第六章 高科技產品公司的成長故事
第一節、清華同方的創業故事
來自世界各地的E-mail塞滿了孫家廣教授的電子郵箱。所有這些寄自孫家廣的學術界同仁、實業界朋友，或是他過去的學生之手的郵件，其主題隻有一個：祝賀這位中國工程院院士出任新成立的清華同方軟件股份有限公司的董事長。
當教授遇上個體戶
已有打算將來寫一本小說講述自己的故事的孫家廣，必定忘不了1993年的10月13日。七年前的這一天，孫家廣“邁上了自己致力於中國軟件產業化發展道路上的第一個台階”——這位正愁沒錢的清華大學教授得到了廣東順德一個姓勞的個體戶一筆投資。勞自己的小企業是生產衛生潔具的，想用CAD軟件做產品設計。當時一套完整的CAD產品大概要花五六萬美元。勞一看這麽貴，幹脆就不買了，尋思不如自己投資做CAD來賺錢。有錢的個體戶碰到了有技術的孫家廣。孫家廣當時已是蜚聲中外的CAD專家。此前，孫家廣曾於1986年在美國矽穀一家軟件公司當總工程師，1991年在波士頓一家由惠普投資的公司裏做技術管理。回到清華以後，研究CAD技術十多年、手頭握著好幾項科研成果的孫家廣躍躍欲試，盼望把自己在研究室裏的技術變成市場化的產品。與勞幾次接觸之後，有點“饑不擇食”的孫家廣決定：與勞合作，成立高華公司。勞是占公司80%股份的大股東。但是孫家廣找到的這第一個合作夥伴對CAD認識相當膚淺。這位初中學曆的個體戶並不知道CAD其實很難做，合作的第一年就提出要有回報。兩年下來，勞發現CAD裏頭“水很深”，前前後後一共花了400萬元，隻見投入不見產出，勞不再投錢了。勞也知道自己的那點財力再往下做，肯定不夠。
第一次合作，以有限的資本與它看不透深度的技術分手而告終。
科龍公司也不玩了
1995年11月11日，新的投資方出現。這次不再是個人，是做冰箱的科龍公司。科龍當時的董事長徐鐵峰拍板決定，以1500多萬元買下了勞的股份，成為在高華公司持股60%的新股東。占多數股份的科龍不想放棄在高華公司的管理權，盡管科龍自己並沒有會管理軟件企業的合適人選。軍人出身的徐鐵峰親自披掛上陣，擔任高華公司的董事長，並從科龍選派了一名總經理。作為一家國內知名的民營企業，科龍在冰箱領域的成功，沒能延續到它這次經營的高華公司中來。孫家廣說：“科龍做冰箱主要是靠軍事化管理，做軟件是搞高科技，兩碼事。”
當時孫家廣是高華公司的技術專家，按理說，科龍方麵應該尊重孫家廣的技術權威，但在實際的技術管理和實施過程中，雙方卻存在著不少分歧。科龍在冰箱領域的那一套管理方式，放在一群高學曆的技術人才身上，幾乎沒有什麽效力。科龍給冰箱廠普通職工的月工資是600元，而對高華的職員，月薪沒有6000元、8000元，就很難留得住人。十幾倍的差距，科龍方麵實在想不通。科龍可以為了一筆冰箱業務單花個幾萬元來請客戶吃飯，或是花20萬元來辦個娛樂晚會，但要把這點錢挪出來投在高華公司程序員的工資上，而且不知何時才能見到回報，科龍就有點不情願了。科龍做冰箱形成的經營思維習慣，使它在投資做軟件時不可避免地表現得急功近利。雖然當時高華等公司的國產CAD產品的出現，迫使美國Autodesk公司在歐美售價1000美元左右的AutoCAD軟件在中國隻能賣五六百元人民幣，但AutoCAD在中國占據的90%的用戶擁有量，科龍認為絕對不是高華這種規模的公司所能撼動的。此時身為高級技術顧問的孫家廣幹脆不再過問公司的事情，專心帶他的研究生去了。
行業之間的管理差異，以及孫家廣與科龍方麵對雙方共同從事的領域的不在相同層次的認識，注定了孫家廣的這第二個階段的時間跨度不會太長。
兩年後，科龍的那1500多萬元花完了。科龍做軟件的投資打了水漂。“身心俱疲”的科龍找到孫家廣說：“老孫，還是你來吧，我們不玩了，不玩了。”一度淩駕於技術之上的資本此刻心灰意冷。
1998年1月17日，孫家廣和幾個誌同道合的同事自籌資金，接過了連工資都已發不出的高華公司。為了維持公司的運轉，孫家廣從自己的科研經費裏勻出一部分支付員工的工資。
418天的孵化
除了高華公司總經理，此時的孫家廣還是鼎新公司（清華大學與IBM合資的軟件公司）的總經理以及清華大學軟件發展中心和清華同方“電子商務城市信息化”事業部的第一把手。其實，在四個地方身兼多職，並不是孫家廣所希望的。孫家廣期望的理想狀態，是要有規模，能看出產業化的雛形，而不是現在各自為政，最多隻能分別做到一年1000萬元左右的收入。因此，孫家廣想把這四個與清華大學都有著密切關係的部分整合起來，成立一個統一管理的、有規模的軟件公司。這個想法付諸實施的第一步，就是清華同方股份有限公司和清華大學企業集團於1999年以不到500萬元的價格回購了科龍在高華公司的全部股份。
