第二章 挖掘人才的潛能（1）
不怕不識貨，就怕貨比貨
俗話說：比較出真知。除了考查，你還可以用下屬跟下屬比較的辦法檢查文憑的真實性，發現真正的人才。
比較是人們認識各種事物最基本、最常見的一種方法，是揭示事物差別，認識事物本質的一種重要思維形式和邏輯方法。平時我們說：“不怕不識貨，就怕貨比貨”。“比比看看，異同自辨”等，都是說明對比的必要性和重要性。把比較的方法運用到領導者知人用人中，我們把它稱為“比較鑒別法”。它是指把兩個或兩個以上的同類人才放在一起進行考查，鑒別其個體素質的共同點和差異點，加深對考察對象的認識，從而了解和掌握某一個或某一類人才的基本情況。
比較鑒別法的主要類型有橫向比較、縱向比較、正反比較和思維比較。
所謂橫向比較，就是從空間上去看一個人與另一個人的區別，在左右的對比中鑒別優劣。橫向比較有兩種形式，一種是以某個考查對象為坐標參照係，橫向延伸，選擇基本情況相似、相同、相近的同類幹部為對象進行比較，以便看其優劣程度。比如一位領導推選某人為班長，對他能否勝任心中無數。這時，便可以把這個人與本單位其他幾位班長進行綜合比較。如果比較的結果不相上下，就可以肯定這個人能夠勝任班長之職；如果比較的結果差距太大，就可以考慮另換他人。另一種形式是確定幾個對象進行考查，通過比較，好中選優。這種形式的缺點是，容易出現“矮子裏麵拔將軍”的現象，所以在實踐中要與第一種形式結合起來效果才好。
所謂縱向比較，就是從時間上去看一個人的變化，在前後的對比中認識其優劣。縱向比較法要求領導從一個人的變化看發展。因為任何人都是隨著時間的推移，在不斷發展變化的，這種變化的客觀性就決定了識人的客觀性。絕不能憑老印象看人，要隨著人的發展變化改變對人的看法。這是實事求是的思想路線的體現。人的變化，無非有這樣幾種變法：
1．從好變壞；
2．從壞變好；
3．從好到更好；
4．從壞到更壞；
5．從一般到一般。
因此，對一個人的看法，要既看過去，又看現在，把過去和現在聯係起來觀察，重在現實表現上。例如對犯過錯誤的人，就應該把他的錯誤和他的全部曆史表現聯係起來看，不要孤立地隻看他的一時一事。他的曆史表現一貫比較好，其錯誤則屬偶犯。其曆史表現一貫不夠好，其錯誤則屬屢犯。對待偶犯和屢犯應該加以區別。另外，還應該把他過去犯的錯誤和他今天的現實表現聯係起來，看他是否已經改正。如果已經改正，就不應該影響對他的信任和使用。所謂長短比較，就是對一個人既要看長處，又要看短處，通過長處與短處的比較，看哪些是主流，哪些是起主導作用的因素。
魯迅先生說：“倘要完全的書，天下可讀的書怕要絕無；倘要完全的人，天下配活的人可就有限。”優點和缺點是作為一個統一體存在於一個人身上，是相輔相成的。例如有的人很有能力，就可能有些驕傲；有的人小心謹慎，就可能有些懦弱無能；有的人辦事很果斷，就可能有些主觀；有的人勇於創新，就可能不夠穩重；有的人喜歡做事務性的工作，就可能不愛學習；有些人善於概括搞宣傳鼓動，就可能不太紮實。優缺點是相互聯係、相互依存的。如果他主流是好的，而他的缺點又不妨礙本職專業，就應大膽使用。
所謂正反比較，就是將考察一個人的正麵意見和反麵意見相比較，在求同存異中鑒別優劣。對一個人看法不一致的情況是經常出現的，不要怕有不同意見，要主動征詢和認真聽取不同意見。通過不同意見的比較，求得正確的一致看法。一時拿不準的事，如果沒有不同意見，最好不要匆忙下定論。
所謂思維比較，就是把一個人與其他人的思維方式進行比較，以便確定其所適合的工作崗位。實踐證明，在外部條件基本相同的情況下，一個人的思維方式如何，對其所擔當的工作影響很大。一個研究社會科學的人，如果沒有較高的抽象思維能力是不可能勝任社會科學研究工作的；一個愛好文學的人，如果沒有一定的形象思維能力，斷是不可能搞好文學創作的；一個企業家如果沒有敏感的創造性思維，也是不可能搞好經濟建設的。所以，在考查人才時，要比較哪種思維方式科學性強一些，適合這項工作，哪種思維方式科學性差一些，不適合這項工作，以便選優汰劣，用準、用好人才。
為了使比較鑒別法在領導工作中發揮更大的作用，我們還必須注意比較的科學性。
1．切忌單項因素的比較。在比較兩種事情的時候，不能從每一件事情中隨意抽出一些單項因素作比較後就下結論，而要把有關的因素加在一起做全麵綜合的比較。比如，兩個人才相比較，一個優秀人才會有缺點，一個較差人才也會有優點，如果看到這兩個人才都有某種相同的缺點或相同的優點，就認為這兩個人才都一樣，甚至說這個優秀人才還不如那個較差人才，那就不對了。
2．條件不同，基礎不同，比較的方法也應不同。條件不同者，應先比條件，而後再比事物自身的情況。基礎不同，比的起點也應不同。俗話說：站在梯子上的人，不能同站在地上的人比高低。有些人簡單地拿年輕人與幹了幾十年的人比較領導的經驗，越比較越覺得“生薑還是老的辣”，不敢大膽提拔年輕人才。如果把現在的年輕人才同人才年輕時比，就有可比性了。
