第五章 如何才能人盡其才（2）
因人設事，還是因事設職
社會的進步，事業的發展，離不開各行各業的能手。
材無大小，各有所宜。千業百工，細枝末術，缺一不可。
因人設事還是因事設人，這要分兩種情況來說。一種情況是事情(工作)已經確定，例如政府機關已確定職能和任務，這時要因事設人，按照工作任務的要求物色適合做這種工作的人員。而不能為了安排某些人而設事，過去在機關精簡整編中多次批評因人設事，批評的是對的。
這種因事設人、因事用人的用人謀略，要求領導者在用人過程中，務必根據領導管理活動的需要，有什麽事要辦，才有什麽人；決不能有什麽人，就去辦什麽事。
因事設人的用人策略要求領導者在實踐中要做到以下幾點：一是根據工作需要，分析篩選自己麵臨的各種事情；二是為各種必須要辦的事情，挑選最合適的人選；三是通過因事製宜、因事設人之後，凡是本地區、本單位緊缺的人才，速通過各種渠道，采取各種方式，從外地區、外單位大膽引進；四是凡單位各部門多餘的人才，在征得本人同意的基礎上，應根據其專長特長——素質條件，及時交流到最能揚其所長的部門去工作，決不照顧使用或養而不用。
另一種情況是事情還未確定，可做這樣的事也可做那樣的事。這時可因人設事，有哪種特長的人才就安排哪種事，例如企業擇用了有某種技術特長的人，就可因人設立相應的技術開發部，充分發揮這個人才的特長。
因人設事的情況通常適用的是剛剛建立或成立的單位部門。這裏要注意用人用到“實”處，要委以人才適當的職務，授予相應的權力，以有利於充分發揮其才能。員工的最大願望，就是希望能得到領導者的賞識和器重，使其所懷的才能得到最大的發揮。
在因人設事的用人策略時，特別要注意的是“一官一職”。也就是“一人一職，專職專任，不兼職，不兼事”。作為擔任某種職務的管理者，他已具有了具體的職責範圍，就最好不再去兼任其他職務。尤其是領導者在使用下屬管理者擔任了一種職務後，或領導者已承擔了相應的崗位職責後，就不宜再去監管與本職務無關的其他工作。對一官一職，領導者在用人時，應該使下屬的職、事互不幹擾，這樣，下屬之間就不會發生矛盾、衝突、內耗；應該使下屬管理者不兼任其他管理任務，做到專司本職，這樣，他們的管理才能和成效才會與日俱增。
跳槽，並不僅僅是因為待遇
人才的重要性不必贅言。是不是隻有高薪才能留住人才?一個人才，特別是作為一個優秀人才，自我價值的實現度對他來說十分重要。我們也會從許多求職人員的意向中發現，他們求職時首先考慮的最重要因素不是金錢，而往往是某項工作是否符合職業長期發展的要求，是否有利於自我進一步提高。
國外許多企業深入了解這一點，因而，對員工的獎勵不是單純的物質刺激，往往將接受新的教育作為重要的內容，最大限度地為員工創造發展的條件。生活和工作經驗告訴我們：用薪買不到心。一個隻為金錢而工作的人不會具有對公司的忠誠感，而不具有忠誠感的人就不會盡心貢獻與公司。忠誠隻能源於對工作的樂趣和有效的自我價值體現。在知識經濟時代，員工的工作積極性和忠誠感是企業最寶貴的資產。任何把員工積極性和忠誠感之來源僅看成金錢或地位等價交換的管理人，都會在或長或短的時間內喪失他所需要的東西。人們通常不會從事無法實現自我價值和滿足不了誌趣要求的工作。雖然有人因為自己有某種能力或接受某種報酬而從事自己並不喜愛的工作，但是，由於不滿意這項工作，就可能對此產生厭倦感，不再盡力工作，甚至跳槽。雖然人的工作能力並不完全由興趣決定的，但人的興趣卻會決定人去喜愛某項工作，也因此產生工作忠誠感，增強敬業精神。
不少管理人員錯誤地假定工作出色的人就是對工作滿意的人，有時也隻是根據員工的工作能力來安排晉升的機會，而並不去考慮他是否真正喜愛或適合這個職位。這裏的錯誤就是混淆了工作成就與工作滿意之間的質的區別。一個人從事某項工作，僅僅是由於某種壓力、某種責任感、某種優惠待遇的話，那麽如果與其誌趣相悖，他也決不會保持長久的耐性，也決不會發揮他的創造性。
一般來講，許多人並不能一下子說清楚自己的誌趣，往往是很據他人的期望或勸告而選擇工作。或許有的人選擇阻力最小的職業，或許有的人為了待遇和地位選擇了自己並不喜愛的工作。如果管理人員以此不作仔細觀察和深入了解，較長時間地不能充分調動人才的積極性，那麽，跳槽就是可能的。跳槽帶來的不僅是缺少了人才，而且還會帶走公司的專有技術，若反過來為原來的競爭對手工作，這時的損失往往是不可估量的。不過，有一點應十分清楚，無論在哪裏工作，任何一個人才都不存在既定的模式，而是由誌趣決定的。即便是那些跳槽的人，也不是就願意平白無故舍棄幹得很順心的工作。那麽，既然想留住這樣的人才，我們又何不去滿足他們的誌趣追求呢?
