化險為夷

決策最重要的是捉住時機，“趨時若猛獸，鷙之發”，將決策行動比做猛虎撲食，雄鷹搏兔。在生產經營中，誰贏得時間，誰就贏得空間，就贏得主動，就贏得勝利。然而在激烈的市場競爭中，要完全準確地掌握時機是不可能的。有時錯失時機，正確的決策也可釀成錯誤。所以非憑膽識進行冒險不可。經營者有時不得不唱“空城計”，然而重要的是胸中自有化險謀略，能洞察風險的相關因素，權衡利害，把握時機，不斷地追蹤決策，及時避錯取正，把風險因素化為有利因素。

決策成效見之於未來，無不暗含風險。利從成本生，夷從風險來。決斷於風起青萍之末，是決策者敏銳所在。對於明知含有風險因素的業務，權衡得失，有利可圖，或者先失後得，仍要鋌而走險，真所謂“空城計有時不得不唱”。

1BM雖然是大型電腦的製造廠商，但是因為其他廠商出售可與1BM相容的電腦，使得1BM在競爭中不斷失利，最主要的競爭者亞米達推出既便宜速度又快的電腦，吸引了不少買主，IBM乃於1982年同一係列新型電腦，來削弱亞米達的優勢，這些電腦比亞米達的功能更好，而且改善後的冷卻係統，使亞米達在成本及速度方麵無法再占優勢。由於1BM的新式電腦功能優越，減低了顧客購買其他電腦的需要，而且亞米達的業務，專門針對1BM無法照顧到的市場，因此1BM這一著棋，使得亞米達業績深受影響，1BM擴大產品及服務範圍的戰略，終於化險為夷，使競爭者的聲勢大為減弱。

在快速變遷的環境中，新產品發展的時效，已經成為企業贏得競爭優勢的關鍵，而現代企業競爭的規則之一，就是快速推出新產品。當然，隻講究速度是不夠的，如果決策錯誤，選擇了錯誤的技術或產品，前途仍然不樂觀。

許多企業同時麵臨新產品延遲推出的機會成本與同錯誤產品的風險，這需要經營者睿智的判斷。但是，嚴重的問題是，仍有許多經營者根本不了解此一狀況。

以至於在競爭壓力下，隻是根據慣例與直覺作決策，而不會采用權變式的新產品發展策略，往往嚐到失敗的苦果。

事實上，現代企業的新產品發展策略，應該根據推出新產品的機會成本與進入風險的相對重要性來決定。譬如，在經營者了解市場需求與競爭者策略時，新產品發展策略就必須與市場需求不明確、技術發展不明朗，或競爭者不期然地推出新產品時機不同。

以1BM開發個人電腦為例，該公司預期個人電腦市場，將以每年6o％的增長率增長，而這個原本由蘋果電腦所占有的市場，己逐漸侵蝕1BM傳統的商用電腦市場。因此，如果1BM延遲推出個人電腦的話，它的市場霸主地位將遭受威脅。

換句話說，新產品推出延遲的機會成本很高，而1000萬美元的開發成本，相對於1BMI8O億美元的資產來說，隻不過是九牛一毛。此外，由於市場需求以及生產的技術都已經明朗化了，因此，產品的開發風險很低。

反之，波音公司開發波音767的情況就完全不同。雖然波音727勢必要淘汰，可是市場時機尚未明朗，新產品上市的時間也不急迫；換句話說，新產品推出延遲的機會成本不高，而波音767的開發成本對波音公司來說，是一筆相當龐大的數目，而技術的發展與市場的偏好都還不清楚，因此，新產品的進入風險頗高。

風險型決策是經營者常遇到的一種情況，凡屬開拓性的新經營事業，無不帶有風險性，風險和利益是相輔相成的，往往會成正比例發展。如果風險小，許多人都會去追求這種機會，利益均分也就不會大而持久。如果風險大，許多人就會望而卻步，所以能有獨占鼇頭的機會，得到的利益也就大些。在這個意義上講，有風險才有利益。

風險型決策，是對決策者素質的檢驗。凡是十拿九穩的事，也就無須決策。

然而，冒點風險在於“化”，要把風險化成效益，決不能盲目行動。要在客觀條件限度內，主動地爭取經營的勝利。勇氣和膽略要建立在對客觀實際的科學分析上，順應客觀規律，加上主觀努力，就能從風險中獲得利益。