第二章：眾多公司的創業招數
第一節、冠日創業 融資有道
眼下，企業間“言必稱風險投資”的氣氛越來越濃，越來越多的企業開始在融資的道路上躍躍欲試。能為之提供借鑒的隻能是它們當中的先行者，比起關注少數“成功者”從風險投資者手中得到的“錢數”多少，他們在融資過程中所表現出的探索方式和理智態度顯得更為重要，對於眾多嗷嗷待哺的中小企業而言，這才是真正有價值的經驗。
作為國際數據集團IDG在通訊領域最大的風險投資項目以及高交會重點推薦項目中的首要一項，“冠日高科技”受到各方逐步加深的關注。但很少有人注意到冠日公司在“取得2600萬元投資“這種令人歡呼雀躍的結果背後的複雜經曆，而正是因為這種經曆使冠日管理層對風險投資表現出相當深刻的認識，它使人體會到中國民營科技企業敢於邁進的真正力量。馬上著手第二次融資的“冠日”無疑可以為眾多渴望與風險投資打交道的企業帶來啟發性影響。
接觸但不急於求成
1998年8月，當IDG的風險投資項目經理黃子鍵出現在冠日的時候，冠日公司董事長蕭首清和主管公司融資工作的副總經理趙九達都把他界定為一個推銷“錢”的人。
“我們的第一感覺是可以接觸，既不小瞧也不迷信。因為在深圳IDG已經投了幾家企業，但我們清楚，冠日與他們不同。”蕭首清說。
“還有一個問題就是我們對風險投資還不了解，必須學習。”雖然對於最後的結果連想像的空間都無從談起，但從接觸黃子鍵的當天，趙九達的案頭有關風險投資的書籍就多起來。負責公司融資操作的他一開始隻是想知道“他們會問什麽，我該怎樣回答。”
隨著黃子鍵來訪次數的增多，冠日體會到“如果風險投資者對你感興趣，它一定會主動上門了解，所以渴望融資的企業從一開始就應該判斷出自己是否有機會，沒有必要迫不急待地希望被釣上鉤。”
另外，在第一步接觸過程中，風險投資者會引導你提供資源讓他了解公司的實質，你一定要將自己最具優勢的部分做成提綱式的東西讓其有一個初步的全麵把握。實際上這也是投、融雙方做事風格的第一次相互感覺，它看似無意，卻為今後的深入了解奠定了基礎。因為風險投資並不隻是書本上生硬的操作概念，融資方日常工作中的一些細節甚至會影響投資方的決定。
展示企業的真實麵貌
冠日的中國公用電話網運行管理係統項目引起了IDG的重視，但它絕不會盲目投資，IDG在國內外也擁有廣泛的專家網絡，第三方的意見會幫助其做出進一步深入考察的重要決定。1998年中秋節前他們切入冠日，融資的第二步開始了。
“IDG的項目經理們不斷向我們灌輸一個概念：他們很願意投錢，他們也很有錢。對於企業而言，這個時候很容易感覺：融資很快就會成功。但實際上這隻是個開始。IDG一直在深入了解冠日，而我們所要做的就是不掩飾。我們的基礎就是在一張白紙上，要坦露自己實實在在的東西。對於公話網管理係統項目本身，冠日知道IDG不會隻聽一家之言，我們帶著IDG的項目經理走訪了信息產業部、各省市電信市場做了大量實際調查之後，他們進一步明確項目本身的價值。”
但確認一個好項目對風險投資家來說是遠遠不夠的，因為風險投資實際上是在賭人、賭一個公司最重要的管理團隊。蕭首清打個比方：如果一個公司有市場前景極佳的項目，但風險投資商看到高級管理層公開不合，他會拔腿就走。
IDG考察得非常細致，冠日公司運作的方方麵麵，包括內部管理層架構、每級管理層的具體任務、所有的管理製度，甚至薪金和獎勵製度都在他們的了解範圍內。有時你甚至感覺到他對冠日公司的“人”的興趣超過了對“項目”的興趣。
“IDG甚至連我的健康狀況都問得一清二楚，他們對於公司核心操作者背景和能力非常重視。IDG的王樹評價冠日比較有凝聚力，我想這是他選擇我們最重要的原因。”蕭首清總結說。“國內企業目前想僅憑idea就取得錢的想法還不可行，項目和管理團隊的優勢缺一不可，否則風險投資很難對你感興趣。”
寫好商業計劃