沒有“平庸的人”，隻有平庸的管理
每人有每人的脾氣秉性，每人有每人的處世方法，每人有每人適合的生存環境和條件，每人有每人的長處和短處。
在人力資源管理中有一句名言，沒有“平庸的人”，隻有“平庸的管理”。每個人總是有長處的，高明的領導善於從每個普通的員工身上，發現有價值的東西，並加以引導和開發。
一位香港企業家認為經營管理人員有三個層次，第一個層次是商人，隻做生意；第二個層次是企業家，擁有一份實業；第三個層次是組織者，是運籌帷幄的人。而組織者的最主要才能是善於把每個人安排到適當崗位上去。這裏組織者就是有能力的領導者，他們能夠將自己的下屬、員工安排到適合他們的位置上去。
領導的任務在於運用每個人的長處，把每個人的長處作為共同績效的建築材料來構建組織的大廈，這幾乎是人之常識。試想一下，哪個單位的績效不是各個成員發揮各自的長處共同做出來的?
因此，領導在用人的時候，要首先把著眼點放在人的長處上，弄清這個人有什麽長處，如何用他的長處。一位中年知識分子拿著自己在報紙上發表的小稿，毛遂自薦到安徽合肥榮事達電器有限公司求職。但這個人在曆史上曾由於某種原因入過獄。此人能錄用嗎?議論不一。公司領導班子發現這個人有善於交際的長處，又有文字工作能力，經過共同商量，力排眾議，委任他為公司辦公室主任。幾年來，他較好地完成了各項工作任務，又在各類報刊上發表稿件100多篇，為宣傳公司的形象貢獻了很多的才力和精力。
唐太宗李世民也說：“我成功的原因隻有五條：……第二，一個人做事，不能樣樣都會，我用人總是用他的長處，避免用他的短處……”然而，許多領導卻首先盯住了人的短處，這個不能讓他做，那個不能讓做，甚至思來想去，這個人什麽也不能做，成了“廢”人。一個領導如果不能發掘人的長處並設法他的使他的長處發揮作用，那麽他就隻能受人的短處的影響，被短處的陰影所籠罩。從人之短處來用人，那是誤人前程，甚至可以說是“虐待”人。
至於短處，那是人人都有的，領導、管理者當然也要看到人的短處，也要設法幫助他克服。設法不讓短處對集體和他人發生影響，避免損害組織的績效。但必須是在發揮長處的前提下來克服短處，不能本末倒置。事實證明，人的長處得到發揮了，他也就樂於接受批評，克服短處。
不能忽視個性的作用
因為我們的內心常會隨著工作和身體狀況而改變，如果能夠敏銳地掌握下屬內心的微妙變化，就可以適時說出合宜的話或者是采取合適的行動。
管理人的工作也許是最難辦好的事情了，這大概是每一個領導的苦衷。哲學家說：“在天底下沒有兩片完全相同的樹葉”，人也是，人的個性就是那千差萬別的樹葉。所以，一位資深的領導就有了這樣的感言：“人能聚到一起是個開始，能在一起相處是個進步，能在一起工作就是成功了!”