3．非同類項不能相比。算術裏的不同名數，不能相加減；數量和重量不能相比。兩種事物必須是同類、同一範疇的、同一標準的，這樣才有可比性，不能風馬牛不相及，沒有任何聯係的事物不可以比較。總之，我們在運用比較鑒別法時一定要以科學的方法，科學的態度，比可以比者，比應當比者。
相信群眾的眼睛
看部下是不是真的人才，除了作為領導的觀察，他們的同事——員工的反映也很重要。甚至比較起來，員工的反映更為民主、客觀、不含有個人因素。
知人選才不能以領導者一個人的印象為標準，還要看員工反映。走員工路線來識人選才，就相當於用眾人的眼睛在觀察，相當於用眾人的耳朵在打聽，通過這種辦法選拔出來的人才比較可靠。反映到知人選人上來，我們則把依靠員工發現和識別人才稱之為“員工路線法”。
員工路線法的類型是多種多樣的，從企業領導工作的實踐看，主要有民意測驗、民主評議和民主推薦。
1．民意測驗。民意測驗是以數學和統計學為理論基礎，以口頭詢問、書麵調查、綜合計算為主要方法來調查員工對某一問題的意向。體現在領導識人問題上，則是通過民意測驗來調查員工對領導用人的意見和希望。民意測驗有較大的準確性。它的目的是，在不受任何壓力和幹擾的情況下，使員工得以充分自由地反映自己的真實意見，並對這些意見進行綜合分析，借以對某一問題做出調查結論或做出決策。
領導者識人選人中的民意測驗既不同於典型調查，也不同於普通調查，采取這種方式要注意要有明確的目的和調查內容，提問題不能含糊，回答力求準確；挑選調查範圍十分重要，調查的時機也要適當，不宜過早或過遲；必須有一種民主的無拘束的氣氛。總之事先要進行精心的計劃和良好的組織工作，才能取得效果。
2．民主評議。目前主要用於評議各級領導幹部。它是由下屬對領導者一個時期的決策能力、工作態度、工作成績以及其他表現等進行心理測評，讓稱職者繼續擔任領導工作，不稱職者，免職或調換其他工作崗位。有個工廠，用無記名投票的方法，發動職工評議科以上領導幹部。評議的主要內容是：稱職或不稱職，不稱職由誰來代替，並在票上寫明理由。因767張有效票中評議了128名科級以上幹部，其中推薦了代替不稱職幹部的人選有43名，從中發現了許多過去不為領導和幹部所看好的員工。
3．民主推薦。這種方法是由員工推薦適合從事單位需要的工作或崗位的人員。發動員工推薦人才，是一種很細致的工作，不能簡單從事，要加強組織領導工作。
一要做好思想準備。就是對員工搞好思想動員。講清推薦人才的目的與意義，提高思想認識，消除思想顧慮，讓員工懷著強烈的責任感進行民主推薦，不是“奉命”推薦；解釋德才標準，提出掌握德才標準應注意的政策問題，使員工掌握推薦的武器；根據本單位的實際情況和推薦的人選問題，交待注意事項，提出具體要求。
二要做好組織準備。領導和業務部門要通盤考慮並計劃人才的進出，對需要退下來的事先做好工作，做好安排，以騰出位子來。同時，還要按照人才員工結構的要求，對所需的人才研究出一個預案。
三要做好業務準備。就是業務部門為發動員工民主推薦提供必要的準備，如提出初步計劃與方案，查閱有關檔案，設計民主推薦表，擬定民主推薦的方法、步驟等。
應當注意的是，員工路線法的一個最大特點是“民主”，所以不管用哪種方式識人選才，都要求實行“三公開”：一是名額公開。選拔什麽幹部要向員工講明，這樣可以使員工擴大視野，掌握標準，避免選出的人才職能不當。二是實績公開。除幹部的政曆、生活問題應該個別進行外，對學習、思想、工作，特別是實績方麵的情況，應該公開。這樣便於員工把平時觀察到的和領導提供的情況相統一，便於員工縱橫比較，優中選優。三是結果公開。不僅要把結果向員工公布，而且還要向被選者本人講明。這樣既可以核實情況，又可以教育幹部。
采用員工路線法特別是民主推薦形式識人選才，不能代替領導者進行考查和最後決斷。在考查和決斷中，特別要防止打著走員工路線的幌子，把領導主觀意誌強加給員工；也要防止對員工意見不加分析，員工說怎麽辦就怎麽辦的極端民主化現象。為此，作為領導者要十分注意四種情況的處理：
1．對於領導預案和員工推薦一致同意的人，要大膽使用，這樣的人一般來說是單位的“尖子”，符合要求，具有堅實的員工基礎，即使是還有這樣那樣的不足，也不致妨礙使用。
2．領導沒有列入預案而員工一致推薦的人，重新考查，符合條件者應予以使用。領導考查出現漏洞是不可避免的，所以對待員工的推薦應持虛心、慎重的態度。對員工一致推薦的人應進行重新考查。確實符合條件的要尊重員工意見。
3．領導準備使用，但員工一致不滿的人，一般不用。由於領導事先考查不深不細，而認錯了人的情況也是經常發生的，有時把那些善於阿諛奉承、投機鑽營，而又無本事的人看中了，員工當然是不滿意的。如果不尊重員工意見予以使用，特別是行員工路線之虛，將會引起員工強烈反對。因此，遇到這種情況，領導者應該采取果斷決策：一般不用。
4．個別由員工推薦上來有問題的人，堅持不用。有的人不符合條件，或者有不宜公開的問題，員工不清楚，被推薦上來了，應堅持原則，能解釋的就解釋，不便解釋的就內部掌握。
