第一章 做個好上司並不累（3）
合理授權讓部下多磨煉
一個領導，既使他有再大的精力和才幹，也不可能把公司所有的職權抓住不放，而事必躬親。故此，做事有一套的領導，總是找些機會讓部下去磨煉，自己落得一身輕鬆。
在你向目標前進的路上，一定會遭到許多障礙。這是抵達成功目標必須經曆的過程。有問題才是正常現象，所以你先要有心理準備。但作為一位領導，在這些問題發生時，你必須設法解決。
要如何才能保證可以解決這些問題呢?首先你要明白問題可分為兩種：一種是不必你親自去解決的問題，另一種是必須你自己解決的。讓我們來看看這兩種問題。
很多你遭遇的問題，是應該讓團體中其他人去解決的。這裏有好幾種原因。假若你成為解決團體內日常問題的人，你會發現，團體裏其他的人都會將越來越多的問題推給你。沒多久，你的全部時間都要花在解決這些瑣碎小問題上，再也沒有時間來作策略計劃甚至是全盤考慮。你會將時間全部用在“救火”上，而且大多數都不是你自己引起的“火災”。
另一個原因是：你不應該將所有的問題解決掉，應該留下一些來讓屬下作磨煉，應訓練他們解決問題的能力。很多領導都沒有這樣做，因此他們成為團體中不可或缺的人。等到有一天，領導無法親自再解決重大問題，而下屬又都無能解決，最後會弄得情勢不可收拾，或者是由於下屬平時缺乏訓練，解決的方式也甚惡劣。
最後，要是你能訓練下屬都能成功地解決份內工作的問題，他們會有種成就感，更會增加他們的自信。這能加強整體的工作能力。凡是問題你都親自解決，就剝奪了下屬所有這些權益。
不過，這不表示有問題出現時，你隻是應該微笑著袖手旁觀。當然你得協助那些負責解決問題的下屬，在他們提出要求時，你應該提供他們意見或是你的想法。你要盡量讓他們容易解決問題。但絕對要將問題留給他們，而不要變成你的問題。正如史密斯將軍所說：“領導必須做一個最後問題解決者，這有助於團體的發展和興盛。”
遇到下列的一些狀況，你應該親自解決問題。
(1)有關領導上層內部的問題；
(2)你擁有解決這些問題的特殊專長、知識或經驗；
(3)情況緊急時；
(4)屬下都無法解決時。
領導授權的類型
授權是領導工作中的一項重要內容。在我國社會的政治生活中，職權範圍一般是隨著任命(包括選舉後任命)而確定的。有崗就有職，任職就有權。比如一個人一旦被任命為負責生產技術的副廠長，那麽他的職權範圍就大體確定了。這種任命就是法定權。本文所講的授權，是指一個人當了領導有了法定權後，向下屬合理分權的領導行為。這種領導行為是因時因地製宜的，因而有不同的類型。
1．口頭授權與書麵授權
所謂口頭授權是指領導在工作中，將某項工作或某一方麵的權力和責任口頭授予下屬。口頭授權多屬臨時性授權或叫隨機性授權的一種。這種權力往往隨著工作任務的完成被上級收回或自行失效。所謂書麵授權，是指將權力以書麵形式授予下屬的一種方式。這種授權比較莊重，使用期也相對長些。
2．隨機授權與計劃授權
隨機授權是指領導在工作中，根據某些隨機性的工作需要和條件將某一方麵職權授予下屬。這種授權多因機遇和需要而定，往往是臨時性的、非計劃性的。計劃授權，即指按授權的預定程序、步驟和計劃有條不紊進行的授權。這種授權常通過會議，以書麵行文的方式進行。這種授權的使用期也較長，相對穩定。
3．個人授權與集體授權
在公司日常活動中，領導決定將自己所屬的一部分權力授予下屬，或口頭或書麵，或臨時或長期，這種授權即為個人授權。個人授權往往伴隨著該領導被調離開原崗位，而被新領導收回。更多見的則是集體授權，即經過領導辦公會討論研究後，將某一方麵或某一部分權力授予某人，這種授權多是常規的、行文的，既可以隨任命同時授權(即明確分工)，也可以在任職後授權，還可以在非任職(即對一般職員)時授權。集體授權屬常規授權的一種。
4．長期授權與短期授權
任何授權都是有期限的。以授權的時間長短相對比較，可分為長期授權和短期授權。長期授權是指下屬對權力的使用或相對長些；短期授權是指下屬對權力的使用期相對短些。授權使用期的長短，均以工作的需要和條件的許可而定。
5．逐級授權與越級授權