“當風險投資者有了充分地把握後，他會要求你交一份商業計劃。直到現在我才體會到商業計劃在融資過程中起著多大的作用。”回顧寫商業計劃的過程，趙九達有很多感概。“一開始，我以為它隻是一份詳細的項目說明書而已，而實際上它所涉及企業發展方方麵麵的深度和廣度超過了我們的想象。商業計劃實際上就是在紙上先把項目完整地做一遍。商業計劃證明你有能力，並能適應一些規範性的東西，風險投資就會考慮你。”
如何組織這個商業計劃變得非常重要。冠日共做了三遍商業計劃，每個計劃都是40多頁。而其中最傷腦筋的就是企業的商業秘密要全盤托出，如在項目介紹章節中必須要闡明所有的技術細節，雙方必須達到充分的信任才能走到這一步。蕭首清指出：許多想融資的企業往往在這一階段退卻了，但若想融資的確是舍不得孩子打不著狼。
另外，商業計劃除了提供項目市場前景分析、營銷手段分析、開發組織構成外還要提供極為詳細的投資估算。“要把每一項投入都算出來，廠房投資、生產所需要的流動資金、甚至連工資和水電費這樣的細節也要列入，因為風險投資者強調錢的效率性。”風險分析在商業計劃中也列在重要位置，投資方可借此考察你是否對項目有客觀評價。除了寫明市場競爭者等風險因素之外，IDG還要求寫明行業管理和行業保護方麵可能存在的風險。他們非常重視因地製宜地考慮風險因素。
除此之外，風險投資家“從錢拿進來”到“錢拿出去”的所有步驟都必須在商業計劃中寫明，如規定其有轉讓股份的優先權等。
財務是民企的軟肋
趙九達認為：做過了商業計劃，企業對融資後的發展的確就有了清晰的思路，而不會出現“弄到一筆錢無目標的盲目使用”，自己有時候都不知道錢花在哪裏，有什麽效果。
“坦率地說處於爬坡狀態的民營企業手中往往都是一筆糊塗帳，這往往成為融資過程中的最大障礙，這也是為什麽真正能夠融資成功的企業如此之少的原因。”
趙九達強調找風險投資不同於找銀行貸款，所以民營企業想爭取風險投資，主觀和客觀上都需要提前準備。自己一定要事先正本清源，建立清晰、結構好的財務體係，這是融資過程中提供數據分析的基礎。如果到了融資關頭，再臨時抱佛腳，就會貽誤大事。帳目雖然是每個企業的秘密，當你有提升自身的決心時，就要直麵自己的現狀，否則你永遠有一條容易讓別人踢中的軟肋。
另外，風險投資者並不看重你的有形資產，他看重你的利潤率甚至是你的回款速度。按照規範性原則建立起來的財務體係會幫助企業在無形中促進管理，促成你向現代企業方麵的轉變。
我們到底值多少錢？
直到今年年初商業計劃獲得通過，冠日與IDG終於開始了麵對麵的談判，雖然雙方都已十分熟悉，IDG總裁麥戈文還親自蒞臨深圳，考察過冠日的項目。但為了所有的細節都達到共識，竟花了2個月的時間。
“融資是一個極為複雜的過程，最後的階段往往離成功最近，但也是最容易談崩的時候。而在這個關鍵時期，渴望錢的企業一定要擺正自己的位置，不能為了錢而失去原則，既然風險投資者選擇了你，你就是有價值的，它必須承認你以往的付出，如何確定對企業有效的市盈率是非常關鍵的問題。你要明白投融資雙方絕不是施舍與被施舍的關係，而是雙贏的關係。”
但他也指出：民企在融資過程中也不能過分強調自我保護，民營企業對股權看得很重，因為這是民企安身立命的東西，一般願意自己的事自己做。而風險投資對企業而言是全麵介入，一旦接受了風險投資，企業就再也不能隨心所欲了，你將受到董事會的真正製約。但為了真正的發展，對於渴望引進風險投資的企業來說，不能過於在股權上計較多少，因為事成之前就商討分利是沒有意義的，最重要的是要認識到風險投資家的錢能帶來騰飛。
我們到底值多少錢？對方以何種方式介入？給對方多少比例股權才是最合適的？談判主要圍繞著這些問題展開。這是一個計價還價的過程，也是一個策略化的過程。