總的來說，我們隻有真心實意地走員工路線，在充分發揚民主的基礎上認真研究，尊重員工合理意見，在民主基礎上集中，達到領導與員工意見基本一致，才能把員工公認的有真才實學的人識別和挑選出來。
不要紙上用人才
十個下屬十個樣，有的工作起來利落迅速；有的則非常謹慎小心；有的擅長處理人際關係；有的人卻喜歡獨自埋首在統計資料裏默默工作。一位企業領導要使用下屬，首先就是要去了解他的特點。
對於但求速度、做事馬虎的下屬，做領導的若要求他事事精確，毫無差錯，幾乎是不可能的。對於此種做事態度的部屬，能要求他既迅速又正確嗎?難矣!可是，許多領導明知這個事實，卻仍性情急躁地要求他們達到不可能有的工作效率。
一位企業領導主管人事應該善於發現人才，讓下屬感到自己受到重視和賞識，充分發揮自己應有的才能。因此，視才而用是一位企業領導必須堅持的管理觀點，否則就會不分良莠，衝淡那些有用之才的積極性和創造性。
每個公司的人事考核表上，都印上很多有關處理事務的評估項目，能夠取得滿分者才稱得上是一位優秀職員。於是，有頗多的領導就死守著這些評估項目，作為人事考核的依據。世上真有萬能的職員嗎?其實所謂一切滿分者，不過是上司高估了他，給予他的過高評價!假使要讓工作的正確度更高，那麽必須花費許多時間增加磋商的次數，而不得不放棄速度的要求。有些部下為力求快速而省去許多磋商，沒有出現問題，隻是純屬僥幸，或是因為身具豐富的經驗和高超的技能。這些領導往往不多加考慮，僅依據一張人事考核表，就憑著自己的主觀意誌而對部屬妄下斷言。
簡單地說，在人事考核表上觀察一個人的工作情形，合計各項評估的分數，這是沒有多大意義的。領導應該采取實際的觀察，給予適當的工作，再從他的工作過程中觀察他的處事態度、速度、準確性、成果，如此才可真正測出下屬的潛能。惟有如此，主管才能靈活、成功地運用他的下屬，促使業務蒸蒸日上。
對下屬有了明確的認識之後，才能妥善地分配工作。一件需要迅速處理的工作，可以交給動作快速的職員，然後再由那些做事謹慎的職員加以審核；相反地，若有充裕的工作時間，就可以給謹慎型的職員，以求盡善盡美。萬一下屬都屬於快速型的，那麽要盡可能選出辦事較謹慎的，將他們訓練成謹慎型的職員。隻要肯花時間，必然可以做得到。
視才而用的基本原則是：
1．下屬是一個什麽樣的人才?下屬是一個什麽樣的專才?
2．這個下屬在其位置上的工作才能能否被別人取代?
3．這個下屬能給公司帶來什麽樣的效益?
不管是因人設事，還是因事設人，都強調視才而用，隻因用人都是以盡量發揮人才的長處為原則的。
聰明人同樣會幹傻事
史蒂芬在哈佛大學畢業之後，到好萊塢闖天下。他的事業一帆風順，36歲便已成為福克斯電視台和福克斯新聞部的總裁。
可是在多年前的一個夏天，史蒂芬的事業突然觸礁。在一個由福克斯集團主席梅鋒主持的高層會議上，他剛開始發言，一名年輕男子就走到他旁邊站定，把衣服一件一件脫下。史蒂芬談到新聞檢查時，他所啟用的那位**男就把身上最後一件衣服也脫掉，全身**。梅鋒說個這花招是“嚴重錯誤”，把史蒂芬開除了。
了解聰明人為什麽會做出自毀前程的蠢事，能夠幫助我們避免犯同樣的錯誤。聰明人幹蠢事有以下一些原因：
1．驕傲自大。“聰明人總是比一般人多知道些事情，”紐約市洛克菲勒集團的副總裁布蘭丹·塞克斯頓說，“因此很容易就以為自己無所不知。”
約翰·蘇努努智商很高，而且從不諱言自己聰明過人。他曾於老布什做美國總統時代任白宮幕僚長，一向好勇鬥狠，在國會中樹敵不少。他喜歡硬碰硬，不喜歡外交手腕。他曾貶低參議員特倫特·洛特“無足輕重”。但後來，洛特成了參議院共和黨的領導人。
蘇努努常搭乘軍用飛機到全國各地辦理私人或政治上的事務，幾十萬美元的費用全由納稅人負擔。後來，要求他辭職的人越來越多，他極需有人為他辯護，但這時，那些他得罪過的重要人物全都趕忙對他落井下石。
像華盛頓的孤立世界一樣，學術界的象牙塔也是容易使聰明人變得驕傲自大的地方。1990年，有人揭發史丹福大學要納稅人負擔一些與政府研究工作無關的開支，例如買了一艘22米長的遊艇，以及為大學校長唐納德·肯尼迪的新夫人舉行歡迎酒會。可是肯尼迪不認錯，他說：“我甚至可以理直氣壯地說，這屋裏每一朵花都應該用間接研究費來購買。”肯尼迪結果是自掘墳墓，不到幾個月，他就宣布辭去校長職務。
2．孤立無援。一人如果特別聰明，那麽他從小就容易離群孤立，因為他覺得自己和其他兒童格格不入，於是很自然地會物以類聚，隻和別的聰明少年交往。這種現象也會在公司裏發生。
美國高峰通訊公司的執行總裁詹姆斯·韋斯利說：“當這些人開始依靠聰明排斥經驗時，大事就不妙了。”危險之一就是他們不願意承認有改變的需要。
萬國商業機器公司就發生了一個這樣的例子。幾十年來，這家公司在電腦工業中一直獨霸一方。後來，大型電腦的市場開始衰退，消費者轉為向需要較小、較便宜的係統。然而，萬國商業機器公司的經理階層沒有料到這場革命的步伐那麽快速，結果該公司在過去兩年共虧損了78億美元，創下了空前紀錄，被迫要大量裁員。
要和別人合作順利，聽取別人的意見是非常重要的。可是，有些聰明人因為對思維比他們慢的人不耐煩，不願聽取別人的意見。