按授權者與被授權者之間的關係劃分，授權可分為逐級授權與越級授權。逐級授權是指直接上級對直接下級所進行的授權；越級授權是間接上級對間接下級所進行的授權。領導在工作中，一般應該是自上而下逐級進行的，越級授權一般來說是應該避免的。因為越級授權往往引起被授權者直接上級的不滿，也容易使被授權者產生顧慮，影響其放手開展工作。然而，事情總是相對的，越級授權並非絕對不好。相反，在某些緊急情況或非常情況下，越級授權往往是不可缺少的，有利於迅速解決某些緊迫的非常問題。
以上所述授權的幾種類型，在複雜的公司運營過程中，相比較而存在，相補充而發展，很難說哪一種最科學，哪一種可以完全不要。比如口頭授權、隨機授權決不等於草率和武斷。它必須同樣是深思熟慮的，它也同樣可以是集體智慧的結晶，是集體智慧通過特殊手段的運用。比如一位指揮千軍萬馬的將軍，麵對瞬息萬變的戰局，他必須有隨機處置權，因而口頭授權、隨機授權和個人授權對他來說是必不可少的。如果一切按部就班，則會貽誤戰機，恰恰違背了客觀規律。軍事工作如此，經濟工作也有類似的情況。因此，上述各種類型的授權就應兼收並蓄，取其所長而不可偏廢。
[BT2]領導權力運用要點
領導在使用權力時，應選擇那些能提高下屬工作行為的權力類型。為了選擇合適的權力類型及其使用方式，領導必須了解各種權力的使用可能引起的下屬的行為反應以及其對組織工作成效的影響。
(1)領導對法定權和懲罰權使用的反應，通常是情感上明顯的不愉快、消極的工作態度和較差的工作表現。領導對獎勵權使用的效果，取決於獎勵的方式、數量、頻率、公正性以及獎勵對象的特性。若獎勵的方式、數量、頻率是合理的，符合獎勵對象的需要，那麽，下屬對獎勵權使用的反應是積極的工作態度和工作行為。
(2)優秀的領導往往會更多地使用個人權力，更少地使用職位權力。即使擁有較高的職位權力，也不願以勢壓人，濫用職權，而是以個人良好的素質去影響、帶動和指導下屬，並盡可能減少與下屬之間的地位差別感，深入到下屬中去，加強彼此的信任與合作。領導的職位權力與個人權力是相互聯係、相互促進的。一個擁有職位權力較高的管理者，使用說服、商議、勸告、引導等個人權力的方式比職位權力較低的管理者使用這些個人權力的方式的效果更好。
下屬的工作態度和工作行為並不完全是領導使用個人權力的結果，而是個人權力與職位權力複合作用的結果。因此，職位權力可以強化或增加個人權力的影響效果，反過來個人權力的有效使用也可以增加或提高領導的職位權力。
(3)領導在運用權力時可參考以下內容：領導個人權力的使用同下屬的態度和內心的滿足是密切相關的。通常，使用個人權力是通過吸引和感召被管理者的方式來發揮管理者的影響作用的。因此，被管理者對個人權力使用的反應，通常是更為主動和積極的工作態度和更好的工作表現。
領導使用職位權力，則同下屬的行為受限製和約束分不開，並同下屬的工作職責和義務的規定密切相關。職位權力往往同下屬的內心情感和滿足感是不相關的。因此，下屬對職位權力使用的反應通常是被動地、消極地服從和按職責規定的最低標準進行工作。
領導有效使用個人權力，下屬的工作效率才有可能超過組織製度和工作職責所規定的水平或數量。職位權力的使用通常不能刺激下屬的工作積極性和主動性；個人權力的使用，包括采用個人權力的方式使用獎勵權．則能夠激發下屬的工作熱情。
讓你的命令迅速被執行
沒有被執行的命令是毫無作用的，因此管理者應當注意讓命令有效的方法。
命令並不是向下屬發布之後就沒事了，信任下屬當然有必要，但你的監督也必不可少。
切記，即使在你日理萬機、分身無術的情況下，也不要放棄監督的權力!
為什麽有許多命令或指示下達後總是受阻呢?就是因為管理者沒有監督自己的命令執行情況。
你發布一條命令，大家聽明白了，你笑了，你感到心滿意足，你認為自己做了一件很棒的事。你回到你的辦公室，端起茶水看早報，一切順利，天下太平。
這期間，事情進行得很順利。你的命令被執行得適當而迅速，你可以高枕無憂地去釣魚，事情能是這樣嗎?不會的，絕對不會的。為什麽呢?因為一個沒有檢查監督的命令就不成其為命令，這隻是一種美好的想法。
要保證工作順利進行，你的命令就必須得到認真的貫徹，你必須自己親自去檢查工作，因為下級不敢忽視上級的檢查。換句話說就是：“不檢查總會有疏忽!”