個性相近者一般來講便於搞好關係，例如兩個熱情、易衝動的人在一塊兒做事，會彼此對對方辦事感到滿意；如果是兩個同樣抑鬱寡歡的人在一起會感到加倍的煩悶。個性相反者大多不易搞好關係，出現類似“水火難容”的個性衝突。但也有許多性格不同的人能夠取長補短，很好地相互配合。因此，可以得出這樣的結論：個性相同與否無關緊要，關鍵在於個性是否能夠相容。
現代化的管理藝術要求每一個領導者對自已下屬的個性都有充分的了解，並根據這種了解得出結論：某人與某人，或某幾個人與另外幾個人性格可以相容，這時就可以考慮應該把他們安排在一起工作。
人事檔案在我國恐怕是最為複雜繁多的材料了，然而並沒有哪一個人事部門的檔案裏有關於個性方麵的調查，也從來沒有哪個用人部門在交給新錄取者填寫的厚厚的、一式三份的表格裏有“性格”一欄，如果有，那也隻占用有限的篇幅。
事實上，這是非常重要的，讓被管理者“坦白”自己的個性，是對該人人際關係的最好的調查，這種調查是任何客觀觀察所不可能取代的，因為它至少可以告訴我們兩個問題：“我認為我是個什麽樣的人”，“我希望別人怎樣與我共事”。
現在有很多單位的人事管理部門不做這樣的卡片或表格，並不是他們對每個下屬的個性了如指掌，而是對此項工作的重要性缺乏認識或懶於做這項細致的工作，或根本不知道居然還有此一說。
由此看來，對於那些對性格缺乏了解的人應該進行適當的業務培訓，根本不知有此說的人不適於做管理人的工作。
發現期望的力量
能力是你能夠做某件事情。動機決定你做什麽。態度決定你能把這個事情做得有多好。
沒有欲望的地方就沒有勤奮。
如果你認為某人有能力做得更好，他就會竭盡全力來證明你是對的。
有人做過這樣一個實驗：105名以色列士兵參加了一個訓練課程。4名教官被告知這些士兵中1／3的人潛力很大，1／3潛力一般，另外1／3未知。事實上，研究者隻是把這些士兵隨機地劃成了三類。既然他們是隨機分組的，這3組本應有相同的表現。但是，在教官被告知士兵有高潛力的小組中，學員在客觀成就測試中取得了最高的分數，而且態度最積極，對他們的領導者更尊敬。這就是期望的力量。在那個被認為高潛力的學員組中，教官從學員身上取得了相對好的效果，因為教官本來就期望如此。
期望可以被視為一種自我實現的暗示或者是預言。對某人的期望使得這個人去實現這種期望。在管理上，這告訴我們領導者可以得到他們期望的成績和目標。如果把某人看成是一個失敗者，他一定會如你所願。相反，如果你認為某人有能力做得更好，他就會竭盡全力來證明你是對的。領導者對別人的期望越大，獲得的就越多。
高期望之所以可以導致高回報，是因為領導者的期望會影響領導者對下屬的行為。領導者按對下屬的期望來分配給下屬資源。如果領導者對某個下屬的期望最高，就會為他投入最多。如果領導者對某些下屬懷有期望，這些下屬就可以得到更多的非預言的感情支持，比如微笑、眼神接觸，更頻繁且更有價值的反饋，更有挑戰的目標，更好的培訓，更合心意的任務，並且下屬可以感到領導對其有著更多的信任。反過來，這些做法可以造就更多的技能和專業知識的下屬。另外，領導者的支持有助於下屬建立自信，使下屬更有信心努力工作。
領導者應該期望下屬有較高的效率和成就。通過你的話和行動告訴他們你對他們的信任，讓下屬知道他們有著無窮的潛力，他們能幹得更好。然而，期望也不要太高，過高的期望會嚇壞下屬，使他們很消沉——陷於挫折感、失敗感、對未來迷茫。如果你能幫助下屬取得“小小的勝利”，他們就會建立自信，從而逐漸提高期望值。
寬宏大量、不計前嫌
能否寬宏大量、不計前嫌是能否做到成功用人的一個重要方麵。對於現代的管理者來說，要想吸引能人，做到成功用人，就必須要有寬大的胸懷，要具備寬恕原諒反對者的素質。