某規模龐大的飲品公司的市場推廣主管聰明能幹，但是他負責推銷的一種新飲品在市場上反應冷淡。後來，他的上司發現他的下屬曾向他提出許多忠告，但他一概置之不理。他的解釋是：“無能的主管才會聽下屬的意見。”他的事業不久之後就走下坡路。
3．不顧後果。聰明人總是在想“我的下一個高招是……”，由於他們老是覺得自己無所不知，他們都喜歡行險招，結果往往是聰明反被聰明害，就像前美國參議員加利·哈特那樣。
哈特曾被《紐約時報》譽為“當代美國政界最有智慧的人之一”。1987年初，他競選民主黨總統候選人，勝望極大。當時傳言他有婚外情，他於是向新聞記者提出挑戰：“跟蹤我吧。”他們真的去跟蹤他，結果發現他和29歲的模特兒當娜·萊斯在一起。一張小報刊出了哈特在遊艇“胡鬧”號上把萊斯抱在懷裏的照片後，哈特想成為總統的美夢隨即破碎了。
4．過分好勝。許多聰明人都不了解一個簡單的事實：在這方麵勝人一籌，並不等於在另一方麵也一定能成功。
哈佛商學院畢業生維克托·奇亞姆利用電視廣告推銷他的雷明登產品，賺了好幾百萬美元。1988年，奇亞姆收購了“新英格蘭愛國者”職業足球隊。可是，經營一支正在掙紮求存的足球隊和推銷電動刮胡刀完全是兩回事，他不久就虧損慘重，到他把球隊出讓的時候，就已經損失了幾百萬美元。
當然，也有許多有傑出成就的聰明人會從這些大錯中取得教訓。他們願聽別人的意見，不會目空一切。他們積極征求下屬的建議，知道自己的弱點在哪裏。
已故的薩姆·華爾頓是一位商界奇才，把一家賣廉價商品的鋪子發展成為有資產550億美元的華爾頓市場集團。他的成功之道是常常坐他自己的飛機到全國各地巡視各分店，聽取“合作者”的意見，甚至向顧客派送巧克力花生糖。
華爾頓的謙虛是他成功的另一因素。他去世前不久曾這樣說：“我們並不是精明過人，但我們肯改革。”我們隻需相信這句話的後半句。
哈羅德·丁克爾在39年教書生涯中注意到一件事。他說：進入社會後取得傑出成就的學生，幾乎沒有一個是在學校裏成績最優異的學生，其中一個原因是那些聰明學生會犯愚蠢的錯誤而自毀前程，而那些成功的人知道：如果你隻是第二名，就要加倍努力。
水裏煮，火裏煉
人才猶如冰山，浮於水麵者僅30％，沉於水底者達70％。不了解一個人，就不能用好一個人。惟其如此，才能力戒盲目用人。因此，現代企業中流行“識人才能用人”的口號。這句話對任何一個企業領導而言都是真理!
識人的先決條件在於能公正無私，一視同仁。老板必須具備如此胸襟，方能發掘真正人才。
要成為一個有遠見的領導人，他必須懂得人是有個性，有特征的，隻有了解人的個性特點，才能夠真正做到管理好企業。古人指出：用駿馬去捕老鼠，不如用貓；餓漢得到寶玉，還不如得到一碗粥。用物、用人，在於得當；使用不當，埋沒了寶物、人才，還收不到應有的效果。所以，在管理中應根據人的不同情況而采取不同的辦法使用。
在這方麵，人們有許多正麵見解，現不妨從另外一個方麵列舉幾條了解下屬的方法：
1．有德者不看重金錢，不能用物利引誘他，可以讓他管理財政；
2．勇敢者蔑視困難，不能用艱險去強迫他，可以讓他處理緊急事務；
3．睿智者通達禮數，明於事理，不能假裝誠信去欺騙他，可以讓他負責要事；
4．愚拙者容易被欺騙，不可從事談判、判斷工作；
5．不忠者容易動搖，不可讓其知道商業機密；
6．貪圖錢財者易受引誘，不可管理錢財；
7．重情者容易變換觀念，不可讓其做決策者；
8．雜亂者容易把事情弄得亂七八糟，不可從事井然有序和長效性的工作。
歸納知人之難的原因，首先是客觀障礙：
1．人不能以科學方法分析試驗。所謂“知人知麵不知心”。外有所感於物雖同，內有所觸於心則異；人之表裏未必如一，因人心不同，各如其麵；有諸內者，未必形諸外，願乎外者，未必存乎內。所以孔子曾說：“以貌取人，失之宰予。”
2．人之學行，因時而易；互有長短，隱顯不一；其變化因時因地均各有不同，甚至同一人在同一日情緒亦有所變異，起伏難測，捉摸不定。
其次是主觀障礙：
1．好惡愛憎囿於個人心理偏見與成見，此即心理學上之暈輪效應，評價者對被評價者一兩種品質具有良好印象時，對所有品質都評價高，反之亦然。因此，憎者唯見其惡，愛者唯見其善。有時領導者本身缺乏鑒評他人之能力，或私心自用，忌真才、喜奴才，以求鞏固其既得權益，亦因而埋沒人才。
2．受資曆、資望、資格、現實問題等因素的限製，人才易被埋沒。我們若一旦誤奸為忠，誤惡為善，誤愚為智，則必誤人誤己，敗事有餘。反之亦兩失其平。故欲求知人善任，必先祛除上述障蔽，方能奏其功效。
個性各異，每個下屬的個性都有差異，這是因為所處的環境、不同的經曆、所受的學識等方麵的影響形成的。具體講，決定個人之因素甚多，包括出身、背景、環境、習慣、交友、階層、職業、生理、動機、願望等。故身為企業領導，要知道下屬的個性，必須客觀了解對方體形、容貌、身世、品德、性格、修養、智能等情況，而加以深切體察，設身處地，了解對方本質及其環境，作合乎情理的評價，萬不可先人為主，臆斷為事。
關注忠誠者
世界風雲人物柯林·鮑威爾回憶他在汽水廠抹地板時的經驗時說——