檢查一個人的工作，以便督促他能夠很好地執行你的命令，但也不能傷害一個人的感情，所以這也是一種藝術。監督過度會毀壞一個人的主觀能動性，監督不夠對執行命令也很不利。要監督還得考慮不要引起被監督者不滿的最好方法是：隨時到工作現場走走、看看。你的露麵對於能使一個人保持緊張的工作狀態起著有力的督促作用。
看著和被看著已經是一種陳舊的說法，也不見得就恰當，但它都是有效可靠的，你確實應該善於運用這種技巧去保證你的命令被認真地貫徹。
你可以用下麵的檢查單中的項目去檢查和監督你的下屬是否在認真地執行你的命令。
1．每天要專門拿出一點時間檢查工作
每天都要檢查你所管轄的工作的一部分。但不要每天都在同一時間檢查同一內容。要變換時間，也要變換檢查的內容。有時在上午檢查，有時在下午檢查，如果要是兩班倒或者三班倒的話，夜班時也要檢查。不要讓任何人逍遙法外。
2．在你檢查工作之前，仔細思考一下你要檢查的重點
在你檢查工作之前，要反複琢磨一下你的檢查重點，那樣你就不至於白跑一趟，下屬們也不見得能對付過去，你總要表現出很內行的樣子，實際上你早已是這方麵的專家了。最好你每次檢查的內容不要少於三點，但也不要多於八點。每天都要有變化，這樣，用不了多長時間你就會把全部工作程序和工作任務都檢查到了。
3．要有選擇地檢查
你在檢查工作的時候，不要泛泛地檢查，要有所選擇地檢查幾點，其他方麵就不必看了。不要想在一天裏把什麽都看到，實際上你也做不到。這種檢查製度要堅持下去，不要讓任何事情分散你的精力，也不要讓任何事情打斷你的例行公事。這樣，你所管轄下的整個工作都會有條不紊地順利進行。
檢查時你要按照你選擇的重點進行檢查，而不是按照你的下屬為你提供的重點進行檢查。如果你沒有自己的重點，那你就可能被人家牽著鼻子走。你時刻不要忘了誰是檢查者，誰是被檢查者。
4．要多問問題
要記住，你檢查工作是為了更多地了解情況，而不是讓別人了解你。所以你要多問，細心聽取回答。讓你的下屬告訴你他們怎樣改進了自己的工作。如果你讓他們說，他們是會告訴你的。畢竟大多數的人還是希望把工作做得更好的。
5．重新檢查你發現的錯誤
如果你不能采取必要的行動改正你曾經發現過的錯誤，那麽這樣的檢查就沒有太大的價值。既然發現了錯誤。就有必要重新檢查。為此要建立一個製度，要對你下達的改正命令實行監督，以便能夠得到貫徹執行。
切記，一個命令如果缺乏監督和檢查，那麽和沒有這個命令毫無區別!
管理者在向下屬發布命令時，一定要做到心中有數，不亂發布命令，不用狂傲的態度發布命令，發布命令要替下屬著想。發布命令之後甚至還會隔一段時間就去了解一下命令被執行的情況。因此，切忌讓你的下屬折扣命令，這樣大有裨益，至少是：統一觀念，集中精力，有序工作，明確方向，逐步完善。沒有命令，下屬就會一盤散沙，企業就會失去方向。因此，命令是使企業上下一致、同心協力的規範措施，理當重視，不可視為平常；否則你就是把玩命令、自慚形穢、易失去管理者的權威。命令就是權威，權威服務於管理。請你成為一個管理權威!
大權獨攬，小權分散
領導者應該做自己應該做的事，而不應該去做別人可以做的事。
如何分配好手中的權利，是古往今來任何領導者都無法回避的問題。領導者分配權力過程中的首要問題，並不在於究竟是多分一點好，還是多留一點好；而是要首先搞清楚具體應該分什麽權力，留什麽權力。關於這個問題，毛澤東當年曾經用“大權獨攬，小權分散”的原則來加以解決。
哪些是“大權”?哪些是“小權”?對這個問題，不同領導者在實際工作中往往認識不一致，而且掌握起來也不容易。有的人可能把“大權”當成了“小權”，走上放任的道路；有人則可能把“小權”也看成“大權”，走上了專權的道路。
劃分“大權”和“小權”是一個相對的過程，主要是相對於領導者所處的位置而言。劃定大權和小權的時候，首先要把權力囊括的範圍確定下來才行。組織中的領導者，其大權和小權的劃分差距是很大的。
從涉及的範圍來考慮，關係全局的權力，當然就是大權，僅僅關係某一個局部的權力，一般不能說是大權。
從權限的角度來考慮，下級不能解決的問題，必須上級來解決，這應該是大權。如果下級自己能夠解決，或者下級自己解決更好，一般都不能算是大權。
從權力的性質來考慮，一般一個組織的權力有三個層次：一個層次是決策權，一個層次是運行權，一個層次是執行權。
所謂大權實際上主要是指決策權，還有就是運行中的關鍵問題的把關性權力，具有“不可替代性”。人們常說，領導要把握方向，把握大局。這樣的權力是要獨攬的，而其他的權力則要分散。分散其實也是獨攬的條件。什麽權都抓，往往什麽權都抓不住。決策權應該是一個組織最高領導機構和最高領導人的權力，這是大權。