趙九達體會最深的是一定要知道對方的工作方法，清楚其投資的財務運作方式，才會在談判時有的放矢。“民企融資的過程一定也是一個學習的過程，如果你對對方的投資方式和股權計算方法不熟悉，你也就不知道自己的利益在哪裏，那就無法找到對自己最有效的方案。對於渴望錢的企業來說，千萬不能被動適應，而要主動學習提高，當對方了解你的實力，談判進程的主動權實際上就掌握在你手裏。“這2個月簡直就是在比耐心。冠日與IDG的談判經曆了相當多的曲折和矛盾，有時候簡直談不下去了，就像在打太極拳，看似無聲無息，實際上暗中較勁。直到簽約的前一天，我們一直在談判。終於有了一個滿意的結果。我想冠日不僅僅得到了錢，還有難得的經驗。風險投資家的確比我們更聰明，因為他們接觸過很多企業，可以辨別出一個企業的好壞。但民企自身也沒有必要妄自菲薄。因為風險投資在中國剛剛起步，你可以感覺到風險投資者本身也在揣磨和探索，是一個共同的學習過程。”
在整個融資過程中，冠日公司對風險投資的外部環境有很深的認識。蕭首清著重指出：目前，國內大部分風險投資中介機構其實還不到位，它們其實和渴望錢的企業一樣對風險投資了解不深，就像不能讓一批不懂的人再教另一批不懂的人，企業不要過分依賴外來的力量去幫助自己解決問題，你應該知道，沒有人比企業自身更了解自己。企業要融資，自己一定要善於學習。
趙九達說：“在15個月以前，我們對風險投資幾乎是一無所知，而現在我們可以總結出許多東西，企業不能隨著風險投資風潮鬧一鬧就算了，一定要知道自己真正需要什麽，並學會去真正得到。當你的條件不符合的時候，也不要盲目四處找錢，機會永遠存在。而得到了風險投資實際上又是得到了壓力，因為如果你第一筆融資沒有取得相應的效果，你就再也不會得到第二筆錢了。”
冠日決定兩條腿走路，融資後內部的管理機製提升已列入公司的最新日程安排。而第一次融資的經驗將很快應用於第二次融資實踐。“我們二次融資的目標是至少1億元，這將滿足拓展中國公用電話網運行管理係統市場的資金需求。”
顯然，正在和有關投資機構進行二次融資談判的蕭首清知道冠日該要多少錢了。
第二節、四通利方----矽穀淘金
北京四通利方信息技術有限公司成立於1993年底，主要投資公司為我國最大的民營高科技企業四通集團公司。四通利方成立後，獨立開發出了著名的RichWin外掛式中文平台係列軟件，並在短短的三年時間裏取得了國內微機中文平台預裝軟件市場、零售市場、ISP市場90%，通信硬件廠家60%，手寫識別市場80%的占有率。目前國內數十家大型網上服務提供商和政府部門，以及IBM、惠普、英特爾、康柏、摩托羅拉和聯想、同創等電腦品牌機開始全麵預裝四通利方的中文環境係統，預裝覆蓋麵達70%以上。據統計，今年以來四通利方的產品銷售200多萬套，價值2000多萬元，銷量位居同類軟件首位，超過了美國微軟的中文版“95視窗”。在廣交會上還簽訂了60萬美元的出口訂單。
為了創建中國一流的軟件企業，四通利方於1995年開始對公司進行了國際化改造。國際化改造的目標是吸收進外國成功軟件公司的內部機製和管理經驗。根據此目標，四通利方於1995年底正式聘請了位於美國矽穀的著名高科技投資銀行羅伯森·史蒂文斯公司(RSCO)作為投資顧問。根據投資專家的建議，四通利方決定立即擴充其股東結構，與矽穀大多數軟件公司一樣，吸收國際高科技風險投資銀行作為新的股東，一方麵充分利用大規模發展提供充足的資金，吸收國際高科技風險投資銀行作為新的股東；一方麵為公司的大規模發展提高餓充足的資金；另一方麵充分利用他們的經驗、知名度和投資關係作為附加值，向公司引入成熟的內部機製與管理經驗，為公司的產品進入美國市場，以及進一步發展國際合作，最終實現公司的遠景目標奠定基礎。
為了更好地引進國外管理經驗，促進與外國企業的渠道，並禰補四通利方在金融投資、內部財力不足，公司決定大膽引進外國高級管理人才。1997年1月四通利方聘請原史蒂文斯公司的投資專家馬克·法根(MarkFagon)擔任財務總監,使公司的管理水平又上了新的台階。
1997年8月，四通利方與選定的三家著名國際高科技風險投資集團(包括華登風險投資基金、羅伯特·史蒂文森高科技投資銀行等)及四通集團同意四通利方原有資產價值850萬美元的評估值，並向四通利方增加650萬美元的風險投資，成為四通利方的新股東，同時保留10%的股份作為產權給公司的重要管理人員與技術骨幹。以此為標誌，四通利方的這次國際化改造圓滿完成。