5月8日，清華同方軟件股份有限公司籌備組成立，孫家廣是負責人。隨後，同方軟件公司進入孵化期。在孵化過程中，清華同方的孵化器支持功不可沒。清華同方一方麵通過1000多萬元的項目經費投入將清華大學軟件發展中心納入到同方軟件中來，另一方麵通過注入無形資產統一品牌，整合了原來離散的不良資產。了解軟件中心的人都知道，其實軟件中心自己也有一個孵化器部。這個孵化器主要進行軟件產品和軟件企業的孵化。運作了一年多，孵化器部出了一些理念，但由於自身缺乏獨立的資本運作能力，因而抗拒風險的能力較弱，在實際的軟件孵化中並不十分到位。正在孵化中的兩個軟件項目，投資都在100萬元以內，而且前景不甚明朗。孫家廣說：“100萬元做軟件，數量級還不夠。”孫家廣把建成軟件公司的希望寄托在將自己定位於創新孵化器的清華同方身上，隻有上市的清華同方能為自己的技術產業化提供廣闊的資本空間，實現“技術+資本”的協同運作。更重要的，雙方都是在共同的清華文化中成長起來的，彼此的認同，奠定了良好的發展基礎。
從1999年5月8日開始籌備，到2000年6月28日同方軟件成立，孫家廣清清楚楚地記得，前後一共曆時418天。前414天，圍著個人無形資產在公司中占多大股份的問題，孫家廣拿著厚厚一摞申請材料，四處活動，找國家財政部長簽字，找教育部長簽字，找北京市市長簽字，奔忙到6月24日，《鼓勵軟件產業和集成電路產業發展的若幹政策》出來了。“接下來的4天”，孫家廣說，“我幹完了前400多天沒幹完的事”——清華同方軟件股份有限公司終於完成孵化，破殼而出。同時，孫家廣和他的另外三位同事得以將個人科技成果以無形資產形式折價入股，占得公司8%的股份。這個事件，被孫家廣視為自己的第三級台階。
第四級台階
同方軟件成立後，孫家廣自言“成功的希望更大了”，因為“這一次命運是掌握在自己的手裏”。當年，因為自己缺乏資金，孫家廣在合作中一直受製於人，自己的技術專長未能充分施展。而今天，隻有技術的孫家廣是資本方賦予相當權力的公司董事長，他終於有機會能按照自己的構想，在自己熟悉和擅長的技術領域裏，朝著產業化的方向運作一個公司。孫家廣開始思考將要跨越的第四級台階。那就是上市。
對於上市，孫家廣遠沒有陸致成那麽樂觀。陸致成是軟件公司上麵的大股東，清華同方股份有限公司的總裁。在同方軟件公司成立的新聞發布會上，陸曾有“清華同方要出百名千萬富翁”的豪言出口，但此語更多地隻是一個經營者激勵其職員的承諾或口號，其藉以實現的充分和必要條件都遠未落實。所以孫家廣認為，在同方軟件公司成立的時候提出這個“充分必要條件都不具備的假設”，是經營者的一個經營策略。而事實確實如此：陸此言一出，清華同方的股票就往上跳了幾塊。而三五年後百名千萬富翁的出現，需要兩個前提，其一，清華同方自己的股票能由現在的每股50元漲到150元，其二，同方軟件等公司也能上市。但對於新公司的未來，孫家廣看得很現實。新公司把原來分散的幾塊整合在一起，搭接上了清華、同方這兩個品牌，利用統一的品牌去開拓市場，利用互補的技術去擴大規模，隻是有了將來做大的可能。至於是否真的能做成，需要同方軟件公司以後自己多做一些實實在在的工作。能否上市，是要靠實際的業績來說話的。
比照美國、印度等軟件產業發達國家的經驗，上市是一個軟件公司產業化發展的重要條件。如果不能成為一個社會化的上市公司，單憑同方軟件的一己之力發展，孫家廣覺得很難做大。孫家廣的這種感覺是基於自己過去的經曆。這些年裏，孫家廣親眼目睹了一個又一個的優秀程序員（其中包括自己的學生）的離開，他們去了外企，或是出國。因為，“即使天才，也不是清心寡欲的。”孫家廣深刻地意識到了，今天的軟件研發，不象過去一個人證明“1＋1＝2”，而是需要大量的高技術人才進行群體性的長期奮鬥。因此，長期穩定的資金和人才投入，是軟件公司產業化發展的兩個最關鍵要素。通過上市向社會募集資金和招徠人才，是孫家廣看好的可行之道。孫家廣亟需良好的激勵機製和實際措施來吸引和留住優秀人才。包括現在孫與另外三人名下的那8%的股份，其中有一部分將來就是要分給公司的技術骨幹的。但具體的分配方案還有待研究和審批。孫家廣說：“文件隻是一個文件，並沒有告訴你怎麽操作。所以，這中間還有一段路要走。”
憑自己磕磕絆絆跋涉七年的經驗，孫家廣深有體會：很多事情，說是一回事，做，是另一回事。同方軟件要在國內二板上市，絕非一蹴而就。按照上市公司的要求來規範化管理“四合一”的新公司，是擺在孫家廣麵前的主要工作。
幾年之後，孫家廣能如願得到資本市場更隆重的禮遇嗎？
第二節、蘋果傳奇
1976年,當時就職於阿塔裏公司的喬布斯和就職於惠普公司的沃茲尼克共同設計出一塊電腦線路板(蘋果一號)，他們在斯坦福大學的一個家用電腦俱樂部展示時，許多人表示要購買，於是，喬布斯賣掉汽車，沃茲尼克賣掉計算機，籌得1300美元，這是他們創業的種子資本，然後雇人為這台電腦設計印刷電路板。1976年6月，喬布斯帶了一塊電腦板去找一家電腦零售商店---拜特行,拜特行的老板威爾遜一下子定購50塊。由於資金短缺，喬布斯施展高明的手段，要求幾家電子元器件供應商以賒帳的方式提供零件，他甚至說服了律師和公關公司，以賒欠的方式提供服務。
