先知敵情

《孫子兵法》（用間篇）說：“明君賢將，所以動而勝人，成功出於眾者，先知也；先知者，不可取於鬼神，不可象於事，不可驗於度，必取於人，知敵之情者也。”《黃石公三略》也說：“用兵之要，必先察敵情。”這雖然講的是打仗，但這個“先知敵情”的原則同樣適合於企業競爭。

企業之間的競爭，首先必須以情報輸入為先導，沒有情報可以說是寸步難行。

因為如果情況不明，決策者就等於是瞎子、聾子，是無法做好決策的。

任何一個企業，如果及時掌握了準確而又足夠的情報，它就能夠站得高，看得遠，在競爭中取得主動權。如今，競爭情報的搜集，已成為經營者製定正確決策、贏取顧客的法寶。

掌握敵情可以深入了解敵我態勢，擬定有效策略，以便製敵機先。情報是資源，情報是財富。情報是企業競爭必不可少的依據。要競爭有術，首先要決策有術。而要決策有術，就一定要有可靠的情報。實踐證明，經營者最難的不是做決策，而是掌握合適的情報。情況一旦清楚，作決策就是順理成章的事了。所以，企業進行決策時必須“知彼”。由於“彼”——企業外部經營環境的各種因素——極大地影響著企業經營方針和目標的決策及實施，因此，睜大眼睛看行情，豎起耳朵聽動靜，多方設法了解環境，掌握市場和競爭對手的情況，成為經營成功企業決策的關鍵。對於情報，要求真、全、快，即準確、全麵、及時，隻有這樣，才能使情報產生巨大的經濟效益。

企業要從競爭中獲利，要“知”些什麽呢？概括而言，就“己”來說，是本公司的人、財、物、技術及其組合情況；對於“彼”來說，除了對方的競爭實務外，還有其競爭的態勢（如產品的市場占有率、知名度、行銷走勢等）、競爭的策略等。還需要知道國家的政策、法令、市場需求的狀況、消費趨勢等等。

日本新力公司大賀則尾在1982年9月5日接任總裁時說：“作為一家公司的總裁，我在做出任何一項決定之前，一定要盡量掌握世界政治、經濟情況，並且一定要把這些情況加以消化，明白它們的動向。”因為他有這種先知敵情、製勝如神的認識，隨時掌握世界政經動態，難怪新力公司的發展會令世人咋舌。

企業經營者要知敵情，也就是要知彼，要獲得有關外界環境的資料，可以應用三種可能的方式（或技巧）：一、情報搜集企業高級主管往往經由口頭的和書麵的方式，獲得有關外界環境的情報。所謂口頭的情報，是指聽來的消息，這種方法可能是非正式的，也可能是正式的，正式的口頭情報往往是在會議中所聽到的。口頭情報的來源有：

（一）廣播、電視等媒體。

（二）企業中的其他員工，包括當事人的下屬、同事和上司。

（三）外界其他企業，包括：

（1）客戶。

（2）行銷渠道中的人士，如批發商、零售商及推銷員。

（3）供應商。

（4）競爭廠商及其員工。

（5）金融界人士。

（6）管理顧問。

（7）政府或學術機構的座談會。

至於書麵的情報，是指閱讀得來的消息。這些書麵情報的來源有：

（一）報紙、雜誌。

（二）專業書籍。

（三）學術機構的研究論文或報告。

（四）產業調查報告。

（五）征信調查報告。

（六）商會刊物與名錄。

（七）政府機關的出版品。

（八）采購指南。

二、產業間諜產業間諜的運用，主要在搜集有關競爭者或潛在競爭者的資料。

企業高層主管（或高層主管暗中指使下的中級經理）雇用人員來竊取產業中的機密。

所雇用的間諜可能是競爭者的員工，或是競爭者的供應商或客戶，也可能是“專業”的產業間諜。

三、預測模式第三種技巧是正式的預測模式。預測的對象可以是在任何與公司未來前途有關的事項：技術、人口、市場，以及其他各種因素。

在今日高度競爭的商場，對急於開創業務機會的企業而言，如何搜集合乎企業經營目的的情報，並加以整理、分析、評估，已成為競爭與生存的必要條件。

尤其是經營者，為了組織的活性化，更必須親自參與情報係統的計劃、設計及執行，以求組織的健全發展，並求在知敵上掌握先機。

談到收集情報以及知敵而勝敵，莫過於日本綜合商社了。綜合商社的情報網分布全世界各地，全天候24小時運作，數量龐大的情報量是日本商人戰勝世界各地決策的利器。日本九大商社每日搜集的情報量，如果用一整張《紐約時報》為單位，每一天從全球各地搜集的情報，足足有6000版以上的《紐約時報》的情報量。這種搜集情報的能力，已超過日本政府機構以及各種通訊社，難怪日本商人料敵、勝敵，“不戰而屈人之兵”，不費一槍一彈，已成為世界的經濟強國。