經過此國際化改造，使四通利方的有形資產與無形資產總值達到1,500萬美元，比1993年底公司創立時的投資增長23倍，公司已初步具備大規模發展的基礎。這是中國軟件公司第一次通過私募方式在國際上融資，進行國際化改造獲得的成功，同時也是我國高科技企業吸收外國風險投資的一次成功嚐試。
風險投資，是每一個高科技企業所夢寐以求的。可惜,在我國高科技企業的高投入、高風險，幾乎讓所有金融界望而卻步。但是，成立於1993年，剛剛年滿四周歲的四通利方公司卻在1997年初，得到了以美國著名風險投資公司羅伯森·史蒂文斯公司為首的三家風險投資650萬美元，折合人民幣5396萬元。四通利方不僅成為我國首家獲得風險投資的民營軟件公司，也給我國軟件行業如何邁向國際化一個寶貴啟示。
第三節、“耐克”不倒之謎和虛擬經營
網絡經濟時代，計算機技術和網絡技術的迅猛發展為虛擬經營提供了良好的技術支持，使其蓬蓬勃勃的發展起來。但事實上，虛擬經營並非是網絡經濟時代的新生兒，在工業經濟時代，有些企業家已經開始有意無意地使用了虛擬經營這種經營方式。就拿“耐克”來說，它作為國際知名品牌，不僅在歐美極負盛名，在發展中國家也盡人皆知。這全靠極具現代商業意識的總裁菲爾·耐克的精心策劃，奮力開拓，選擇了適當靈活的“借雞下蛋”的生產方式。
創業初期，由於菲爾·耐克準確預測到彈性好又能防潮的運動鞋的市場前景，耐克鞋憑借獨特的設計、新穎的造型迅速在美國打開了市場。隨著公司的壯大，菲爾·耐克把眼光投向了國際市場。但是，耐克鞋價格較高，如果依靠出口進入其他國家市場，本身的高價位再加上各國，尤其是發展中國家的高關稅，是很難被這些國家的顧客所接受的。
那麽，如何解決這一難題呢？這便是耐克公司生產上的“借雞下蛋”法。耐克公司通過在愛爾蘭設廠進入了歐洲市場並以此躲過高關稅，又在日本聯合設廠打入了日本市場，在70年代末能有這種巧妙構思，不能不令人欽佩。
第四節、從終點又回到起點--8848的教訓
近日，“8848”終於分折成了“BtoB”和“BtoC”兩個部分，“BtoB”公司繼續迎合著納斯達克等國際資本市場的需求，而“BtoC”公司則定位在國內市場了。
自從1998年的“5.19”行情後不久，“珠穆朗瑪”(8848)網站的成立開始，作為一直關注者之一，在遊戲告一段落後，雖然當事人似乎都顯得談笑風生，筆者卻感到它給人們一個玩笑，而且有點殘酷。
當時筆者很看好“8848”，確實是因為它是一個難得的“BtoC”種子，這當然又和王峻濤及手下的一夥人有關。王峻濤是個與大眾打交道製造親和力的好手。不管是當初的金州足球之夜流淚的帖子，還是為福州IP電話案子打抱不平，王峻濤都在網民中間留下了極深的印象和很好的口碑，配以他在福州連邦網絡的銷售經驗，國內沒有第二個人比他更有優勢去作需要大批散戶的“BtoC”了。
接下來是“8848”要上納斯達克，要風險融資；接著是請了國際大公司的管理人做CEO，打造“國際化”的班子，搞“洋務運動”，筆者有點看不清了；其後則是關於公司內部管理和業務取向的各種流言。最讓筆者百思不得其解的是，在兩個月前，“8848”突然關閉了包括“股市沙龍”在內的一些社區網站，事先連個聲明和招呼都不打。接連幾日尋找，終於死了心。後來有人告知，被移到了一個極陌生的網站上去了。
如此激烈突兀的舉動，有待“8848”的高層人士去做解釋了。但在筆者看來，其中的一些教訓，是包括非IT企業都是值得借鑒的。
第一，企業首先應該清楚融資是為它的進一步發展，而不是發展為了融資。這個道理看似簡單，但有些企業往往會搞糊塗，甚至走火入魔。
前麵已經說過，8848有著搞“BtoC”的優勢與競爭力，可是缺資金，需要融資，無可厚非。結果找到了風險投資商，他們的要求是投資然後盡可能迅速變現而且盈利最大化，出路則在於納斯達克市場。而納斯達克市場當時已時興“BtoB”的概念，有限的資源當然要用在有限的業務上，所謂業務的“核心化”。這樣“BtoC”就妨礙了所謂國際資本市場的投資者認識企業價值的清晰性，當然就得撇除在外。