愛德華·利伯是一個玻璃製造商，擁有一家規模不大的企業——新英格蘭玻璃公司。利伯與其他玻璃製造商一樣，渴望公司能發展壯大，成為美國玻璃製造業的巨擘。而邁克爾·歐文斯則是其玻璃公司一名普通的工人，同時還是當地頗有聲望的工會領導人之一。
在一次罷工運動中，歐文斯鼓動工人反對利伯，要求增加薪水，縮短工時並改善工作條件。這次罷工迫使利伯把公司遷往另一個城市，但利伯在把公司遷走時，不僅沒有開除歐文斯，反而把他和少數工人一起帶到新廠所在地，並重用歐文斯。
原來，在罷工期間，歐文斯曾代表工會與利伯進行過談判。在雙方唇槍舌劍的交鋒中，利伯發現歐文斯不僅血氣方剛、敢想敢說，同時還是一個在玻璃生產和技術改進革新方麵不可多得的天才。歐文斯除了要求公司改善職工待遇外，還激烈地批評了利伯在生產管理、技術革新等方麵存在的問題。利伯認為，歐文斯諳熟製造工藝，並對某些問題有獨到見解，因而，他不僅沒有因為歐文斯帶領工人與自己作對而懷恨在心，反而起了愛才之心。因此，他在搬遷公司時，特意帶上了歐文斯。
到了新的地方後，利伯開始注重發揮歐文斯的才幹，他不計前嫌的寬宏大度使歐文斯深受感動，他們開始了真誠的合作。3個月後，歐文斯向利伯提出了一連串的建議，並被利伯全部采納，根據這些建議製定的措施使公司大受裨益。利伯也因此更賞識歐文斯，委任他擔任了部門的監工。兩年後，再次提升他擔任公司業務部門主管。
就這樣，兩個曾經在談判桌上針鋒相對的對手，變成了一對親密無間的合作夥伴。此後，利伯一直不遺餘力地在各方麵支持歐文斯對玻璃製造工藝的改進。
而歐文斯也不負厚望，他一次又一次成功的技術革新，使利伯的公司成為聞名全球的大型企業。
合理控製下屬的錯誤範圍
要防止兩種極端的習慣：
一是不允許失敗，而使人謹小慎微，怕出錯，不願意擔當風險，不敢采取創新行動，眼睜睜地看著一個一個的機會，從眼前一閃而過，卻無動於衷。
二是漠視失敗，無論是發生多少次的失敗，無論是多麽嚴重的失敗，無論是什麽原因造成的失敗，都美其名日“交學費”。從此是一而再、再而三地原諒和放縱那些低級的失敗，製造出更多的低級失敗，甚至同樣的失敗會一而再、再而三的出現。
在工作中，成功與失敗本來是相互依存的孿生兄弟，人們在理性上一般都認為失敗乃是成功之母，但實踐中，卻往往忌諱失敗。在用人方麵，有的領導對待下屬，總是瞻前顧後，畏首畏尾，總怕他有所閃失，有失誤，犯錯誤。一旦出錯，輕則訓斥埋怨，重則棄之不用，這種看待錯誤的態度於人於己都是十分有害的。
允許下屬犯錯誤，允許下屬在工作中出現合理的失誤，有著很重要的意義。一是下屬感受到領導胸懷大度，形成上下級的親密和諧關係；二是能形成一種寬鬆愉悅的工作氛圍，增強下屬的主動參與意識和工作信心；三是下屬在工作中打消了顧慮，不隱瞞過失，更不尋找借口掩蓋自己的錯誤，並能自覺找出失敗的原因，吃一塹長一智，以免重蹈覆轍；四是下屬正視失敗，使一人教訓變成眾人的財富，大家引以為戒，形成一個良好的人際環境。
失敗和成功是事物發展過程中的內在之義，是進取創新的基礎。領導者允許和鼓勵下屬有合理的失敗，正是一種遠見卓識之舉。實踐表明，有的人看待自己工作中的失誤，總是埋怨自己智商低，能力差，與人相比，相形見絀，從而產生自卑心理；而有的人總不肯正視自己，有了錯誤和缺點便千方百計尋找借口推委於人，以後又重蹈覆轍，犯相同的錯誤，如此惡性循環，缺點總是缺點，永無改正錯誤之機會。相反，有的人麵對失誤和過錯，敢於承認並很快克服了自身的缺點，產生承受失敗的勇氣，使缺點成為通向成功之路的奠基石，成為飛躍前進的跳板，成為成功之母。所以，領導者應對下屬的缺點和失誤正確看待，不能因為下屬有錯誤就棄之不用或采取另眼相看的態度，同時還要教育引導下屬正視缺點和失敗，從自身經驗教訓中得到提高。