你的公司設有“敵情部門”（你要另外取名字也可以）嗎？商場如戰場，你必須全盤掌握競爭對手的情報，洞悉敵人的企圖、部署、目標、策略和缺點。用兵打仗如果沒有敵人的正確情報，無法對狀況下判斷，就好像瞎子打仗；同樣地，在商場的競爭中，公司要生存，就必須全盤掌握敵情。

話雖如此，放眼今天的商場，真能做到留心收集競爭對手資訊，充分掌握敵情的，卻是寥寥無幾。絕大多數公司都是誤打誤撞，如果僥幸取勝，就像瞎貓碰到死耗子，不知道每個企業都要求“敵情部門”的道理；當然，我講的不是CIA （美國“中央情報局”）的遊戲，但事實上，如果每位員工能對競爭者提高警覺，那也和中情局的運作方式相去不遠。

“敵情部門”的成員必須包括專職的成員，或兼有其他職務的主管。工作重點包括掌握競爭對手的優勢、劣勢、策略和意圖，同時了解我方的資產和作戰能力。

一切準備就緒後，公司就可以免受敵人突襲之苦。60年代，哈羅爾推出“配方409”，進入噴射式清潔劑市場，到了1976年，哈羅爾幾乎占有噴射式清潔劑一半的市場。哈羅爾的成功引起寶堿公司眼紅，意圖分食市場大餅，打算推出名為“驚奇”的產品，以介入市場。寶堿決定在丹佛市先行試銷，哈羅爾知道這個消息後，就立即停止一切廣告和促銷活動，並不再主動補貨。

哈羅爾用空城計誘敵果然奏效，“驚奇”的試銷反應十分良好。

趁著寶堿忙著籌備“驚奇”上市活動的空檔。哈羅爾就把16盎司裝和半磅裝的“配方409”，合並以1.48元的促銷價出售。同時，哈羅爾以大量廣告推廣這項削價促銷活動，結果因為促銷成功，消費者大量采購，造成市場的飽和。等到寶堿開始發動行銷攻勢，正式推出“驚奇”時，市場容量所剩無幾。唯一的購買者是新使用者，但需求量有限。結果寶堿推出“驚奇”的行動一敗塗地，黯然退出噴射式清潔劑市場。

所以，“敵情部門”不隻是消極的防禦，還能幫助公司締造勝利。約翰。葛拉布是潔木營造公司的負責人，他時常問公司客戶——一些建築公司、競爭對手的缺點是什麽。他得到的答案往往是卡車破舊、工人態度不好，而且粗心大意，時常一腳把泥巴踩進屋裏。

為了爭取一樁大宗生意，葛拉布於是買了一部新卡車，並且整理得非常幹淨，每位領班都穿夾克、打領帶，員工則溫文有禮，在進入客戶屋子以前，會先用護墊把地毯蓋起來。兩年內，該公司的平均營業額從20萬美元跳升到100萬，增加了4倍之多。

哈佛大學教授麥可。波特建議，搜集對手情報時，應著重四方麵：

（一）目標：對手對你的動作反應如何？是優遊自在、焦慮還是警覺？

（二）假設：找出競爭者對他們自己、對經濟局勢、對業界其他公司的看法。

這點可以顯示出對手做決策時考慮的基準點是什麽。

（三）策略：他們打算維持現有的地位，還是向市場上的競爭者挑戰？

作出應對的方法。

（四）能力：衡量競爭者的優缺點，包括產品、渠道、行銷、研究、成本、財務、生產設備和管理能力。這類資訊可以激發你防守和進攻的機會。

不用擔心從哪裏著手，事實上你已經擁有很好的情報網絡。公司銷售部門已和公司以外的世界維持很好的關係。隻要教導他們如何取得、過濾、衡量他們得自供應商或客戶的資料即可。此外，你還可以和對手已離職或被開除的主管談談。

當然，如果你買了競爭者的股票，所有公司情況和股東報告自然會源源不絕寄至你的手上來。

最後，維持公司競爭力最好的方式之一，是模擬“企業作戰遊戲”：由“敵情部門”模擬攻擊公司的方式，再擬定對應策略。

意大利有句俗語說得好：“即使敵人像隻老鼠，也要把它當做大獅子。”