但“BtoC”恰恰是“8848”的核心業務或者說是它的最大競爭優勢所在，強行“包裝”，隻能削足適履。
這時人們會不以為然地說：“這是資本的意誌吧。”但筆者很想知道，在前一陣子資本瘋狂追逐網站的時候，企業真的沒有選擇嗎？現在即使“網絡”冷卻了，“8848”的“BtoC”部分不是據說也找到了投資方嗎？我們隻能說，有人想將“8848”做個局，成為變現的籌碼，而且確實也做到了，至少在國內的股市上。王峻濤有部分責任，但主要責任則在於其他人。
第二，企業麵對資本市場應有清醒的頭腦。投資銀行是企業融資的中介和工具，千萬不能反過來成為他們的工具。投資銀行為了讓企業適合資本市場的規則，必會對企業提出一些要求，這是對的，但是當一家上市公司先成為投資市場的遊戲籌碼，最後被玩殘了，就格外讓人痛心。做一個企業不容易，在中國做一個企業更為不易，所以筆者隻要碰到一家上市公司的管理者，首先就提醒他們要避免資本市場的**，千萬別成了人家的工具。因為十年股市，太多公司被“養肥”然後被殺。
當九十年代後期，許多風險投資商和投資人士進入中國言必稱“納斯達克”、“天使”的時候，筆者就想到了黨史。
用一個可能不那麽恰當但肯定有許多真實的例子，其中不少人就像當年從莫斯科過來的“純正的布爾什維克”，他們似乎熟讀馬列經典，對國際共產實踐也頗有一套，把我們向往“新社會”(“新經濟”？)的革命青年唬得暈暈呼呼的。至於最後的結局大家都知道了。
第三，不要把跨國公司的管理技術和管理人員想得神乎其神，可以放之四海而皆準。至少在中小企業的時候，創業者未必不能經營好自己的企業。雖然企業理論和管理教科書告訴我們，創業者和管理者的才能通常不是一回事，但我們不能教條化。也有許多創業者貫穿了公司的始終，如最成功的企業家蓋茨和李嘉誠。而風險投資家是比較喜歡輸出管理的，當然有時會帶給創業公司經驗，有時是為了資本市場的路演秀，但最重要的理由恐怕還是為了獲得直接控製權。
至少像“8848”之類的剛剛成立的公司就迅速引入“國際化”管理的團隊，是值得商榷的。美國企業在二十世紀出了兩個最偉大的管理者，一個是前半世紀的通用汽車公司的斯隆，另一個是後半世紀的通用電氣公司的韋爾奇。需要清楚的是，他們都有一個大的舞台。在斯隆之前，有個叫杜蘭的創業人物，通過16年的兼並收購，搭建出通用汽車這個舞台。接手後的斯隆說了句很公平的話：“通用汽車公司在那時就已具備了成為巨人的紮實基礎。”
現在，一場遊戲終於有了個結局，“8848”比開始的時候多了個“BtoB”可能還加上個什麽“交易平台”之類的概念，但這一切在納斯達克也不流行了，如果不是說讓變幻莫測的投資者感到頭痛的話。而王峻濤的“我的8848”又要開始“BtoC”的新長征了，他可能很樂觀。
不過，“從終點又回到起點”是平麵幾何概念。就立體幾何而言，第三維的時間在流逝，流逝的不僅是時機，還有大眾的信心。王峻濤還在用“綜藝股份”的市值比擬海外的網絡股，認為既然前者在國內市場市值要遠遠大於許多“中國概念股”，為什麽“我的8848”走不了這條路。筆者希望很“草根”很平民化的王峻濤能夠成功，但也得提示一下風險，資本市場很善忘，但有時也很有記憶力。風光一時的“綜藝股份”因這場遊戲已付出了讓投資人起疑的代價，而它的資本遊戲籌碼是和“8848”緊密相關的，不管是哪個“8848”。
第五節、被孵化出來的華邦
純國內的風險投資“華邦”製藥。華邦製藥股份公司得益於一家政府部門（重慶高科技創業服務中心）與一家公司（重慶渝高建設發展公司）的風險投資，而沒有一家風險投資公司的介入。“華邦”創建於1992年3月，僅是一個擁有3名博士、1名碩士、注冊資本僅3萬元的民營科研機構（從事醫藥基礎研究），而今是利稅千萬元的高科技企業。