運行權是這個組織中層機構或中層領導的權力，其中帶有壟斷性的，可能是大權，但大部分照章辦事的正常運行的權力，對最高領導人來說是小權。執行權是基層幹部或人員的權力，對中層領導來說，關鍵性的操作可能是大權，但一般的日常操作則是小權，對最高領導來說，這些當然更是小權了。
對一個組織的發展而言，最重要的是決策。所以領導人一定要抓住、用好大權，不要忙於瑣碎事務，而忘記自己最重要的決策任務。
集權和分權還有一層重要意義，就是領導者能夠正確處理領導團隊內各個成員之間的權力分配問題。
在集權與放權上，領導者的問題有三種：
第一種是有本事，但不放手，這樣的人雖然集權過多，但總還是可以幹一些事情的；
第二種是自己沒有本事，但比較放手，這樣的領導雖然放權過多，但由於發揮下級和副手的積極性，也還是能幹一些事情的；
第三種是自己沒本事，但對他人還不放手，這樣的領導最糟糕了，因為他幹不了活，還不讓別人幹活。
因此，作為領導者，你需要冷靜地思考自己的權力結構配置問題。
什麽是領導的權力?就是別的成員不便行使、不好行使、不能行使的權力。簡而言之，領導要努力做別人不能做的事情，盡量不做別人可以做、能夠做、應該做的事情。
如果領導不努力去做自己應該做的事情，那麽團隊就會散下來，因為沒有人去統籌全局；如果領導盡做別人應該做、可以做的事情，這個團隊也會散下來，因為其他成員會覺得無事可做而消極起來。
另外，“大權獨攬，小權分散”也是一個領導者的工作方法和作風問題。在這層意義上來說，集權和放權是主要領導者如何發揮副手和下級的積極性問題。集權而不專權，放權而不放任，才是最好的選擇。
用權切莫走上極端
身為卓越的領導，在每天的工作內容中，幾乎時刻都在運用權力和影響力，但使用得過多，就會出現濫權現象。為了整個企業，我們應防止走向極端。
某家公司爆發了經理盜用部屬的提案而得獎的事件。那家公司規定員工提出改善提案時，一定要在規定的紙上書寫需改善的要點，並附上簡單的圖畫。可是，一般員工都不太會畫圖。因此，經理鼓勵部屬隻要提出構想，然後由他來代填入提案用紙，以及描繪圖畫。如此一來，他所負責部門的提案件數定能增加。
就在持續著這種作業時，他數次將部屬的構想加以潤飾，然後以對方的名字提出。但他發現，經過他修正的提案得獎，功勞也算不到他的頭上，於是心中逐漸萌發愚蠢的念頭。
有一天，他將部屬的提案駁回說：“這個無法采用”。可沒多久，他以那個構想為藍本，再添加入自己的想法，這次卻以自己的名字提出。當他的提案數次得獎後，部屬間開始竊竊私語：“經理的提案最初還是我的想法呢”。於是，經理與部屬間感情冰冷，直到這位經理調職後，整個事件才告一段落。
任何人都有功名欲與名譽心，而這些是促使我們勇往直前的動力。領導必須抑止自己的功名心，要有負責與甘當扶持角色的覺悟，這一點十分重要。
領導把功勞讓給部屬的具體方法如下：
(1)為了更進一步提升部屬所負責工作的業績，領導要積極地給予指導與援助。
(2)為了促使部屬的提案或構想能更臻完美，領導必須積極地給予指導與援助。
在領導的指導與援助下，兩種情形都可得到好結果。但是絕對不能說：“那時多虧我的建議，才得以順利進行。”好結果是部屬努力的成果，要有把功勞讓給部屬的雅量。尤其是在第二種情形下，要盡量避免采取全照領導的建議或援助進行的方式，最好由部屬自行決定。因為任何人都有虛榮心，對自己的構想總有一份偏愛。
用權時嚴厲不失公正
在某種意義上說，嚴厲是領導實現自己目標不可缺少的條件。如果領導對一切事情都采取溫和的態度，從不說一句嚴厲的話，那麽部下會因此而怠工或偷懶，而且還會失去對領導的敬畏。因此，作為領導，生生氣、拍拍桌子，有時也是必需的，以樹立自己的威嚴。
但是，過分的嚴厲並不適合現代人的感情，適當的嚴厲反而更有效果。因此，領導平常應特別注意隨時隨地製造出使部下心情愉快的氣氛來。出現問題時，在了解情況和緣由後，該批評的批評，該表揚的表揚。在溫和中不失嚴厲，在公正中顯示嚴厲。
對部下顯示自己的權威，表現出漠然置之的態度是一種有效方法。
國外管理學研究者認為，現代社會中，居上者大可不必去仔細關心四周人的意見，而可依自己的想法行事。與此相反，居下者則必須經常對別人表示關心。因為居下者要經常去揣摩居上者的想法，以便使自己的行動符合居上者的要求，以免引起居上者的不快。
作為領導，隻要能適當地運用這種原理，即可有效地對下屬顯示自己的權威。比如，當部下有問題向作為領導的你請教時，你可以不必理會他的問題，而以自己為中心進行談話。
“請問總經理，關於明天接待客戶的事情，您是否還有其他意見?”
“喔!這件事先不談，上個月的預算怎麽樣?”