人才的互補與配置
要在用人的實踐中講求人才配置的規模效益，這是一種不增加人才投資而獲取最大的人才效益的有效方法。
在用人方麵，不僅表現在用人的量的多少，而且還在於人才的合理搭配。隻有這樣，用人之量才有效用。因為數量的效果有取決於規模，有取決於結構合理，並且後者高於前者。這方麵，唐太宗的用人搭配方法是非常高明的，即“房謀杜斷”體係。
唐太宗登基後，唐朝因開國不久，許多規章法典需要重新製定。李世民在與房玄齡研究安邦治國大略之時，發現房玄齡能提出許多精辟的見解和具體的辦法。但是，房玄齡卻對自己的想法和建議不善於整理，他有很多精辟見解，很難決定選用哪一條。這時候，唐太宗一定說：“非杜如晦來不能決斷。”原來，杜如晦雖不善於謀劃，但卻善於對別人提出的意見作周密的分析，他精於決斷，什麽事情經他一審視，很快就能變成一項決策、律令。所以，每當唐太宗要杜如晦來時，房玄齡並不認為是皇帝寵愛而生嫉妒之心。杜如晦來，也不出風頭另搞一套，而是最後采用房玄齡的謀劃。這正好就發揮了兩人各自的特長。房玄齡和杜如晦成為唐朝最有才能的兩個宰相。
在一個人才群體中，不僅要突出個體的優勢。而且要突出最佳的群體結構。在我們的現實社會中，“全才”實在太少，“偏才”確實很多，“偏才”如若組合得好，就是更大的“全才”。唐太宗就是深諳此理，他掌握了房玄齡和杜如晦兩人的所長和所短，並且發現了他們在能力上的互補性。於是，他把這兩個人有效地搭配起來，為自己出謀劃策。一方麵能較好地調動兩人的積極性，發揮了他們的特長，同時，也使自己取得了超過前人的成就。唐太宗晚年在總結自己的帝業時，曾說他的才能不及古人，但之所以能取得超過前人的成就，關鍵就在於善於用人。唐太宗的總結，對於我們今天的領導者們也不無啟迪。我們僅從他對房玄齡和杜如晦的安排使用上就可見一斑。
當今社會，一個領導者隻有合理地搭配人才，用好人才，充分發揮群體優勢，才能取得巨大的工作成效。特別是隨著社會化大生產的實現，單純地依靠一個人或者一類人，已經是遠遠不夠了。一個有效的人才群體，必須通過合理的優化組合，才能產生新的巨大的集體能量，才能取得卓有成效的業績。
及時解雇不稱職的員工
在任何一個公司裏，並不是每個員工都十分完美、都能出色地完成工作，都能在你的引導和培養之下盡職盡責。有時，你還會碰上一個根本不中用的人，不管你怎麽努力，他也不能完成你期望的十分之一。
在當今商海中，由於競爭的殘酷，慈善行為的生存空間是十分有限的，你不可能總是對那些不能完成工作的人都提供一種慈善性的寬容。當你覺得這類員工無可救藥時，你應在他導致災難性後果之前將其解雇。
一般來講，對於公司的某些問題，有些員工可能比你知道得更早，更清楚，他們期望你能采取行動，他們希望你解雇那些怪異的同事。如果你忽視了那些不良行為並且不能正視和麵對表現很差的員工，你的信任度將受到極大影響。每個員工都為自己所做的事情和取得的成功感到自豪，他們不希望有人拖他們的後腿。
作為領導，你也可能被一些統計數字所迷惑，使你不能從中發現一些令你失望的員工。某位員工可能永遠達不到你的期望，而且這種人還會浪費你大量的時間和精力。有時你還必須幫助他們擺脫困境，解決問題。
因此，麵對這種員工，你應當機立斷地采取行動，但也要小心。你的決定十分重要，你實施決定的方式也十分重要，所以小心是很必要的。這裏的小心意味著對待被解雇的員工，要敏感，公正與理解，而不是膽小害怕。