高創中心認準生物醫藥業是當今高科技的支柱，1993年注資43萬元，占股份86%，華邦以擁有的科研成果和管理經驗的無形資產入股，總資本金50萬元。同時，高創中心派一名人員是進行項目監管，保證投入的安全運作。94年高創中心將紅利轉股達到68萬元，渝高注資53萬元，總資本150萬元，其中高創中心48%、渝高35%、華邦占20%。
1996年華邦快速發展，高創中心完成孵化使命，即將股份轉讓給華邦與渝高。收回投資120多萬元，是1993年43萬元的近3倍。渝高在資本結構中占52%，華邦占48%。渝高、華邦又簽定新的借、貸款合作協議。強強聯合，華邦一舉成為重慶高新區利稅大戶，綜合效益居前列。渝高僅1997年從華邦分紅800多萬元，不僅收回全部股本投資，還使公司股本大大增加。
其成功經驗在於：
●選準了具有發展前景大項目苗子，並以股份形式注入資金，降低了風險；
●大膽引進經營管理和科技骨幹，對項目進行過程管理，減少不必要風險；
●華邦總經理張鬆山重視技術儲備和科研開發，不斷對自有知識產權進行技術創新；
●政府科技部門在科技風險投資中的作用，具有其他部門不可替代的優勢。
重視風險投資公司的管理，調研中，我們發現尤其是與風險企業經營者的溝通、協調，對項目成果、項目適度、財務狀況等實行控製與監督，有助於維護投資人的利益。
對風險企業來說，要對投資人負責，不能因為“6－2－2”法則，而為經營失敗找借口；樹立全麵的資本理念，風險企業引進資金投資的同時，更要注重“投資人的附加價值”，包括管理、業務及社會資源等多方麵的支持與幫助；政府要作好“警察”，維持好市場秩序，建立完善市場規則及各種政策。
第六節、眼鏡大王德·維基奧
在國際市場上，意大利不光是家具和時裝出名，眼鏡也稱一絕。但是，出類拔萃的卻是米蘭城中一家稱作“豪華(LUXOTTICA)的眼鏡店。據調查，每3個意大利人當中就有1個戴這家眼鏡店的產品。該店在出口市場上也吃得開，控製著22%的美國市場。在各國有12家分店，上市眼鏡達2000款，銷量達2000萬件。1997年營業額達150億港元，營業額增長率最高達到116%(1987年至1991年期間)。1995年產量仍增加22%，出口增加30%。1995年剛剛打入太陽眼鏡市場不久，在美國的銷售額便增加45%。
“豪華”包括許多時裝名師署名的設計，如阿曼尼、聖羅蘭、華倫天奴等等，也有響當當的工業設計家朱基亞諾的手筆。開啟太陽眼鏡市場攻勢，是該企業的策略新招之一——吞並名廠Persol之後，推出WEB款太陽眼鏡，風靡世界。不光是半數好萊塢影星欣賞，顧客還有各界要人，從企業巨子到世界名模，從西班牙國王到摩納哥公主……
這個時髦現象，就連在後麵策劃的企業家們預料不到：他們曾估計頭一年能銷出25000件，結果銷出去7萬件，1997年更銷至20萬件。WEB牌又陸續推出其他款式，要湊熱鬧。回頭說成功後頭，該是個超級能人——列奧納多·德·維基奧。咦，讀起來有點像曆史上另一位超級能人達·芬奇？真巧，他得過本國“達·芬奇成就獎”，也得了“騎士銜”。那張和氣的笑臉大學一點都不覺得陌生，每次聽到的必然是喜訊，還給你起點樂觀的的心理治療作用。
德·維基奧60出頭，白發蒼蒼，白手起家變為巨子，前幾年還是榜上最富的意大利人。可是他為人含蓄、寡言，像常人一樣，回廠、出國談生意，也滑雪、打網球，不同的是乘私人飛機或直升機出入，不再受什麽條件的束縛。不過，他依然愛騎自行車遊逛。這種原始樂趣，恰好披露了寒微出身的痕跡，內中有段小故事。
在米蘭孤兒院度過的淒涼童年，德·維基奧不大喜歡提。可是吃粥填肚，沒有暖氣的宿舍，嚴峻的紀律，未嚐沒起過積極的磨煉作用，推動他出人頭地，徹底改變命運。父親早死，媽媽養不活好幾個孩子，他才被送往孤兒院的。14歲的時回家，馬上求媽媽給買輛自行車：“這是為了賺錢呀！”騎車利於工作效率，給刻坊好好地當跑腿學徒，老板憐惜孩子聰敏，索性供他讀米蘭美院，就這樣走上了正軌。