有人對我講過三個掘溝人的故事。一個拄著鏟子說他將來一定會做老板。第二個抱怨工作時間長，報酬低。第三個隻是低頭挖溝。過了若幹年，第一個仍在拄著鏟子；第二個虛報工傷，找到借口退休；第三個呢?他成了那家公司的老板。
這個故事是說：不管你做什麽，總有人在注意你。所以我打定主意要做個最好的抹地工人。有一次，有人打碎了50箱汽水，弄得滿地都是粘乎乎的棕色泡沫。我很生氣，但還是忍著性子抹幹淨地板。過了不久，工頭對我說：“你抹地板抹得真幹淨。”第二年我被調往瓶裝部，第三年晉升為副工頭。以後我始終牢記這個道理：凡事全力以赴，總會有人注意到的。
布道家葛培理的商界友人這樣形容他的市場推銷術——
他是我所見過的最佳推銷員，他推銷的是拯救靈魂術。若按傳統標準去衡量他的技巧，他的得分大概隻是丙。他並非特別能言善道，也不以詼諧出名。他不以偉大的《聖經》學者自居，而且更有成千上萬的競爭對手，然而他始終是所有布道家之中最優秀的。為什麽?那是由於他對顧客忠誠。他的一舉一動都旨在迎合他們的需要，而不是他自己的需要。他的顧客都能感受到這一點。
法蘭克·馬圭爾任快遞航空高級副總裁時，有一個精心設計的計劃因財政問題不獲通過，他不甘心就此放棄，而不斷去找公司的董事長和創辦人弗萊德·史密斯商談。
一天下午，馬圭爾又來到史密斯的辦公室，還沒有說明來意，史密斯便對他說：“法蘭克，你又要談那件事?到這裏來吧。”史密斯從他的椅子上站起，叫馬圭爾坐到他的座位上。
馬圭爾坐了下來，史密斯繞到辦公桌前麵，對他說：“好吧，再把你的計劃說一次。”馬圭爾一個字也說不出來。
“坐在那裏情況完全不同了，是不是?”馬圭爾從椅子上站起時，史密斯笑著說。
“那是我在企業管理上學到的最重要的一課，”馬圭爾回憶說，“一個雇員認為是理所當然的事，在董事長看來未必如此。那天我坐在他的辦公桌後，看到的是顧客以及財務問題。我坐在那張椅上，才了解到那責任是多麽重大。”
別搶下屬的功勞
領導向上邀功，想得到上一級領導的褒獎，這種行為和動機誰都可以理解。但前提必須是，領導所邀的功勞實實在在是他本人的，不是他瞞著下屬或者從下屬哪裏強搶硬奪來的。否則，這樣的領導會令人不齒。
事實上，有一部分領導正是這麽做的。每次做出什麽成績，在向上邀功的時候，他們都會把下屬撇在一邊，好像成績都是他一個人做出來的，跟下屬沒有一點關係。高明的上級，對此自然會產生懷疑；但大多數還是接受了這個解釋。結果造成領導和下屬一起做出來的成績，卻讓領導一個人獨占功勞——這樣的結果，換了你是下屬你會不會生氣?
當然會!不但生氣，簡直就是憤怒，就好像本是屬於自己的東西被人搶去了一樣!然而，由於搶走自己東西的人正是頂頭上司，作為下屬，隻能敢怒不敢言。從某種意義上說，領導的這種行為，與強人所難無異，令人不齒!換句話講，這樣長期下去，領導本人也會身敗名裂，真是獨一無二害自己。
作為企業領導或老板，如果做出搶奪下屬功勞的行為，絕對是令人無法容忍的，因為這等於抹殺了下屬為此做出的全部努力，讓他們付出的時間、精力和心血白流!一些精明幹練的主管，他們共同的缺點，就是喜歡打頭陣、作指揮。他們不易相信部屬的能力，已派給部屬任務，自己卻更加倍地在做著。因此，他們對部屬的要求相當嚴厲，絲毫不具同情心，有時部屬要休假，就會表現出極端的不悅。當然，他對工作是相當賣力，而且負起全責，因此，每一個細微的部分，他都要插上一手，在上司麵前，也從不錯過任何表現機會。像這種情形，難免會產生一個結果，那就是將部屬的功勞占為己有。
某公司的物流組長甲，就是這樣的一個人。這人很民主，常會聽取部屬的意見：“這看法不錯，你將它寫下來，這星期內提出來給我。”部屬們聽了這話會很高興，踴躍地作各種企劃，大家爭著提供意見，當然，其中的大部分，也都為組長所采用了。然而，每一次發表考績，這一切卻都歸功於組長一人。一年後，甲就完全為部屬所叛離了。
甲感到很迷惑，不了解部屬叛離的原因，心想：“是他們的構想枯竭了嗎?那麽再換些新人進來吧!”於是和其他部門交涉，調換了幾個新人。
一進來，甲就向他們作了一個要求：“我們物流組，傳統上是要發揮分工合作的精神，希望大家能夠同心協力，提高業績。”然而，並無人加以理會，他們心想：“物流組的功績，最後都總歸於你一個人，你老是搶別人的功勞，一個人討好上司。”
將自己部門內的工作完全歸功於自己是作為一個主管很容易犯的毛病。任何工作，絕不可能始終靠一個人去完成，即使是一些微不足道的協助，也要表現由衷的感激，絕不可抹殺部屬的努力。
抹殺下屬的努力，就好比在下屬本已傷痕累累的身上再割上一刀，作為領導的你如何忍心?因此，抹殺下屬的成績是一種貪婪的行為。
視妒嫉為毒藥
妒嫉比自己高明的人或許是人的本性，但是領導卻絕不能妒嫉自己的下屬和同事。即使是妒嫉，也不要把妒嫉擺在臉上，而要藏在心裏，別讓下屬看見，否則會讓人瞧不起。
同事間可能存在著明爭暗鬥的現象，患得患失的心理也特別容易傷害到彼此平穩的情緒，影響工作的效率。所以，我要提醒讀者，不要讓憂慮、妒忌的心理吞噬了你應得的獎賞!