蘋果一號的銷售情況出乎意料地好，喬布斯和沃茲尼克開始意識到，他們的小資本根本不足以應付這急速的發展。喬布斯後來回憶到，“大約是在1976年秋，我發現市場的增長比我們想象的還快，我們需要更多的錢。”為此，他們分頭去找自己在阿塔裏和惠普的老板，請這些大公司接受他們的蘋果電腦原型，但均未受到重視。1976年秋，他們決定設立自己的公司。阿塔裏公司的老板布什內爾和以賒欠的方式向他們提供服務的公關公司總裁麥克納向一位風險投資家瓦倫丁推薦了喬布斯，瓦倫丁經考察後決定不投資，但介紹給自英特爾公司提前退休的馬古拉。
時年38歲的馬古拉已是百萬富翁，他與喬布斯和沃茲尼克共同討論，花兩個星期時間研擬出一份蘋果公司的經營計劃書，馬古拉自己投資9.1萬美元，還爭取到美國商業銀行25萬美元的信用貸款。然後，三人共同帶著蘋果的經營計劃，走訪馬古拉認識的風險投資家，結果又籌集了60萬美元的創業投資。馬古拉出任蘋果公司的董事長，喬布斯任副董事長，沃茲尼克出任研究與發展的副總經理，總經理則由馬古拉推薦的生產專家斯科特擔任。1977年4月，蘋果公司在舊金山舉行的西岸電腦展覽會上，首次公開發表了新產品---蘋果二號。1977年銷售額為250萬美元，1978年為1500萬美元，1979年達7000萬美元，1980年達1.17億美元，1981年達3.35億美元，1982年達5.83億美元，成為《幸福》500大公司之一。這是第一次，一家新公司在五年之內就進入《幸福》500大公司排行榜。1980年12月12日，蘋果公司第一次公開招股上市，以每股22美元的價格，公開發行460萬股，集資1.01億美元。喬布斯、馬古拉、沃茲尼、克斯科特四人共擁有蘋果公司40%的股份，其中喬布斯擁有750萬股，價格1.65億美元；馬古拉擁有700萬股，價格1.54億美元；沃茲尼擁有400萬股，價格8800萬美元；克斯科特擁有50萬股，價值1100萬美元。早先在蘋果公司下賭注的風險性創業投資家都獲得豐厚的回報。阿瑟·羅克1978年花5.76萬美元以每股九分的價格買了64萬股，公開招股上市時價值1400萬美元，增值243倍。1983年初，喬布斯公開宣稱，蘋果公司創造了300個百萬富翁，此時喬布斯自己在蘋果公司權益為2.84億美元。
第三節、西室泰三再造東芝
到1990年，東芝這家有著125年曆史的公司，已發展成擁有近20萬員工，數百家子公司的企業集團。1996年6月，西室泰三出人意料地當選公司總裁。
任總裁後，西室泰三建議東芝采用“6Σ”方式來衡量業績。他還宣稱，東芝必須專注於幾塊核心業務，鼓勵非核心業務公司同競爭對手組成合資企業，或把它們並入其他東芝子公司。他還提出，東芝應進行自身重組，變成由界限分明的公司組成的大公司，在這樣的框架下，每家內部公司都必須對自身的運作負責。1998年3月，東芝宣布該財政年度的淨收入猛增89%。西室泰三的提議逐漸得到理解──1998年晚些時候，他聘用了第一批“6Σ”的培訓人員。到1999年4月，他已將東芝的15家業務公司縮減成8家內部公司。然後又委派高級管理人員SusumuKohyama，用“投資回報率”、“現金流量管理”等西方衡量標準，對每家內部公司實施評估。1999年12月，Kohyama在管理層年會上提出一個簡單而徹底的方案：“我們必須努力收縮以求增長。”意思就是：東芝必須砍去增長緩慢及停滯不前的業務。Kohyama的演說達到了預期的效果，獲得了認可。西室泰三說，自己力主多年的計劃──將子公司分拆出去，組建合資企業──“比起Kohyama直截了當的美國方式，看來過於溫和”。今年3月，東芝透露了一項為期3年的重組計劃，將把重點放在核心領域，並向其他業務撥發盡可能少的專款。東芝的管理人員說，若履行該計劃，他們在截至2003年3月財政年度的淨收入有望達到2,000億日圓（合17.6億美元），而1999財政年度，公司虧損280億日圓。東芝正爭取使本財政年度的股本收益率達到15.5%，而上年為負2.9%。今年3月，西室泰三同TadashiOkamura私下會麵，要求他接任總裁之職。他們都知道，若西室泰三退位，其他高級管理人員可能也願意退休，這樣Okamura就能更自由地管理公司。Okamura自今年6月上任以來，已締造了一連串的合資企業，包括生產晶片、充電電池、電梯和衛星裝置的公司。Okamura仍麵臨開發新業務的挑戰。他正投資25億美元開展網絡相關服務，並就通過移動電話傳送互聯網內容，同時代華納(TimeWarnerInc.,TWX)進行廣泛協商。但這些措施須假以時日才能取得成果。同時，像東芝這樣的企業集團可能會被迫進行更徹底的分拆。西室泰三說，雖然東芝目前“是一個企業”，但有朝一日，“我們很可能分成幾家公司”。
道瓊斯
第四節、吳士宏的成長曆程
一九九九年六月十八日北京：微軟(中國)有限公司總經理吳士宏女士出於個人原因將辭去微軟(中國)有限公司總經理的職務。微軟中國公司表示雖然她的離去是公司的一大損失，但對她的決定和意願表示尊重。