之後是廢寢忘餐、不辭勞苦的工作生涯，每天打8小時工，12小時給不同的單位做生意，其中包括後來選中的眼鏡業。他從不須戴眼鏡，視野可是更遠大，想像得到行業的優勢前景。這位行家，可以給你娓娓而來眼鏡史，從眼鏡12世紀麵世到15世紀被朝廷禁用，到亞、非人種，除了鼻梁異於歐洲人，汗含酸也較重，製框宜用特殊抗蝕材料。此外，潮流、口味的變遷，革新技術和研究，是永無休止的發展天地。
至於以威尼托省東部幽靜的山穀阿奎多為大本營，也有其曆史原因——60年代初政府大力鼓勵年輕人創業，以贈地起家，就在這兒紮下了根。有幸，德·維基奧的踏實企業作風，跟窮山穀人任勞任怨的“民族性”氣味相投，建立起一種舊派的、富有人情味的勞資關係；雇員不光是不愁終老，連家屬都給照顧上了。在這個地區未聞失業數字。
第七節、英荷殼牌公司：基層領導之道
目前市場價值達1780億美元，年收入為1280億美元的英荷殼牌公司在全世界130個國家開展了業務，擁有101,000名員工。殼牌公司通常被稱為世界最大公司之一，但從不是發展最快的。帶著90年的曆史，極深的傳統和結構細致的做事方式，殼牌常被讚為始終如一和長壽的典範，但從不是有創造力或革新的榜樣。
英荷殼牌公司集團的集團常務董事史蒂夫·米勒要改變這種局麵。52歲的米勒1996年加入殼牌公司的常務董事委員會。此前二年，公司已實行了一個為改變組織而設計的方案。但經過兩年的重組，縮減規模和組織學習班，殼牌的經理人幾乎沒有什麽可以展示他們的成果。公司的財政業績逐步上升，但倫敦和海牙的公司總部的員工士氣卻不斷下降。對於一線人員（殼牌公司通常以“黑炭麵”相稱）一切看來如常不變。
米勒對殼牌一次改變一層管理的做法進行觀察後，得出結論：他應接觸整個管理機構和將公司的前線員工包括進來。但公司業務的規模使這個計劃令人畏縮。例如公司470,000個加油站每天為1000萬顧客服務。下遊生意由幾十務生產線組成，範圍從燃油到潤滑油到柏油，業務從供應和貿易伸展到生產和營銷，麵臨巨大的競爭威脅；歐洲大規模的超級連鎖市場，全世界的新同行和苛刻的全球顧客。1997年始，米勒50%以上的時間是與基層員工一起直接工作，以適應這種新的競爭形勢。
他的方法為基層領導藝術和科學增添一頁新章。在專家幫助下，米勒和他的同事研製出一個體製，其在營銷世界的革命性正如豐田汽車二十年前在製造世界進行的總體質量管理革新一樣。
記者問：為什麽象殼牌這麽一家古老、為人認可和大型的公司的高層經理要重新考慮領導能力基礎？
米勒答：成功企業靠的是領導能力。但我們需要一種領導新定義和新方式。
過去，領導人就是充滿答案的人。今天，如果你想有成功的企業，就要認識到沒有領導人有可能有全部的答案。領導人可能有遠見。但如何最好地迎接當刻挑戰的真正答案應由最接近行動的人作出，即一線人員。
領導人要想辦法授權這些一線人員，挑戰他們，提供他們需要的資源，然後讓他們承擔責任。當他們與挑戰作鬥爭時，領導人就成為他們的指導、老師和鞭策人。改變你對領導的定義，就改變你運作企業的方式。一旦基層人員發現自己麵臨一個問題，他們也會發現自己有答案，他們會十分迅速，十分進取、十分有創造性地改善情況，他們的主意比舊式領導人能從總部發出的多得多。
問：你能描述一下你們研製的基層方案嗎？
答：我們從世界範圍的6家運營公司抽出人員組成6-8人的小組參加一個強化學習班。例如，從馬來西亞：為了提高沿高速公路主幹線的服務站的收入，我們組成一個交叉功能組別，包括有一名經銷商，一名工會司機和四到五名營銷行政人員。第一期五天的學習班介紹範例和小組回家後，為爭取同事支持所需要的領導技巧，並訓練參加者將新工具應用於當地市場機遇，那意味著提高馬來西亞公路主幹上的加油站的業績，或在亞洲其他地區銷售液化天然氣。
然後這些小組回家，輪換另一群小組。以下60天，第一群小組努力研製商業計劃。然後，他們回到學習班，麵對同僚審查的挑戰，在第三期學習班結束時，各個小組與我和我的小組對商業計劃進行毫無隱蔽的審議。審議一個小組的計劃時，其他小組在旁觀看。同僚的壓力和學習十分緊張。這個過程結束後各小組回去實施自己的計劃。60天後他們又回來跟進分析失敗和突破。