像這樣情形，不論部下是否願意，都會感到身為領導的你所具有的權威。當然，如果經常這麽做，也會造成部下對你產生不信任感，故隻能偶爾為之。
總之，任何部門、任何單位的領導，無時無刻都麵臨著“權力”怎樣運用這個問題。既然這個問題存在，領導就應做到心中有數，了如指掌；做到不偏不倚，一視同仁；做到恰如其分，合情合理。
對下屬進行有效指揮
管理者可以通過“號令”進行有效指揮。發出一個指令是容易的，但要正確且有效地發出指令則是困難的。指揮藝術的基本要求是發出的指令要正確，要能有效地執行。
發出正確有效的指令，其要點是指令要明確、要相對穩定。隻有發出的指令是明確清楚的，才能使下級對同一指令產生相同的理解，員工才會有一致的行動。要使指令明確，在發出指令時就要使用準確的詞語，多用數據，減少中性詞匯和模糊語。指令應當包括時間、地點、任務要求、協作關係、考核指標和考核方式等內容。指令還應當簡明扼要，一目了然。
如果指令變化太多太快，缺乏穩定性，下級就會形成一種采取短期化行為的傾向，以便撈取好處，或者下級根本不信任領導發出的指令。這就會難以管理和控製。因此，在發出指令前要仔細審查指令的可行性，在執行中可能遇到的阻力，以及處理的方式。要向下級解釋清楚指令的內容和要求執行的原因，以統一全員的認識。如在執行過程中發現指令有不切實際的地方，應因事因時而異，區別情況采取不同的補救措施，立即更正發現的原則性的錯誤。
遙控還體現在抓落實上。再正確有效的指令如果得不到落實，就等於沒有指令。當然抓落實也不意味著要“一竿子插到底”，使領導陷於瑣碎的日常事務之中。抓指令的落實主要是通過定期和不定期的檢查來進行。以檢查的結果或抽查的結果來判斷下級的執行情況。這樣下級在執行時就不敢懈怠。
艾科卡在福特汽車公司領導和克萊斯勒公司總裁職位上時，采取了“季檢查製度”來實行控製。每隔3個月，領導人與直屬下級坐下來麵談一次，檢查上一季度的成績及目標完成情況，並訂出下季度的目標。彼此同意後，下級就要寫出目標，領導者在其上簽名。艾科卡認為這種方法雖然簡單卻很有效。
對計劃、指令的執行情況進行檢查之後，就要采取強化措施。執行得好的要進行強化，給予獎勵和表彰，鼓勵他們再創佳績。執行得不理想的，加以批評。還要區分不同的情況，采取不同的糾正偏差的措施。
若是指令本身存在不合理的地方，影響了下級的執行效果，那麽糾正方法應是調整指令，使其更加合理和切實可行。
若是指令本身沒有問題，主要是下級執行不力或方式不當導致執行效果不佳，則一方麵要給予處罰，另一方麵進行適當的指導。
若是指令本身雖然沒問題，但大部分下級都沒能有效執行，重罰難以執行，因為“法不責眾”。這時可以找出執行效果最好的，加以重獎，這種肯定完成者的處理方式可以起到鞭策大部分未完成者的作用。
如何輕輕鬆鬆來掌權
“權”字好說，不好用，怎樣用得遊刃有餘、得心應手，才是領導所最關心的。權乃身外之物，用則有，不用則無，輕輕鬆鬆來掌權，又何樂而不為呢?隻有傻瓜才以權壓人，以權嚇人，被權所累，整天恍恍惚惚。
作為領導，並不意味著什麽都得管。應該大權獨攬，小權分散，做到權限與權能相適應，權力與責任密切結合，獎懲要兌現。
什麽都幹的領導是什麽都幹不好的。記住，當你發現自己忙不過來時，你就要考慮自己是否幹了些本應該由下屬幹的事情，你就要考慮是否應該向下放權。
許多人喜歡命令下屬去幹事，以顯示其領導地位。“你今天要給我把這份文件寫好，並且打印三份。”這種命令的口吻多少讓下屬有些不快。多發問，少命令。發問可以使下屬覺得他也是公司的一部分，他在為公司的工作而努力，這比為某一個人賣命好一些。那麽前麵的命令可以轉換為以下的發問：“我們急等用這份材料，你看今天能寫完並打印三份嗎?”
雖為領導，有時也會遇到一些事情是超過自己權限的，而且對此業務也不太熟悉。這樣的事不該管，管不好的事情幹脆不管。聰明的你不會如此受累不討好的。
一個人遇到的事有大、有小，領導要全力以赴抓大事。大事就是全麵性、根本性的問題。對於大事，領導要抓準抓好，一抓到底，絕不半途而廢。一般說來，大事隻占2O％，你以100％的精力，處理好20％的事情，當然會輕鬆自如了!
記住：殺雞不用宰牛刀，掏耳朵用不著大馬勺!
隻要是做領導，無論是剛剛上任，還是已經做了很長時間，一定會麵對許多事情要處理；但千萬不要認為，把自己搞得狼狽不堪是最佳的選擇。輕鬆自如的領導善於把好鋼用在刀刃上，厚積而薄發，不失為上策。
糊塗掌權方略
鄭板橋的一句“難得糊塗”，使古今中外多少掌權者渡過了難關，使他們進可攻退可守，處理事情遊刃有餘。僅僅幾字便讓他們拍手叫絕，堪稱製勝法寶，既掌權、又用權，為此又怎能不“糊塗”?