吳士宏當年就職時的宣言言猶在耳，“我選擇微軟，是因為它正迎合了我的夢想：要麽把中國公司做到國際上去，要麽把國際公司做到中國來。微軟恰恰把執掌中國業務的金印托付給了我。同時，微軟公司那種生生不息的創新拚搏精神、濃厚的危機感和我的個性也有某種深層的契合吧。”而今日她又做了“一個不容易的決定”。“我很高興能最終做出決定去做事業和生活中另外一些也很重要的事情。我很珍視自一九九八年二月加入微軟（中國）有限公司以來所擔任的領導職務，更感激難得的機會與眾多優秀人才相識、共事。這一切都給我留下了難忘的記憶。”
吳女士“舍棄”夢想自有原因，而她幾個月後何去何從還是個未解的謎。在業內人士仰首關注之際，我們先來看看這位“打工皇後”的奮鬥曆程：
■ 絕不允許別人把我攔在任何門外
在內心我無法丈量自己與這道門的間距，雖然我足足站了5分鍾,觀察那些各種膚色的人如何從容地邁上台階，毫無閃失地踱進轉門，進入到另一種世界。這是五星級標準的長城飯店，它像西方小說裏盛裝的貴婦人，輝煌而傲慢，而我則要穿過它的轉門，去謀求一份職業。
那是1985年，我有充足的理由要走進這扇轉門。為了離開原來毫無生氣甚至滿足不了溫飽的護士職業，我憑著一台收音機，花了一年半時間學完了許國漳英語三年的課程。我一直守候著機遇的到來。
我鼓足勇氣，穿過那威嚴的轉門和內心的召喚，走進了世界最大的信息產業公司IBM公司的北京辦事處。麵試像一麵篩子。兩輪的筆試和一次口試，我都順利地濾過了嚴密的網眼。最後主考官問我會不會打字，我條件反射地說：會！
“那麽你一分鍾能打多少？”
“您的要求是多少？”
主考官說了一個標準，我馬上承諾說我可以。因為我環視四周，發覺考場裏沒有一台打字機，果然，主考官說下次錄取時再加試打字。
實際上我從未摸過打字機。麵試結束，我飛也似地跑回去，向親友借了170元買了一台打字機，沒日沒夜地敲打了一星期，雙手疲乏得連吃飯都拿不住筷子，我竟奇跡般地敲出了專業打字員的水平，以後好幾個月我才還清了這筆不少的債務，而IBM公司卻一直沒有考我的打字功夫。
我就這樣成了這家世界著名企業的一個最普通的員工。
在IBM工作的最早的日子裏，我扮演的是一個卑微的角色，沏茶倒水，打掃衛生，完全是腦袋以下肢體的勞作。我曾感到非常自卑，連觸摸心目中的高科技象征的傳真機都是一種奢望，我僅僅為身處這個安全而又解決溫飽的環境而感寬慰。
然而這種內心的平衡很快被打破了，有一次我推著平板車買辦公用品回來，被門衛攔在大樓門口，故意要檢查我的外企工作證。我沒有證件，於是僵持在門口，進進出出的人們投來的都是異樣的眼光，我內心充滿了屈辱，但卻無法宣泄，我暗暗發誓：“這種日子不會久的，絕不允許別人把我攔在任何門外。”
還有一件事重創過我敏感的心，有個香港女職員，資格很老，她動輒驅使別人替她做事,我自然成了她驅使的對象。有天她滿臉陰雲,衝我過來：“Juliet(我的英文名)，如果你要想喝咖啡請告訴我！”我驚詫之餘滿頭霧水，不知所雲，她劈臉喊到：“如果你要喝我的咖啡，麻煩你每次把蓋子蓋好！”我恍然大悟，她把我當作經常偷喝她咖啡的毛賊了，這是人格的汙辱,我頓時渾身顫栗。像頭憤怒的獅子,把內心的壓抑徹底地爆發了出來。事後我對自己說：有朝一日，我要有能力去管理公司裏的任何人，無論是外國人還是香港人。
自卑可以像一座大山把人壓倒而讓你永遠沉默，也可以像推進器產生強大的動力。我想著要改變現狀，把自我從最底處帶領出來。我每天比別人多花6個小時用於工作和學習，於是，在同一批聘用者中,我第一個做了業務代表。接著，同樣的付出又使我第一批成為本土的經理，然後又成為第一批去美國本部作戰略研究的人。最後，我又第一個成為IBM華南區的總經理。這就是多付出的回報。
■ 我在乎的是什麽？
比別人先走一步，能創造一種好心境。日本有位成功的企業家，每天早起半小時，上班先走一步，避開上班的高峰。每次他坐在公共汽車上，車廂裏空空****，沒有上班高峰時那種沙丁魚罐頭般的窒息感，他呼吸著清新的空氣，迎著晨風觀看街頭人生百態，內心充滿了愉悅。他不僅每天比別人多做一些，而且舒暢的心情也帶來了充沛的精力和創造力。在我內心，始終有著深重的危機感，如果不先走一步，就意味著被人領先。
在別人眼裏我很成功，然而我的內心曾長期徘徊在脆弱地帶，甚至有時在挫折麵前幾近崩潰。我曾看到一位作家談自尊，認為首先要接受自己，對自己負責，完善自己，做真實的自我。我發現自卑的成因源自不接受自己，沒有對自己真正負責。
這種自卑跌宕起伏，曾經無處不在。當同事被提升時，我心有嫉妒；當自己成為英雄站在表彰台上時，因同事比我多了幾百元獎金心中不服。我在嘴上說，我不是在乎這幾百元錢，然而我在乎的是什麽呢？我把別人對我的認可程度局限於幾百元錢所代表的價值上，這又比僅僅是在乎幾百元錢的境界高出了多少呢？追求表麵層次的認可，使我把成功尺度擺設在別人的眼裏，我內心的天平經常受製於別人的評價擺**不已。在IBM華南區工作期間，我麵臨的挑戰是：既要極力開拓這片新的市場領地，又要對200多位員工的成長負責。在這個大家庭裏，我開始從一群員工身上看到自己的成就和理想。那狹隘的自我也被漸漸擠出。在離開IBM華南區的時候，我已克服了自卑的心理,獲得了充分的自尊。