問：你怎麽知道它行得通呢？
答：因為我們在全世界看到了效果。舉個例子我們在法國的生意情況極糟。我們在虧錢並失去市場份額。大規模超級連鎖市場的出現改變了遊戲的玩法，我們未能有效地對這種新的競爭威脅作出反應。二年內我們的零售燃油市場消失了50%！若不想辦法贏利和發展，我們將不得不退出。
現在，如果你問總部的領導人該怎麽辦？最老實的回答是“我不知道”。取而代之的做法是我們從法國召集了一個交叉功能組，向他們提供分析問題的資源，提供一個商業範例幫助他們更好地理解競爭，然後鞭策他們想出不僅求生存而且求發展的方法。
一月份，我收到公司在法國的營銷經理的便條。法國的公司剛結束1997年帳薄，取得二位數的利潤率，超過了增長目標，1998年預計會有二位數增長。更重要的是，該名經理告訴我，他與他的同事處理問題時，他們很害怕。他們不知如何解決。現在他們相信自己了。這次努力的結果是他們得到一家全新的公司。
問：基層領導對你有什麽害怕之處。
答：第一個害怕之處是將自己與同事置於同一線上，自己不再是典型的“常務董事”角色。我花很多時間與這些基層小組一起工作----這是個大賭博。事情必須成功，否則十八到二十四個月後，我的臉會被人砸滿雞蛋。我可以看到同事在想什麽：“OK，你舉辦了學習班。當然小組們有一點興奮，但真正發生多少效用呢？”如果你完成了整個過程，而法國的情況沒扭轉，這確實令人害怕。
第二，我對自己訓練的人有強烈的感覺，並送他們回去實施計劃。這種感覺與作為老師、導師、甚至父母的感覺一樣。你做了一切能為他們做的事，但現在他們要出去實踐了。你想替他們做，但你不可以。你能做的隻是同情他們。
最後最使人害怕的是放手。你沒有傳統領導人過去所有的那種控製權。事實上，若你沒有做過就不會知道，你可能擁有更大的權力，但是另一種形式。你收到比以往更多的反饋。你學習到比以往更多的東西。你通過手下的人對市場狀況和顧客的了解比以往更多了。但你仍要放開舊式的控製。
問：你的領導風格的一大部份包含著教育。怎樣才能成為一位領導教師呢？
答：有兩方麵。第一你必須了解你的材料。無論你在教什麽，你必須把材料理解透徹。第二，作為領導人和作為教師，你要放開自己。我認識的一些行政人員能站在聽眾前麵作匯報。他們十分自然地用第三人稱：“這就是公司在做的事情。”這是安全的說法，你不必在大量的句子中用到“我”。但要教別人，我不得不用第一人稱說話。突然間，我站在70人前，談到我的轉變。這形成了個人的聯係，改變了我們與對方交談和工作的方式。這以後，由於這種個人聯係，我可以把這些人從世界任何地方召集過來，以極為直接的方式交談。
問：什麽學習手段產生最大的變化。
答：學習的突破可以從最出人意料的地方產生。例如在第一期學習班我們有一個奧地利小組，很明顯它從一開始就不想來。在學習中無論做什麽練習，這個小組不管是個人還是集體，都是排最後，一周過後，他們越來越無興趣了。改變這種情況的是拍攝練習。我們讓各組在90分鍾內用攝像機拍一輯5-6分鍾的片子展示舊殼牌和新殼牌。當時奧地利組的領頭人突然要離開，沒有參加練習。
這個組變得群龍元首。他們拍的是關於一個人找廁所的故事。反映“舊殼牌”的片子以一個男人交叉腿走路開始，他十分痛苦地在找男廁。他來到標著“男”的廁所門前，但鎖著。他要通過一個官僚主義程序，填寫開門所需的表格。收表格的人要把表拿去給上司批。這人按響了鈴，上司出現並審查整個程序。同時找廁所的這個人臉色實際上在變青，最後他得到了鑰匙衝入男廁。這就是“舊殼牌”。
然後是“新殼牌”；同一個人走到男廁前，那裏有一個迎以微笑的守門人。當他走進廊廳，被遞上他個人使用的廁紙卷。當他出來時，被遞上他個人用的毛巾。待應生甚至試圖幫他拉開拉鏈。
我們播出每組的片子，選出最好的。奧地利組不費工夫就取勝了，那就是他們轉變的開始。他們的領頭人回來後開始認識到自己的小組是多麽有才能。結束那周的課程後，他們改變了共同工作的方式，後來他們大大提高了在奧地利的業績。