讓我們來聽一段甲乙兩位同事間的對話：
“喂!公司裏那位李先生……是!就是那個喜歡讚賞別人的李先生。他倒是蠻能廣結人緣的，是不是?”
“嗯!可是那位李先生的大學同學王先生，人家可是學校裏頂尖的鋒頭人物，功課好、家世好，對校外的各項比賽成績更是令人刮目相看，你不知道，他可真是一表人才哪!”
“不!李先生容易往來，親切多了……”
“我們比較欣賞王先生!他一向提拔我們這些後輩。陳小姐就是個好例子。從大處著眼，王先生才是真正能照顧後輩的!”
如果這樣的對話傳人王先生、李先生的耳朵裏，他們二人豈不是僵化了同事間的和氣嗎?這就是妒忌心在作祟所引起的競爭意識呀!
聰明人是不會被這種妒忌心理中傷的，即使不甚開心，也不至於愚昧到將它表現在臉上!以長遠的打算來看，萬一你對你的競爭對象麵露難色，或者處處與他過不去，你將來勢必無法容納各種有才華的人，你的部屬也不會服從你的領導，衝突、難關重重包圍著你。想想看，不值得呀!
人生，說長不長，對於一個有理想有抱負的人而言，倒也不算短。眼前的一喜一憂，不足為懷，因為小不忍則亂大謀。這個社會的層麵是廣闊的，同事間因妒忌而起的紛爭，在外人眼裏總是可笑的，一個常被當做笑柄的人，有資格升為領導嗎?
一個白領階層的職員，在領導尚未發表意見之前，就應洞察先機，這是作為領導人才的基礎本領。可是，老將這先見之明運用在同事間彼此猜疑、妒忌的心理上，那麽今天張三調薪，明天李四升遷，這樣憂心惶惶不可終日，還能站穩自己的腳根嗎?
莫管李四與上司攀上了什麽交情，一旦你為此而表露不滿，你的評語將會一落千丈。而且，不要忘了許多的口碑都是上司作為是否升遷你的重要參考資料。
有綠葉才有紅花
一個喜歡搶奪下屬功勞的領導是不可能成功的，他得到了近利，卻忽視了遠利。
反之，一個不奪下屬功勞的領導，才有可能成功。對於領導，不濫奪下屬功勞，似乎很難辦得到。“他的工作有成果，不是我從旁協助的嗎?”“這項工作由計劃到指派，都是我的主意。”領導們都認為下屬的表現良好，全是自己的功勞。
下屬的表現突出，上司有一定的功勞，應屬無可厚非的事。但是經常將好的成績據為己有，差勁的就由下屬自己去承擔，這是最不得人心的上司。
要令下屬甘心辛勞地工作，就要懂得將功勞歸於他們，否則實難令人專心投入於工作。下屬的心裏想：“我做得多麽好，也隻是你的功勞，讓你在高層會議中出風頭，我的待遇則不變，犯不著呀!”已有了這種心態，做事就得過且過，所謂“不求有功，但求無過”，就是在沒有功可拿的情況下出現的。
有時候，雖然下屬的成績並不見得突出，但卻了解他們實在盡了力，也應嘉獎他們。例如在上級麵前說好話，甚至適當時間讓一些下屬參與較高層的會議。
單靠業績來評下屬的優劣，猶如管中窺豹，不夠全麵。領導應從不同的角度，用長遠的目光來看下屬的表現。無論他們所完成的事，屬於重要抑或次要，也應給與一定的稱讚，例如“我沒選錯人”、“你又一次成功了”、“是你的功勞”等等，下屬才會有成就感，有繼續努力工作的意願。
不奪功才能成功，好比用近利換遠利。
與下屬一起分享成功
在向上請功這件事上，領導正確的做法是與下屬分享功勞，分享成功的幸福和喜悅。
假如領導是個喜歡獨占功勞的人，相信他的下屬也不會怎樣為他賣力。反之，如果領導能樂於和下屬分享成功的榮耀，下屬做事也分外賣力，希望下次也一樣成功。
人人做事都希望被人肯定，即使工作未必成功，但始終是賣了力，也不希望被人忽視。一個人的工作得不到肯定，是在打擊他的自信心，所以作為領導，切勿忽視員工參與的價值。
例如：在某大公司的年終晚會中，老板刻意表揚兩組營業成績較佳的員工，並邀請他們的領導上台。第一位領導，好像早有準備似的，一上台便滔滔不絕地暢談他的經營方法和管理哲學，不斷向台下暗示自己在年內為公司所做出的貢獻，令台下的老板及他自己的員工，聽了滿不是味兒。
而第二位領導，一上台便多謝自己的下屬，並慶幸自己有一班如此拚搏的下屬，最後還一一邀請他們上台接受大家的掌聲。當時台上、台下的反應如何不言而喻。像第一位領導那種獨占功勞的人，不單令下屬不滿，老板也不喜歡常自誇功績的領導。反而第二位領導能與下屬分享成果，令下屬感到受尊重，日後有機會自會拚搏。其實功勞歸誰老板最清楚，不是你喜不喜歡與他人分享的問題。
你希望自己像第一個領導那樣，還是像第二個領導那樣?