有些領導在解雇員工時很容易忽視這一點，即解雇員工也是對員工的一個打擊。他回到家裏他們必須麵對自己的家庭、鄰居和親友的議論。被解雇的理由可能令他們回去無法交待，他們可能還得為自己找到托詞，如：“事情不妙”，“我長相不太合適。”，“我不能與領導相處”，“我不喜歡我幹的工作”等等。作為領導，你應該給人留點麵子。不管你多麽坦直、誠實，但必須給人留麵子，找一些語言來幫助安慰的人。有可能的話，你甚至還可以幫他們推薦，介紹一下更適合他們的地方。
作為領導，你應該說服那些表現很差的員工，讓他明白你現在惟一能做的事情就是將他(她)解雇，除此別無選擇。好的領導就能做到這一點，他們能引導員工認識到他們確實工作缺乏成效，工作的質量確實很差，確實不適合幹現在的工作。其實，每個人都具有某方麵的才能，隻是有些才能不適合於某項工作，但卻可能在另一地方幹得十分出色。
解雇員工，對你和員工來講都是一項重大的決定，而且許多領導經常容易犯錯。你應當避免這種情況，你可以在解雇前先警告一下他。大多數公司在製度上都規定了這一點。作為領導，你必須絕對公正、客觀，防止出現不公正的解雇行為。你必須分清員工的問題是一些偶然的事件、微小的失誤、暫時的問題，還是問題十分嚴重、非開除不可。
換句話說，解雇的動機中不可帶有任何偏見，不能帶有任何個人愛憎。
解雇員工的三個理由：
①明顯缺乏效率，盡管提出警告，盡管采取了很多幫助措施。但還是無法改變；
②員工的行為完全令人無法接受；
③人員過剩而引起的裁員。
幸運的是，作為領導，你所作出的努力都集中在99．9％的員工身上，他們都有卓有成效的工作，都具有作出更大貢獻的潛力。然而，當你碰到一個不稱職的員工時，會浪費你很多的時間和精力。解雇隻能是你不得不作出的最後選擇。
給年輕人成長的機會
一個領導者除了要具有一雙慧眼，要善於發現人才，還要在機會來到的時候把人才緊緊地抓在手裏。
優秀而年輕的人才就像稍縱即逝的機會，錯過了就可能再也沒有了。領導們一個普遍的心病就是自己與需要的人才失之交臂。一個領導者除了要具有一雙慧眼要善於發現人才，還要在機會來到的時候把人才緊緊地抓在手裏。可怎麽個抓法呢?怎麽樣才算是抓住了呢?你的心裏也應該有這樣一個譜：人才都是用出來的，沒有天生就是人才的。
我們通常所說的人才的破格錄用，無非就是在探討這個“抓”的方法。
首先，破格擢升人才，必須成為領導者的一個必備觀念。領導者必須破除心中的一些固定的老觀念。領導者不要以為年輕人就不能勝任某一個領導位置，許多年輕人的實力往往比待在一個單位很多年的老一些的人強很多。
可是，要提拔這種優秀的人才，會使人擔心他到底能不能勝任，這的確也是個問題。不按照年資，而要從下麵提拔的時候，一方麵對他有期望，但是，另一方麵也很不放心。在這種情況之下，不一定要百分之百，隻要有百分之六十的可能性，就可提拔。
人的能力，表麵的百分之六十也許可以看得出來。而內部的百分之四十，不做做看，就不能知道。所以，得到六十分，應該可以算是及格了，也就是說，可以提拔他做新的工作。從各方麵搜集資料得到的分數，如果達到百分之六十的話，就讓他去試式看。不過，重要的事情是，這個百分之六十，不能馬馬虎虎，而必須是正確的答案。
但年輕人晉級，越過前輩晉級的話，被提拔的人多少會對前輩感到不好意思。被越位的人，心中也有一點不舒服。為了要避免有這種情形，領導提拔年輕人以後，要趕快幫助他穩定下來，安心於新的職位。
破格擢升人才需要領導幫助。要提拔年輕人的時候，先是把職位交給他，然後，鼓勵他努力去做是不夠的。一定要幫助他，使他能安心地就任。