■ 人沒有野心不能成大事
1997年初，當我回到北京IBM總部時，許多朋友都困惑不解：偌大的“南天王”不做，卻還要讀什麽書（當時我準備到美國學習一段時間)。在公司裏，昔日追隨“南天王”的親熱也化為寒蟬，甚至有人和我擦肩而過也視若無人。這種事如果發生在昔日，我肯定又要憤怒了，然而現在我卻可以輕鬆地去麵對。我已經能夠平衡自己的內心。我確實想修整一下，去美國攻讀MBA高級研修班，這已不是為拿文憑爭口氣的心態，而是希望養精蓄銳向更高的目標出擊。
當我收到美國的機票，準備8月15日的開學之時，父母親的雙雙大病使我在事業與親情間經受了一次重大考驗。我每天奔走在兩個醫院，往返於城市與郊區，而風燭殘年的父母卻沒有很快康複的跡象。
我非常想出去讀書，甚至有次心頭閃出這樣的念頭：難道你們就不能晚兩個月生病嗎？
我被自己的閃念嚇了一跳。我一直以為自己是個好人，當事業與親情交鋒之時，我竟然想推卸責任，難道我是在想，兩個月後，我已經在美國了，你們再病我也可以不管了。是這樣嗎？我竟淪落為這類人了嗎？好人是成功的基本條件。當時父親已在彌留之際，母親得了老年癡呆症。終於，我決定留下來，埋葬自己的夢想，每天陪伴著父母。
在父親最後的生命時光裏，盡管他已不能啟口說話，但我卻一直能夠與他交流。我身邊的人都不相信，他們認為我是由於傷心過度精神出了問題。然而我卻知道父親一直在挽留我。這是心與心、靈與靈之間的默默傳遞。後來我才明白父親的苦心，他在冥冥中留住我，是想為我展示一片新的人生霞光。
1998年2月5日，經曆了5個多月的雙向選擇，我把簽字協議傳真到微軟公司總部的時候，我如夢初醒地發現，原來父親要我留下做更大的事，這正是我想做的事啊！
我在微軟公司的上司對我說：你就是為微軟生的。微軟公司虛席以待，“微軟（中國）公司總經理”這一職位為我等了將近半年。而我選擇微軟，是因為它正迎合了我的夢想：要麽把中國公司做到國際上去，要麽把國際公司做到中國來。微軟恰恰把執掌中國業務的金印托付給了我。同時，微軟公司那種生生不息的創新拚搏精神、濃厚的危機感和我的個性也有某種深層的契合吧。
人沒有野心終不能成大事。微軟和中國給了我廣闊的天空，我又想張開羽翎,讓風聲在耳邊回響，再次超越自我,去迎接絢麗的夢想：
把微軟（中國）做成“中國的軟件企業”，為中國軟件業寫下豐盛的一頁。
第五節、唐陽與“流星小站”
唐陽，清華大學電子工程與企業管理雙學位，“流星小站”網站及配送中心的CEO。“流星小站”始建於1999年10月，建這個網站的主要目的是為了進行電子商務環境下數據挖掘技術的研究，並且希望通過一個真實的平台來探索一些適合中國國情的電子商務模式。作為脫胎於大學校園內電子商務實踐活動的先行者，“流星小站”建站以來得到了諸多媒體的關注，包括中央電視台在內的多家媒體，都曾對“流星小站”進行過專門的采訪。
據介紹，唐陽最初的想法來自於所學專業的一門管理信息係統的課程，該課教材是美國最新版本的，書中闡述了發達國家如何利用信息係統提高企業服務顧客能力的前沿基礎理論。學完之後，唐陽有了創業衝動，恰好，他所在的26號宿舍樓的局域網建成，並聯入校園網。網絡環境有了，唐陽就開始了行動。他看到本宿舍樓租賃VCD業務的效率非常低，同學們擠在兩個大皮箱前，挑來揀去，原有的目錄被翻得殘破不堪。他就把VCD的檢索、分類、查尋搬到網上，鼠標一點，送貨上門。業務開展起來，就一發不可收。學生用戶的需求五花八門，通過網上留言板反饋回來。唐陽立即招兵買馬，親自麵試敲定了加盟的15名成員，並在清華10食堂對麵，建立了自己的配送中心兼有店麵功能。除VCD業務外，還銷售玩具、書、電子地圖等產品。唐陽近期準備把“流星小站”注冊成立公司，開始真正意義上的創業。
同許多初創的企業一樣，唐陽感到資金缺口很大。他對自己獨創的“CtoBtoC”需求拉動新模式信心十足，但苦於沒有資金的支持，暫時無法向校園外發展。至於"流星小站"的發展方向，唐陽的回答頗有創意：“我們通過某種手段，真實了解用戶的需求及相關信息，整合後為用戶服務，形成具有自我修複、自我生長、自我擴張的數字神經企業”。
第六節、大衛·葛分的經紀之路
高中畢業之後，他做過17種工作，大衛·葛分說：“那些都隻是工作，因為你必須要生活下去。”直到他在位於紐約市的哥倫比亞電視公司電視製作部找到了一份領位員的工作，“天哪，我真喜歡這份工作。每天能看著那些大明星排練節目，真是太讓人興奮了。當時我自己想：我又不聰明，還能做什麽呢？”
他開始在一部新的電視連續劇棗《報人》劇組做招待員，有一天，他讀完劇本以後，向製片提了一些建議，“結果他當場把我開除了。”葛分回憶說。