水漲船自高
一個高明的領導，不但會與下屬一起分享功勞，有時還會故意把本屬於自己的那份功勞推開讓給下屬。試問：從此以後，還有哪個下屬不肯全心全意替他工作?
身為上司有必要將自己的功勞讓與部屬。或許你會認為這樣損失太大而不願意。但若本身實力雄厚，足以建功立業，即使想吃虧也是不可能的。
某一民族視富有者施惠予貧窮者乃天經地義之事。不僅如此，據說施惠的富有者還必須感謝受惠的貧困者：“因為你才使我有機會做善事。”“我之所以能夠‘施惠’是托您的福。謝謝!”
施惠者有時亦會被對方要求道謝：“因為我，你才能獲得幸運，所以你必須謝謝我。”此民族的想法不太容易被我們接受，不過，仔細思考之後，你會發現這並非毫無道理。雖然在層次上有些微的差異，但是上司和部屬之間不也存在著類似的關係嗎?
當你將功勞讓給部屬時，切勿要求屬下報恩，或者擺出威風凜凜的態度。因為部屬可能會因此而鬧別扭、發脾氣，甚至感到自尊心受損，進而采取反抗的行動。如此一來，反而得不償失。
你應該心甘情願地把功勞讓給屬下，並且對其表達感謝之意。換言之，你該換個角度想，由於你身在一個可以使你“施惠”的公司，並且擁有值得你“相讓”的部屬，才能讓你嚐到了滿足的滋味，這一切都是值得感恩的。如果你能持有這種心態，相信你所得到的喜悅將是不可限量。而在如此充滿和諧氣氛的公司裏，上司與部屬也絕不會發生摩擦。
即使僅有一次類似經驗的部屬，也會將此恩惠牢記在心。
把功勞讓給下屬不過是小恩小惠，但就是這點滴水之恩，卻可以令下屬以湧泉相報。孰得孰失，人人自明。與此同時，有必要的話，領導也可以把過錯一個人攬下來。
好的不對，對的不好
有了激勵，大家忍不住要明爭暗鬥。“爭第一，不落伍”原本是中國人從小培養的誌氣。如今有獎有懲，大家更是“輸人不輸陣”，奮力向前。激勵的氣氛愈濃厚，明爭暗鬥的較勁愈劇烈。大家愈重視結果，不公平的感覺就愈明顯。幾乎所有激勵措施，最後都淹沒在不平的浪潮下，變得有氣無力，漸至效果不彰。
激勵的用意，原本在改善組織的氣氛，使成員互相了解，保持穩定的工作步伐。彼此協調，在合作中創造良好的績效。然而，不平則鳴，可能導致成員互相猜忌，甚至怨聲載道，伺機破壞生產的計劃，反而得不償失。
得不到獎賞的人，大多有不平之感。任何激勵措施，不可能不分等級一律給予同樣的獎賞，因為通通有獎固然皆大歡喜，卻也喪失了激勵的預期效果。一旦分等級給予不同的獎賞，馬上引起大家不平的感覺，於是造謠生事，弄得人心不愉快，情緒不穩定，產生很大的反效果。得到獎賞的人，畢竟是少數。他們認為獎賞是自己努力的報償，心裏不感激。得不到獎賞的人，可能居多數，他們認為遭受不公平的待遇，心裏不服氣。這些反應，往往抵消了激勵的功能，不可不慎。
激勵不好，不激勵也不好，這是兩難。人性既不像x理論所描述的“天生懶惰，討厭工作”，也不像Y理論所寄望的“經過適當激勵，人人均能自我領導，並且具有創造性”。
人性可塑，但是有其限製。不激勵不足以調適員工的行為，而激勵也無法完全改變員工的行為。特別是不平的心理，更是激勵的一大阻礙。
最好的辦法，便是根本改變公平的觀念。管理者坦誠說明“我隻能夠公正，卻很難保證公平”，因為管理者自己強調公平，員工就會用不公平來批評他。得到獎賞不感激，未得獎賞不服氣，完全是管理者認為自己公平所招致的惡果。公正未必公平，是解開兩難的觀念突破。激勵從兩難開始，才能夠兼顧激勵與不激勵。換句話說，應該激勵的人，才給予激勵；不應該激勵的人，不必給予激勵。同樣地，應該激勵的時候，才能實施激勵；不應該激勵的時候，實在不能夠激勵。
激勵不可過分，以免“慣壞”了員工；也不可“鼓脹”了員工，造成長期疲憊。激勵應該合理，目的在於調適員工的行為。
一般來說，激勵是為了改變員工的行為。我們對於人的行為能否改變，實在存疑。一個人幼年時期所養成的行為，常常會伴隨一生，到老都難改變。激勵大概隻能調適人的行為，使其符合預期的目標。調適和改變的差異，是多少的不同，就是不存心完全改變他，僅希望其稍做調整。
激勵下屬時保持公正是改變你的妒賢嫉能形象的最好辦法，一試便知。
有福同享，有難共當
老美帶著一組工業品推銷員，這個小組的任務包括開發客源，與買方建立關係，提供顧客所需的技術性資訊，草擬合約並與公司法律部門協調，與生產部門接洽交貨事宜等。小組中每個人都要靠團隊合作來完成任務，這就是銷售工作。
老美扮演的角色是組織好這個小組，並代表公司簽訂銷售合同。由於老美在公司裏的職位高，所以他是顧客們喜歡接洽的對象。好像每件買賣都是他完成的，其實並非如此。他仍須仰賴他的部屬做好基礎工作和研究。這一年他的工作表現優異，小組的業績比前一年增長35％；老美想借此機會讓自己的職業生涯更上一層樓。
怎麽辦?毫不掩飾自己在高層麵前討好的欲望?那會在屬下眼裏變得一文不值；另外，注意自己的名聲和形象固然沒錯，但在上司麵前過於爭功卻有自吹之嫌；就算那樣做或許可以得逞一兩次，但從長遠來看，屬下們肯定會心生反感。