不過，要做破格提拔的時候，領導絕對不能循私情，不能以自己的好惡，作為人事調整的標準。一定要看那個人，是不是恰當的人選，這是基本要件。“某某人工作能力很強，但是我討厭他，所以不擢升他。”這是不行的。“工作能力差一截，但是我喜歡他，所以，讓他當主管。”這樣做也是不行的。
用別人的長處彌補自己的不足
一個領導者應該承認，個人的能力是極為有限的，一個人若是做能力以上或者是以下的工作，都容易遭到失敗。
如果什麽都是自己於，就不能說自己是個“有才能的領導者”。
力在物理上指的是物體之間的相互作用。領導活動，實際上就是領導與外界各種人各種關係的相互作用，這也是一種力，是一種社會力。它是人的力量，包括權力、財力、腦力、壓力等。
領導要會借用外力，是說領導利用自身條件之外的其他一切力量，來達到自己的目的。因為一個組織、領導、個體的力量畢竟是有限的，那麽要想完成預定的目標，做出更加卓著的成績，就不能局限於狹小的個體範圍，而必須走出個人天地，開闊眼界，抓住時機，創造條件，借助一切可以利用的“外力”，取長補短，以新更舊，爭取用最小的投入取得最大的產出。寓言《狐假虎威》中的狐狸就借用了老虎的威力，而達到了自己的目的。
古往今來，凡是有作為的領導者都把“借力”作為謀略而廣泛地加以運用。《三國演義》中有這樣一個故事。曹操謀殺馬騰之後，又進兵東吳。這時劉備正準備攻取西川，如果不出兵援助東吳，當東吳被滅之後，就會失去一個盟友，於己不利。在此危險之際，諸葛亮給馬超寫了一封信，挑動馬超替父馬騰報仇。不出所料，馬超率兵20萬，東奔關內，曹操隻得掉頭去對付馬超。這樣劉備不動一兵一卒，隻用一封信，借馬超之力，解了東吳之困，取得了“不戰而勝”的效果。這是諸葛亮善借他人力量的結果。
借用外力，實際上是一種技巧，是手段而不是目的，本身是同善與惡毫不相關的。但由於使用者的立場、觀點和達到的目的不同而呈現出不同的方式和效果。《說苑》曾這樣論述：“權謀有正有邪，君子之權謀正，小人之權謀邪，夫正者其權謀公，故其為百姓盡心也誠，彼邪者好私留利，故其為百姓也詐。”因此，領導者掌握和運用外力的原則，一定要采取辯證的觀點，能夠區分正反麵，把外界一切有用的東西為我所用，為此，借力時應注意以下幾點：
省力性。確實掌握他人的能力特長，依靠他力或借助他人一起去實現目標，這樣比僅靠自己的力量，省時省力，而且能以較小的代價，取得較高的收益。
互利性。領導者“借才引技”可以解決自己資金、技術上的難題，“借米下鍋”則可以緩解人財物的不足和矛盾，但善借外力不能隻顧及自己的小集團利益，損人利己，損公肥私，必須兼顧他人利益，互利互惠，合理公正地兼顧社會效益和經濟效益。
防止受控於人。有些部屬依仗自己有靠山，狐假虎威，領導者對此應謹慎借力，千萬不可受製於人，處於被動。如果他們確實有能力，工作完成得很出色，可以借助其威力來發揮作用，促進自己的工作；如果工作成績平平，沒有任何突出成效，且趾高氣揚、目中無人、屢犯條文，就不能遷就，而應采取措施，讓他們安分守己，兢兢業業做好本職工作。因此，對這兩種特殊的部下可以和他們保持密切的關係，但不能過分親切，以免影響團結和帶來不應有的後果。
拴住那顆異動的心
求安是人生的根本要求，中國人一個“安”字，代表多少安慰與欣喜。孔子希望我們用“患不安”來消減員工的不安，因為“安”乃是激勵的維持因素。然而，員工不可能完全達到安的地步，不安隻能消減，無法消滅。
員工的求安，主要建立在同仁與環境這兩大因素，而人境互動，因此產生愉快的工作環境、可以勝任的工作、適當的關懷與認同、同仁之間融洽與合作，合理薪資製度與升遷機會、良好的福利、安全的保障、可靠的退休製度，以及合乎人性的管理等等需求。