“當時劇組的製片主任比較同情我，我告訴她說我真的很喜歡娛樂事業，問她我能做什麽，她問我：‘你能做什麽?’我說：‘什麽都不會。’她想了一會兒說：‘你什麽都不會，那你可以當經紀人。’
葛分根本無心去想這是不是在說笑，他找來電話號碼簿，找出廣告最大的經紀公司。此後不久，他到威廉·毛利斯經紀公司做信件收發員，“收發信件時，我走進每一個辦公室，聽到他們在打電話，我第一次有勇氣對自己說：‘這活我也能幹。’”
他從收發室一步一步得到提升，他開始投身正在形成市場的擺滾樂，開始與像勞拉·尼羅和鷹組等藝術家簽約並安排他們的演出。1970年，他創建ASYLUMRECORDS，在與華納公司進行了一年輝煌的合作後，他又創建了葛分唱片公司。最後他以7億美元的價格賣掉了葛分唱片公司，轉而和斯蒂芬·斯皮爾伯格、傑佛裏·卡森伯格合作成立夢工場電影製作中心。
第七節、“雨虹網花”成功之道
“雨虹網花”是上海的一個網站，1997年12月23日在上海熱線租用1M空間開通《玫瑰頻道》欄目（http://yhwh.online.sh.cn），是上海首家網絡鮮花專遞網站。前年3月起在上海熱線租用10M空間,作為虛擬服務器（http://www.netflower.com.cn）。雨虹網花在一年多的經營中，酸甜苦辣都有。
一、市場分析
雨虹網花給自己製定的市場策略是，以個性消費品為先導，以鮮花專遞為市場切入點，兼顧長期的市場占有率和短期的資金回報率搶占市場。產品方麵以個性消費品為主題，以鮮花帶動禮品等其他相關產品，並最終向共性消費品過渡。在技術上，依托ISP的支撐，並在條件成熟後爭取與銀行聯手，逐步引進完善成熟的解決方案。
1．利用國內在商品送達方麵的優勢
目前，國內的網上購物在技術、資金、電腦普及率、網絡設施、網民數量、市場響應度等方麵的發展水平還比較低，特別是網上電子支付體係還沒有建立起來，但國內在商品送達方麵具有一定優勢。
網上購物又稱虛擬購物，是指傳統意義上的店麵、貨物實物、營業員、現金等都是以網上虛擬的方式來體現的，而最終商品則絕非虛擬，是要實實在在地送到最終用戶手上的。這就需要一個高效能的商品送達係統,網上商家才有可能在合理的成本下將用戶的購物意願加以實現。
我國同發達國家相比，在這一點上具有一定的優勢。因為即使在上海這樣一個經濟發達的大城市裏，平均勞動力成本仍然低得隻有歐美平均水平的數十分之一。截止今年第一季度，上海市大大小小的市內快遞公司已從1994年的4家增加到約500家，幾乎每個區都有好幾十家，快遞的收費標準也大幅度降低。
2．潛在客戶
上海熱線因實行不用事先開戶就可免費上網,故主頁麵的日均訪問率在3萬人次以上，是全國訪問人次最高的ISP之一。雖然網花的主頁尚無記數器，無法確切地統計訪問人次，但是在上海熱線主頁麵上做超級鏈接，訪問人次可想而知，且訪問者遍及全國及海外。
二、網花的品牌戰略
從網站建設初始，網站經營者就非常重視品牌。從網站的名稱“雨虹網花”到網頁的視覺形象和文字的字型字體等，都是經過精心規劃和設計而推出的，如主體顏色以紅綠兩色為主，以長短相間的方格為基調等。雨虹網花的網頁是美工人員根據詳細的市場調查和大膽的預測而精心設計的產品，體現出追求時尚、質量為本的宗旨，營造出與所銷售的商品相適應的典雅的個性氛圍，符合了都市白領們的消費需求。在目前幾乎空白的網上禮品銷售市場上，可供選擇的品牌策略一般有“一牌多品”和“一牌一品”兩種。“一牌多品”策略最大的好處便是新產品能享用成功品牌的知名度和美譽，從而以較低的營銷成本“搭便車”銷售。但品牌延伸對新產品的帶動是有限的，隻有在下列三種情況下，才會對新產品有較強的市場促銷力：
新產品與原產品有較高關聯度；新產品的市場競爭不太激烈；新產品的主要競爭品牌並非專業品牌。
品牌攻心的最高境界是形成品牌與產品特點，個性定位之間的對應關係，乃至“品牌等於產品”的對應概念，“一牌多品”是不可能做到這一點的，采用這種品牌策略往往會形成品牌旗下的產品都能賣一點，但每一種產品都形不成在市場上占領先地位的格局。
而“一牌一品”策略在廣告宣傳時對外傳播的信息都是有關這一產品的，具有高度統一性，久而久之便能在消費者的頭腦中建立起品牌與產品之間的關係。但是，這種品牌策略使得一方麵新產品無法得到成功品牌的隱藏，另一方麵，在市場競爭異常激烈的今天，發展一個新品牌投入大周期長且成功率低，是營銷中的高風險行為，往往隻有財政實力雄厚且推廣品牌的經驗十分豐實的企業才選擇這一策略。
雨虹網花采用引入“副品牌”作為擺脫這種兩難境地的方法，即在一個主品牌涵蓋企業的係列產品的同時，給各產品一個副品牌來突出不同產品的個性形象，副品牌如《玫瑰頻道》，《雨虹良品》處於從屬地位，直觀形象在於表達產品的優點和個性形象。
三、營銷策略
1．網址宣傳
雨虹網花的網址在國內外各大中西文搜索引擎上都可搜尋到，如中西文搜索引擎Yahoo、Altavista、ChinaOK、Goyoyo、Sohu、Cseek等，並且已有“北京在線”等處的友情鏈接。