一些領導認為，如果事必躬親，所有功勞將會歸於自己。但是他們沒有想到，每一個決定都是有風險的，成功了是功勞，失敗了是罪責，光想成功而不想失敗，未免過於天真。
將自己推上第一線，固然可以成功時獨領**，可是失敗時也要成為眾矢之的。撇開個人得失不講，這樣對企業毫無好處。如果將權力下放給部下，自己退到第二線，對自己未必沒有利。
如果部下成功了，這功勞自然少不了自己一份。姑且不說領導領導有方，至少也是用人得當；如果部下失敗了，自己還可以挽回局麵，可以幹預、調整甚至撤換人員，若能轉敗為勝，仍不失英明。當上級領導追查下來時，還可以起一種責任緩和層的作用，例如，可以說：“這事我沒過問，不太清楚”。“我調查一下，由我處理吧!”，如果再加上一句“這事我也要負責任”，那麽還可以令下屬感激涕零。
總之，當領導的難得“糊塗”，在有些並非主要的問題上“糊塗”一點，進可攻退可守，處理問題遊刃有餘，就是人們常說的“大智若愚”。
不過，當一個“糊塗”領導有三點要注意：
1．所謂“糊塗”是“裝糊塗”
大智若愚的精辟之處不在“愚”，而在“若”字。令自己處於“不知道”的角色，隻不過是為了今後處理事情更加方便，但這並不是意味著自己是真的不知道，或者不應該知道，不去了解情況，掌握信息。
2．“裝糊塗”的主要宗旨不是為了推卸責任
而是為了應變，掌握調整決策的主動權。
若要推卸責任，撒手不管豈不更好?另外，領導也決不能在一切事情上都“糊塗”，應該由自己負責的事情或事關企業發展存亡的重大事情就決不能裝糊塗。
3．可以將事情放手交給下屬處理，不加幹涉
但是在用人方麵決不能糊塗，選人要慎重，所謂“大智”全在於此。一個領導若事事均要由自己出麵收拾殘局，那麽說明他用人失誤，也和真糊塗無異了。同時，他要和下屬建立一種默契，讓下屬明白，他們承擔責任對企業有利。同時他自己心裏也要明白，有時下屬承擔責任是為自己作出犧牲，如果他們錯了，批評歸批評，但決不要因此影響大局。
作為領導一定要會糊塗，更要懂得怎樣去運用糊塗藝術，才能成為一位不糊塗的“糊塗領導”。
善於利用手中的權力
“仰仗”一詞帶有貶意，意為依靠或憑借什麽東西來幹不好的事。其中，仰仗權力，比仰仗別的東西更為人深惡痛絕。以權壓人，仗勢欺人，除了讓人感到厭惡和反感外，沒有什麽好處。
領導承擔達成企業目標的任務，為了完成任務，他被賦予一種強製別人的力量，這個力量就是權力。
權力可以用作指示、指導，也可以用以糾正過失。
雖然如此，但如果太仰仗權力，不管什麽事都采取過硬手段來壓製下屬，口口聲聲說：“我說這麽做就這麽做”，不厭其煩地一再向人們顯示自己的權力，則不能使下屬信服。
領導應該認清的是，指責應該是根據客觀事實，就事論事，要具有充分的理由。而不應因為是被賦予了權力，賦予了使人服從的權勢而濫用指責。
領導隻有善於把強製及使人服從的力量深藏不露，才是較為明智的辦法。從權力的寶座上走下來，以一種交換意見的態度解決問題和爭端，才是高明的領導所具備的素質。
本來身為下屬的人，就算不喜歡強製，也會有服從的心理，如果領導用一種以上壓下的態度對付下屬，即使是性格溫順的人也會引起反感。所以領導不能借助權力壓人，而應靠本身的威信使人服從才是正確的辦法。
當然，對於具體情況應具體分析。對於那些頑固不化、剛愎自用、不可理喻而又盛氣淩人的下屬，當然應采取強製性的手段，隻有這樣才能維護企業的秩序和領導的權威。
權力是力量的源泉。但是當它使用在責備時，隻會招來對方的反感，助長其反抗心理，使領導失去依賴。權力是必要的，但不是萬能的，權力需要施行，但不能濫用。
領導要自立，要建立起來自己的人格權威和技術權威，而不是依靠權力來刻意擴寬與下屬距離的那種權力權威。否則，一旦失去權力，就會成為一個人人鄙視的廢人。
魅力比權力更重要。放棄權力的濫用，把精力放在建立魅力和威信上，效果會好得多。聰明的領導應在務實的工作中，通過一點一滴，通過自己能力的施展，通過自己良好的品德風範，逐步建立起自己的威信，樹立起形象，展示出魅力。
有了威信，大家才能信服你，你的計劃才能得到有效的實施。這時，你具備了無形的感召力，你所作出的決定，才會得到大家一致的擁護，大家才會信任你，齊心協力按你的決定去做。你的決定所取得的良好效果，會得到大家一致稱讚，你的威信同時也得到進一步增強。
不講方式地隨意使用權力，隻會使領導失去威信，自信心下降，而學會如何巧妙地使用權力，建立起領導威信，才會使工作做得圓滿而成功。
權力是一把雙刃劍
突出領袖氣質必不可少的一部分是看起來做起來都顯得有權威性。盡管權威性看起來是一種根深蒂固的個人方麵的特性，但一個具有大將風度的領袖都是從一件件小事把權威積累起來的。