安則留，不安則去，乃是合理的反應。員工的求安程度不同，認為大安、久安、實安、眾安的才會安心地留下來。認為小安、暫安、虛安、寡安的，雖然留著，心中仍有不安，必須設法予以消滅。安的反麵是不安。公司不能做到“有本事就來拿”，過分相信甄試及測驗，以致不知如何識才、覓才、聘才、禮才、留才、盡才，員工就會不安。家庭式經營並非不好，但是如果不敢相信外人，不能容才、用才，則會構成員工“留也不是，去也不好”的不安。管理者不了解真正適合中國人個性的領導、溝通、激勵方法，不能人盡其才，也會引起員工的不安。
當然，公司的經營方針不明確、缺乏技術開發能力、勞務政策不能適應時代的潮流、或者不能重視整體發展，都是員工不安的誘因。
不安的象征，最具體的，莫過於高層不放心、中層不稱心，而基層不熱心。必須設法做到高層放心、中層稱心、基層也熱心，才是真正安人的表現。
我們不妨把員工分成四種，歸納為下述四種形態：
1．穩定型
認為工作勝任愉快，而工作環境也相當良好的，自然身安心樂，稱之為穩定型，這一形態的員工，多半會穩定下來，不容易見異思遷。
2．矛盾型
認為工作勝任愉快，而工作環境則有很多不如意的地方，去留之間相當矛盾，時常猶豫不決。
3．遊離型
認為工作環境相當良好，不過工作不能勝任。遇到有更合適的工作機會，就可能離職他去，所以稱為遊離型。
4．滾石型
工作不勝任、不愉快，對工作環境也諸多不滿。在這種情境下，實在很難安心工作，以致騎驢找驢，一有機會便準備跳槽。
矛盾的員工，覺得工作相當理想，舍掉十分可惜。但是在工作環境方麵，則有許多不安，例如照明不佳、通風不良、交通不便、噪音太大、空間太小、以及用餐不方便、安全不放心等等，使員工覺得內心非常矛盾：“走，可惜；留，難過。”
這時候我們應該把員工的不安，區分成為個人的或集體的兩大類。個人的個別解決，集體的則由公司統一予以改善。消減工作環境方麵的不安，可以按“馬上能做的，立刻解決；過一段時間就能改善的，宣布時間表；暫時不可能的，誠懇說明困難的所在”的原則，逐一改善或說明。隻要員工覺得合理，自然會消減不安的感覺，使自己改變形態，從矛盾型為穩定型，因而安心工作了。
遊離型的員工，認為工作環境相當理想，可惜工作很難勝任，當然談不上愉快。
工作的勝任與否，直接影響員工的工作業績及工作滿足。員工的個別差異，正是主管指派工作時必須考慮的要因。員工的特點如果配合工作的特性，例如成長需求較高的員工，給予比較複雜的工作，而成長需求較低者，則不妨調派比較簡單的重複性或標準化的工作。
實施在職訓練，乃是使員工由不勝任到勝任的一種方法。定期或不定期的工作輪調，則是增加員工工作變化性的有效方式。變化性加大，可以降低對工作的厭倦程度，是工作的橫向擴大。工作豐富化在垂直方向有所延伸，增加員工的自主責任，使其獲得更為完整的滿足。工作改善，自然減少員工的遊離感，促其趨向穩定型。
滾石型的員工，由於工作與工作環境俱不合適，因而身不安心不樂。這種心態如果不予改變，就會造成不做事、光搗蛋的滋擾份子，令人頭疼不已。
人事部門最好和他談談，不必直截了當地指責他，用一個中國人熟悉的“緣”字來溝通。先說他似乎和現在的主管沒有什麽緣分，所以處得不愉快，工作績效也不高。然後讓他挑選認為比較有緣的主管，如果願意接受，便調單位試試，若是不願意接受，也讓他明白，並不是人家都歡迎他。調職之後有所改變，等於救活一個人。沒有改變，則問問他的感想，自願離職最好，不自願離職，由比較接近的同事勸導他。不聽，和他家人談談；再不接受，人事部門可以正麵勸導其離職他就。