在本地市場，利用上海熱線極高的訪問人數及本市傳媒的宣傳報道，並適時地在上海熱線主頁麵做超級鏈接。在全國市場，則采取友情鏈接(如北京在線等)，主動吸引外地的客戶。在上海送遞的同時，又提供上海客戶異地投送的服務，目前已在北京、珠海等城市擁有多家合作夥伴。在全球市場，與全球知名的鮮花禮品站點，如國際花會Interflora、Hallmarkconnections等建立業務往來。
2．銷售時節
牢牢掌握情人節、春節、母親節等適於禮品銷售的時節，從網頁內容的體現、廣告宣傳到產品和服務質量，全方位捕捉商機，並引進成熟的商業操作手段和廣告網頁相結合。
3．產品線
雨虹網花在發展初期是單一產品，單一品牌。要再上一個台階，除了提高現有產品的銷量及市場占有率之外，更需要產品品種來實現企業的擴張。作為目前以鮮花專遞為主營業務的企業，雨虹網花的產品銷量和營業額季節性波動非常大，也需要增加產品品種來調整經營的穩定性。在原先單一產品的格局上，產品多元化是其發展的必由之路。目前采取的措施是在主產品的基礎上增加相關性很強的幾個副產品，如《雨虹良品》等。
4．營銷切入點
《玫瑰頻道》作為整個機構的主營產品，其經營狀況的好壞對企業的生死存亡有著至關重要的意義。公司之所以將其作為整個市場的切入點，正是由於看到了以下賣點：
新鮮的送禮方式：首先，玫瑰作為愛情的象征，在多數場合下由專人而非本人投遞更合消費者心意。這就為上門送貨這一消費方式提供了強大的賣點。其次，花是從網上訂購的，形成新穎的送禮方式，所以一開業就十分引人注目。
每一次上門送花，尤其是送花到工作單位便相當於為企業作了一次生動的廣告。目前，雨虹網花已經在上海市鮮花和禮品的高層次的消費人群中產生了相當大的影響，《雨虹網花》和《玫瑰頻道》這兩個品牌在上海白領心目中成了時尚和品位的代名詞。上海的眾多花商紛紛采取上門送花的服務方式來吸引顧客，同時,一些ISP和ICP們也匆忙推出類似的網上服務項目。
異地專送的需求：這是網上購物巨大生命力的初步體現。隻要您有計算機、電話網及支付手段,便可以在虛擬環境中實現送禮的願望。在雨虹網花的訂單中，來自外地及海外的訂單比例正在不斷上升，這一趨勢很好地證明了這一點。
5．價格策略
網花的價格策略是走中高檔的路線,在原料和包裝及服務方麵力求盡善盡美,努力給顧客最大限度的享受和心理上的滿足。
6．取信於人
對消費者來說，網上購物是新生事物，消費者對你的認知度和信任度要從無到有地培養。在這個階段，客戶的滿意度最易波動。目前，網上購物的消費者清一色為城市白領，消費品位和鑒賞力很高，其對產品和服務的質量要求也是在整個社會人群中最高的，且鮮花消費多為贈禮和表達情意，更令他們對產品和服務要求極為苛刻。
這些現象說明，眾多潛在客戶在轉化為行為客戶的過程中，隻有靠產品的質量和服務水平才能贏得較高的信譽度。為了消除虛擬服務和跨地域服務帶給消費者的疑慮，雨虹網花采取了退貨保證製度和送貨後付款製度。
7．營銷環節
鮮花品種：完全摒棄大眾化鮮花，全部采用荷蘭等國高檔進口鮮切花。
包裝材料：以日本丸山花紗主打，以從日本、台灣進口的各種包裝材料為基準，與歐美流行時尚的時間差進一步縮短，與海外時尚同步。
加工工藝：采用國外包裝工藝結合中國客戶實際需要，重新設計定位。
專遞服務：培訓一支高素質的專遞隊伍十分重要，它是保證服務質量的重要環節。送貨員應有統一服裝或標誌。實踐證明，這一舉措其除了價格上具有劣勢外，在管理、質量、靈活性等方麵有較大優勢。
售後服務：在整個銷售過程的後期，最易被忽視、可能也是最重要的一個環節，售後服務將理所當然地在網花的經營中占的一席之地。包括以下幾個部分：
感謝電話或Email友情提醒服務；客戶投訴受理中心，集中受理投訴；消費者調查表（附送禮品），掌握消費者需求的第一手資料；靈活多樣的促銷手段，如贈送抵用券、季節特價、一日一品、VIP特殊服務等等，開發客戶數據庫作為其操作的支撐平台；統一的網上FAQ，定期更新，回答用戶最感興趣的問題。
8．交互機製
正如英特爾總裁葛魯夫博士所說，未來的市場爭奪戰是“爭奪眼球之戰”。誰的網站能夠將受眾牢牢地抓住，便會在競爭中占有優勢，將贏得供應商的青睞和消費者的寵愛，進入良性循環過程。
為此，雨虹網花將《相聚一刻》作為吸引人流的一招，用與主營產品有較高相關度並有較強趣味性的內容來吸引用戶。而且，在適當時間進一步發揮，如開設《男性雜誌》、《迷宮騎士》《網球俱樂部》等欄目，成立會員製網上機構和開展有獎征答等促銷內容。《迷宮騎士》也是起類似作用的。在初期，有相當大的一部分來電是做智力問答的，為擴大企業的知名度起到了很大的作用。
五、競爭態勢