一隻山羊爬上一個農家高高的屋頂上，其下有一匹狼走過。山羊以為自己居高位，狼莫奈它何，便罵它：“你這個傻瓜、笨狼。”狼於是停下來說：“你這膽小鬼，罵我的並非是你，而是你現在所站的位置。”
用這則故事來諷刺那些以頭銜壓人的管理人員，真是再恰當不過了。尤其是那些升遷快速的領導，難免會自命不凡。其實，他的升官很可能是運氣好，或者按順序輪到他。然而，他本人卻以為是由自己的才能及努力所賜，因而，難免造成一種自大心理。這種人常常以其頭銜自豪，妄發言論或任意否決，平日好管閑事，走起路來神氣十足，不可一世。
因為有了頭銜，縱然毫無實力，仍會有些狐群狗黨圍繞在身旁。就像蜜蜂飛向花朵采蜜一般，這些部屬也是為了獲得一點點利益，才如此趨炎附勢的。當你尚有頭銜時，經常可以聽到部屬阿諛的話，一旦你將離職，這些部屬就會如海水退潮般地離你而去。這種情況還算是好的，若你將屆退休年限，他們必視你為全然陌生之人，再也不多加理睬。
領導者對於自己的頭銜，也就是自己手中的權力，必須認真地對待。不要一朝權力在手，便做中山狼的角色，好像是有權不使，過期作廢。把自己的權力看作自己身份、麵子的象征，每天在下屬或群眾麵前拿足麵子，擺足架子。相反，領導者擁有權力的時候更要注意不要把它當回事，隻把權力當作身外之物就可以了。“權乃身外之物”，應該成為領導者對待權力的正確態度。這就要求領導者在與下屬的接觸中，在使用權力的時候要注意以下幾點：
1．物極必反，不要對下屬做強硬的壓製
某公司有一員工利用休息時間在草地上練習網球，一時沒打好，球打傷了馬路上的一位老人。這家公司立即下令嚴禁在休息時間運動。壓製員工除了說明管理人員本身的無能以外，隻會引起員工的不滿，甚至影響工作情緒也說不定。因此，管理者應當做些鐵絲網或柵欄，使員工安心運動；或設置簡便的運動設備。總之，光是看到不好的一麵而加以強製，實在不是正確的解決之道。
2．聞爭則喜。鼓勵部屬中相反的意見
喜好強調“人和”的管理者，通常不願看到部屬之間發生任何爭端，當部下彼此間稍有異議時，便會埋怨：我們應該相互合作才是，怎麽這麽缺少團隊精神!這類主管忘記了一件最重要的事——一致的意見不見得就是最好的。當部屬對你的方案沒有異議時，並不能證明這項提案就是完美無缺的，也許他們隻是不好當麵批評。妥協或折衷，並不代表調和或完善。要知道良好的相處，往往不是因為相互忍讓而來的，反而是爭吵的結果。
3．語言得體，學會使用讓下屬滿意的命令方法
這裏有一個命令的技巧：5W＋H＋L。它是指why(目的)、who(主體和客體)、when(時間)、what(內容、)、where(場所)、how(方法)，具備以上六者就是完整的命令或報告。但你再加上love(情感)，如：“我知道你現在確實很忙，很不好意思，不過……”“我想你可能頭一次做這件工作，不過……”說這些話對你來說，是輕而易舉的事，但卻能讓部屬感到你站在他的立場並為他著想，而心甘情願地讓步。用命令不如用上麵的話更能使部屬為你效勞。
珍惜並謹慎用權，不可輕言放棄
不是每一個人都有獲得權力的機會，不是每一個人都能享受擁有權力的感覺，也不是每一個有權力的人都能夠珍惜所擁有的權力。
珍惜權力就是謹慎的運用自己的權力，不要對權力視作兒戲，但更重要的是不能輕言放棄權力。
獅子愛上了農夫的女兒，請求農夫將女兒嫁給它。農夫既不忍心把女兒許配給猛獸，又不敢拒絕，就想出了一個方法。當獅子來催促的時候，農夫對它說：“我很願意將女兒嫁給你，但她很怕你的尖牙利爪，如果你剪掉它們，我女兒立刻與你結婚。”獅子立刻答應了，回去剪掉它的尖牙和利爪。可是如此一來，農夫就不怕獅子了，當獅子再來的時候，農夫就用木棒把它趕走了。
這則寓言告訴我們輕易放棄已有的力量是一種不智之舉。對於一個領導者，切勿輕易放棄自己的實權，否則一旦失去，再想索回，為時已太遲了。
領導者授出一定的責任和權力後，必須保留自己必要的權力和責任，防止放棄職權。總的說來，領導者要握有指導權、檢查權、監督權和修改權。
這幾方麵的權力是從廣義上講的，是廣泛適用的。但具體說來，對於不同性質的任務、不同形勢環境和不同的授權對象，領導者保留的權力內容不盡相同。
但一般說來，第一，領導者應該保留對該係統工作任務的最後決策權，即當該係統工作最後目標達成發生意見分歧、莫衷一是的時候，領導者要能夠正確綜合全局，權衡利弊，當機立斷，作最後決策。第二，領導者要把握對直接下屬和關鍵部門的人事任免權，即組織人事權。有了這一點，就能保證保留對直接下屬之間相互關係的協調權。協調理順下屬之間的關係是非常重要的，也是其他下屬所不能替代的。
