓那些認為身居大公司可以高枕無憂的人緊張起來，他在公司上層推行“末日管理”計劃，啟用了兩名大膽推行改革的高級管理人員為副董事長，免去了4名傾向於循序漸進、在其位不謀其政的高級管理者的職務，以警示高層人員：如果你在位置上感覺很舒服，很快就會有人要覬覦你的位置，分享你的“午餐”了，對於一線員工，威廉·韋斯廣泛宣傳“由於某些小單位忽視產品質量，導致失去用戶的危機”。並一再提示員工，如果不把產品質量、生產成本以及用戶時刻放在突出位置，公司的末日就會來臨，讓他們知道企業是在激烈的競爭中生存的，不進則退，退則一敗塗地，從而使危機意識貫穿整個公司，推動公司發展。
危機感不但是醫治人類惰性和盲目性的良藥，也是促成變革的最大動力之一。富於前瞻性、挑戰性和創造性的危機製造以及危機解決，可以有效引導員工，強化凝聚力，有效提高企業競爭力。
突如其來的外在刺激或強敵往往能使人奮起麵對，發揮出意想不到的潛力。而慢慢地腐蝕卻往往令人防不勝防，一蹶不振。
人生的曆程又何嚐不是如此？當生活的重擔壓得我們喘不過氣，挫折、困難堵住了四麵八方的通口時，我們往往能發揮出自己意想不到的潛能，殺出重圍，找出一條活路來；等到功成名就，誌得意滿，反而陰溝裏翻船，弄得一敗塗地，不可收拾！
小結：
我們如果能把“青蛙之死”引起的危機啟示運用得恰到好處，就會產生一種“健康的擔心”和緊迫感，最大限度發揮“危機驅動”作用，產生巨大的動力，使自己成為那隻警惕的青蛙，時刻警覺內外環境的變化，以便在危機到來之前，即時跳出。