作為一個全新的空白市場開拓者，雨虹網花清楚地認識到自己所麵臨的風險。要走一條穩健發展之路幾乎是不可能的，雨虹網花創辦時間早、創意新、市場切入點好，可以說是市場的引導者，市場知名度較高。但是，隨著時間的推移，後來者將帶著越來越先進的技術或強大的資金，或是其本身具有的行業優勢及壟斷性加入進來。在未來幾年內，網上購物的市場無疑將有極大的變化。如何利用這些ISP在資金和技術以及政策方麵的優勢是一個值得認真思考的問題。麵對這種情況，雨虹網花從誕生之初就作了兩手準備，即在個性化消費日臻完善的同時，還要向共性化消費過渡。《雨虹良品》正是基於這種思路而開設的一個欄目，雖然目前該欄目還是以禮品為主，而其CI是定位於個性和共性二者之間的。一旦市場成熟的標誌出現，條件成熟，將全力出擊共性消費品市場。
第八節、行業級的入門站點----縱向網(VerticalNet)
隻不過四年的光景，縱向網——網上縱向交易社區的創建者，便已榮獲了極為光彩的網絡噱頭：近二十億的市場價值和名列最成功的公開上市公司(IPO)。縱向網的股價在兩個月內便增值8倍——從16美元到140美元。
縱向網通過為41種傳統產業創造新的銷售渠道而大發其財。這些產業包括油漆業、能源業、廢料業、食品原料業等。
縱向網成為企業間信息中介者(business-to-businessinfomediary)的成功模式。每一個行業為主題的入口站點都是其行業成員的交易中心，例如對固體廢料管理有興趣的公司可以參訪http://www.solidwasteonline.com，閱讀精選的新聞、產品評介和參觀網上數以百計的店家。縱向網事實上是超過四十種縱向行業的信息中介，他將目前對互聯網知之甚少的產業整個都帶上了網絡！
買家們都可確知縱向網的入口站點上都是他們有興趣的供應商。而經由網上商店的機製，供應商也相信幾乎每一個潛在買家都是他們想爭取的！(有誰會閑著沒事去固體廢料區消磨時間？) 縱向網的收入結構
縱向網有65%的利潤來自這些數以千計的網店用戶。約25%來自外界的讚助。而約10%的利潤來自在縱向網內的交易傭金。“縱向網每個網店年收費為6000美元，而我們收到客戶約九成的續約率。我們的業務員很少需要乞求客戶續約！”公司總裁Walsh指出該公司的低廉收費幫助許多公司接觸一些公司業務員無法達到的區域或產業。
縱向網追蹤曾在縱向網店留下信息的廠商後發現：有一成五的廠商從製造商處購買產品，約二成五的廠商仍在謹慎考慮。在一半的交易中買家的買賣對象都是新夥伴。猜一猜每筆交易金額？25,000美元。既然交易金額這麽大，縱向網是不是想多分杯羹呢？Walsh說他們可不想這麽早就冒著破壞客戶關係的危險！相反地，縱向網經由數次並購，提供顧客更多、更好的服務。Walsh說這些投資都是為了更多的業績。
1998年度縱向網收入313萬美元，然而虧損了1359萬美元。而1999年第一季該公司股票每股虧損37分錢。Walsh則宣稱“分析家都預測我們在2000年底或2001年初應該就可以獲利。事實上，我們某些產業入口站點現在已經獲利了！”
產業入口站點的標準要成為縱向網的產業站點，應該符合哪些標準呢？
首先，行業中必須有超過3000家供應商和40,000家買家。以確定這是一個分散型市場，買賣雙方都“需要”發現彼此。另外整個行業要有100億美元的銷售額，1000萬美元的公關廣告費。最後，這個行業應該有高比例的上網準備。目前縱向網已經確認了41種合乎標準的行業。而且預期在年底增加到50家。行業觀察家對縱向網的前景皆持謹慎樂觀的看法。Finnie說:“我不認為每個產業都一定會成功。但是縱向網隻要在這些行業中，獲得一半的成功，那他們就將是非常了不起的公司！”
利用熱門的拍賣功能吸引顧客對所有社區型信息中介者來說，顧客忠誠度是首要課題：縱向網也推出熱門的拍賣功能以吸引顧客，並獲致了一定的成功。Walsh說：“我們對於這個功能有相當的期待，但是目前要顧客登錄和競標有點困難。我想是我們的使用者界麵出了問題，我們會盡力改善這個問題”。
縱向世界正如縱向網提供了顧客一個低成本的途徑，接觸到許多以往根本不可能交易的客戶，互聯網本身也給了縱向網這麽一個機會！Walsh說：“我們絕對沒在美國之外作任何廣告，但是參訪我們站點的人士中有四成來自國外。”
去年六月底縱向網宣布了第一個國際秋伴：南非的大都市(Metropolis)。這家公司將會支付縱向網一筆錢以推出南非版的縱向網入口站點。
盡管麵對這些利益，縱向網也有一些待解決的挑戰。一般說來，企業間的購買行為遠較消費者的網上購買複雜，不是隻要購買者喜歡就好，而須經過一關關的批準。如果要一家公司改變原有購買模式，轉向縱向網采購，需要相當的組織內部改變。Walsh承認：“要改變傳統的行為模式比改變傳統的信息係統困難的多！”
Finnie說：“縱向網不會想攻占每個產業市場。例如鋼鐵業已經有esteel.com這個強勢站點，想和他們競爭隻怕是吃力不討好。”然而Finnie對企業間信息中介者的未來十分看好：“未來三年內每個產業都會有一個專屬的信息中介者。而五年內這些信息中介者都會在該產業經手大部分的交易！”