領導者授權並不是放棄領導，而是為了加強領導，對領導來說，把權力放下去，並不是坐享其成，大功告成。而是要加強監督和控製，建立有效的反饋係統。一旦發現問題要采取相應的措施，及時給予解決。對影響目標的局部現象應立即協調，對進行中出現的錯誤應迅速予以糾正，對不稱職的下級可將權力收回另授予其他下級。至於收與授的時機，則應由領導隨機處置，切不可朝令夕改，更不能遷就行事，以免影響大局。
學會拒絕下屬和別人的某些要求
要是在全年最忙的幾天，有人要請假，或者別的經理想從你部門借一名員工用一周，你很可能會一口回絕：“不行。”
一些平常你有可能同意的要求，在某些場合下卻不得不回絕。所有人都想順人意、討人愛，但在工作中難免要拒絕別人的一些要求——有的要求合情合理，另一些卻可能是非分要求。
下麵是一些你非堅持立場不可的例子：
1．不能批準員工休假
有兩種情況：要麽是你的下屬沒有按照安排休假計劃的規定辦事，要麽是這段時間已經安排給其他員工休假了。
要是前一種情況，就應該讓下屬知道他沒有遵守製度。你應該這麽對他說：“很抱歉，我們打算在那個星期盤點存貨，一個人手也不能缺。你知道，正因為這樣我們才規定每年的一月安排休假計劃。”
有時，員工的請假要求與別人預先計劃好的休假有衝突。遇到這種情況，你要讓他明白，批假的原則是“先申請先安排”，所以不能批準他的請求。不過，可以準許他與已安排休假的那個員工協商調換休假日期。
2．員工要求加薪或升職
遇到那些特別盡職盡力的員工請求加薪或升職時，要開口說“不行”實在是一件很為難的事。
特別是有時員工的職位、薪酬早該變了，但預算緊縮，生意清淡，或其他因素使你無法對他們的勤力予以獎勵，要說“不行”更是難上加難。
這時，最好如實相告，說清楚為什麽不能提職或加薪。
處理這類問題時，切忌做超出你職權的承諾。即便你說了你承諾的事要視將來情況而定，如等生意出現轉機，預算鬆動之後等等，員工仍可能把它看成是正式的承諾。
3．員工要求改變上下班時間
照顧子女、交通問題以及其他事情常給員工帶來困難。能與員工配合，幫他們渡過困難當然好，但不一定總能行得通。
關鍵是怎麽說“不行”。因為如果員工感到你對他的困難漠不關心，他就很可能另謀高就。
具體處理時要盡可能靈活，探討各種可能的辦法，這樣即便不得不否決他的請求，你為此所做的努力也有助於消除員工的怨恨。
有些時候，準許員工偶爾稍許遲到或早一點走，不是什麽大不了的問題。重要的是一定要事先征得你的同意，不然，你遲早會發現下屬自行其是確定上下班時間。
有時你準許某個員工提前下班，而有時候又不得不否決這類要求，這時一定要跟員工講清楚原因，否則，他們會認為你辦事沒有原則或偏袒某些人。
4．員工要求調到另一部門
如果是一個可有可無的人請求調動，那就趕快批準，你還應該慶幸自己的運氣。但要是老天安排最得力的員工要求調動，而且是在大忙時節，或在一時找不到人頂替的時候，千萬不要斷然拒絕，因為那樣會使一個好員工消沉下去。
你應該跟他坐下來談談為什麽要請調。你會發現促使他調動的原因可能與工作無關。可能是他與某位同事關係緊張，也可能是由於一些通過調整工作可以解決的問題，通過交談才會發現問題在哪裏。
如果談話毫無結果，沒有什麽能使他改變調動的想法，你隻有拒絕。但要盡可能減少給他造成的消極影響，盡量給他一線希望。比如可以說：“現在不能調，過一兩個月再看看有沒有機會。”
這樣做不僅為你贏得了考慮其他可能性的時間，而且在這段時間裏，員工的想法也可能發生變化。不管怎樣，對員工的調動要求表現出關心，有助於減輕拒絕對員工造成的傷害。
5．其他部門向你借人
為了團結，隻要能騰出人手，這類請求一般都應該應允。但要考慮下述問題：
會不會使你人才短缺?
在你忙得一團糟時，他會不會助你一臂之力?
被借調過去的員工本人會有什麽想法?
其他員工會不會拒絕頂替由於把員工借出去產生的空當?
你的上司會不會認為，既然你能騰出人手，你的部門是不是編製太大了?
短期借用有沒有可能衍變成長期調任?
答應了這一次，有多大可能還會有下次?要記住，一次說“行”，很自然他還會來找你。
即使你的大部分顧慮都不成問題，還是讓上司了解有關情況為好。這樣就不會讓人有你人手富裕的錯誤印象。另一方麵，即便有充分理由拒絕借出員工，怎樣拒絕對方依然至關重要，因為：
首先，你不會希望別人認為你不合作，何況你將來也有求人的時候。所以即使拒絕，也一定要讓他知道你很想幫忙，隻是客觀情況所限，你愛莫能助。
要是能給他出一些主意也會有幫助。例如建議他：“何不要求雇個臨時工?”他很可能已經這麽想過了，但你提出來也就表明了你的關心，表現了你的合作精神。