大多數人都渴望獲得上司的賞識。我們都希望自己享有舉足輕重的地位。我們都想知道自己的工作是很有意義的。然而，在生活中能獲得高度肯定的可能性畢竟很少，有太多優秀的人從來都沒有機會充分發揮自己的長處。我們不能強迫身邊所有的人互相認識，然而我們卻可以要求手下的經理們認清自己的員工。
但必須牢記兩種鑒別人的原則：首先是要知道他的能力，把他擺在可以有所表現的位置，看看他的崗位貢獻和工作成效；第二是了解他在下屬眼中的形象到底如何。
一位事業有成的高級主管曾在某公司總部獨立負責一項重要的事務，可是卻很少有人能完全了解他的工作細節。當時，公司高層決定訓練一名儲備幹部，以便在該主管得到提拔時可以取代他的職位。他們挑選了一位精明強幹的年輕人跟這位主管實習，學習他複雜的作業細節。可是過了不久，公司不僅沒有提拔他，而且還不顧他的抗議，將他調離到一個相當偏遠的分公司去主持工作。那位主管不想離開，為此還提出了申訴，但公司還是強迫他離開了。為什麽?因為他總是一個人偷偷摸摸地工作，捂著蓋著不讓那位年輕人了解他的工作。可是事實上那個崗位和這位主管的工作成效並不真的像當初人們認為的那樣“漂亮”，沒有了他，公司依舊照常運轉。
這位主管卻怎麽也接受不了這麽巨大的轉變，便開始反思起自己當初的種種行為。思前想後，心裏充滿了悔恨。從此，他就像變了一個人，分公司裏的屬下們也都對他充滿了敬意：他不僅是個好教頭，而且還是一個非常稱職的“啦啦隊長”。
過了一兩年，接替他的那位年輕人在一次意外中去世了。於是，公司打算重新啟用他回到原來的職位。他們決定與這位主管進行接觸，看他是否能願意重新回到原來的工作崗位上。乘著幾位老同事到分公司去看他的機會，向他轉達了讓他複職的消息，他欣然同意了。過了一段時間，公司又安排給他一位年輕的助手。不過這一次，他表現得相當好，隻用了不到一個星期的時間就將年輕人扶上了馬。而他也在一個月後得到了提拔，成了這家公司的高級副總裁。
還有一條，就是當你的屬下有好表現時，對他們說一聲簡單的“謝謝”。不要小看了這兩個字，它可是最便宜又最有價值的獎賞了，尤其是當你沒有權力進行物質上的獎勵時，這兩個字更能顯示屬下工作的重要性和價值。
在一次停工待料時，領班小劉注意到有一個人把車間裏的廢料整理得很整齊。小劉就利用這個時間巡視了一番，並對這位工人讚不絕口。花了一天功夫完成這項工作的工人起初並沒有什麽反應，可後來奇怪的事情發生了。他忽然變得激動起來，並對小劉說：“這是第一次有人對我這麽說。過去根本沒有人在乎我。”
自己辛辛苦苦做好的事根本沒人在乎是多麽可怕的一件事嗬。但是，當你意識到不但有人注意到了你做的事，而且更重要的是他非常在乎，又是多麽美妙嗬。這件事大大提高了車間工作人員的士氣和工作情緒。
我們常常表達謝意和肯定他人的表現嗎?你需要時時呼吸新鮮空氣嗎?這兩個問題的答案是一樣的。通常，人們需要時時的鼓勵。就像呼吸一樣，鼓勵支持我們繼續前進。值得一提的是，鼓勵可以來自各個階層，不管是對上司、對同事，還是對部屬的鼓勵，都對整體的工作關係有莫大的益處。
很多年前，有位在一家保險公司工作的年輕人度過了輝煌的一年。聖誕節快到了，他收到公司一位經理的通知，說他因為表現傑出可以獲得一筆可觀的年終獎金。
大多數年輕人可能馬上開始盤算如何花這筆錢，但這位年輕人並沒這麽做。他反而對經理說，他無法接受這筆獎金，因為雖然他是有所表現，但大部分的功勞應歸功於團隊的努力，是他們提供他必要的支援，而他惟一肯接受獎金的條件是與大家分享。公司就照他的意思做了。你說跟這位件輕人一起工作的人，心裏會怎麽想?
歲月如梭，這位無私的年輕人開始了另一項職業生涯。他熱心社會公益，成為社交圈的領袖。每個認識他的人都說他是好人，想要跟他做朋友。顧客們爭相購買他的東西。正因為如此，他的上司也肯定他的卓越表現，一再拔擢他。就這樣，他不斷地高升，公司的業績也蒸蒸日上。等到羅斯先生退休的時候，他已是洛杉磯強生一希金斯公司的董事長了。
另一個例子則發生在文藝界。1962年，大文豪斯坦貝克寫了封信給他的文學經紀人奧蒂斯。那時斯坦貝克已當選為當年諾貝爾文學獎的得主，信中提到他將如何修飾在斯德哥爾摩頒獎大會上發表的感謝詞。斯坦貝克這樣寫道：“我從未想過把諾貝爾獎金當作傭金。這件事是我們一起開始的，現在就讓我們一起來完成它吧。假使過去你一直隻把自己當作經紀人看待，你就不會去做這些千頭萬緒的工作。你伴我走過了如此漫長的歲月，既然你能和我共患難，當然也應該和我共享今日的成果。你跟我一樣有資格得到這個獎。因此，不要再囉嗦了。你不但將與我分享這份榮譽，連獎金也少不了你的。”
所以，假如老美想激勵他的部屬們盡忠職守，發揮最大的能力，他就必須讓每個人獲得合理的肯定和獎勵。