第四部分 員 工
如何使產品上市，使計劃實現，使夢想成真? 是人，是企業主的幫手，是員工。
問題28：“什麽是企業主最重要的責任?’’
企業主們都同意(至少作者希望企業主們都同意)企業主是企業成敗的最重要因素的說法，那麽，上麵的問題就可以說：“在小企業中企業主最重要的責任是什麽?”
那麽回答就是：
企業主最重要的責任就是組建一支在關鍵崗位的超級明星團隊。
一旦這事發生了，猜猜接著會發生什麽事?那麽企業主第二重要的責任就是授權給超級明星。
有了答案，企業主必須學的最重要的功課是什麽，我們必須進入細節。
(”什麽是關鍵位置?
每個企業都有3—6個關鍵崗位。關鍵崗位是企業的樞紐，例如企業主(總裁)、銷售經理、財務人員、市場經理、生產經理(如何詳細了解這些崗位，參見問題36)。
(2)什麽是明星員工?
根據企業主和企業文化的需要，明星員工的特質是不同的。某些素質如忠誠、有創意、道德感與原則感、能夠與一群人一起工作等，是小企業明星員工的最重要特性(參見問題37，裏麵詳細地討論了這個問題)。
(3)如何組建團隊?
對於大多數企業主來說，組建明星團隊是一個漫長的、費盡心機的、像堅決不能出錯的蹦極一樣的過程。組建團隊的四個步驟是招聘、培訓、激勵，最後如果這些都不成功，那就解聘(在以後的章節中會對這四個步驟詳細討論)。
不管他的強項在哪裏，每個企業主都要花大量的時間在這四個組建團隊的活動上。例如：有25個員工的企業主必須花50％的時間組建團隊；200個員工則要花75％的時間。這裏所說的是全職時間而不是兼職時間。
是否存在問題?這些事不是我們牛仔一樣的企業家願意做的。哪個要做事的企業主願意向銀行保證他的工作是麵試、
再麵試、考察背景、培訓員工、寫工作描述、設定目標、總結表現、解聘不合格的雇員，而不是見更多的客戶、開發新產品、設計獨創的市場計劃!你知道我的意思吧。組建團隊的工作可不容易，可不是企業主願意做的。
但是這是企業主必須的功夫。企業主典型的抱怨就是組建明星團隊的失敗是他不可推卸的責任。總是有潛在的明星不斷出現。
關鍵在於企業主是不是去發現他們。
問題29
問題29：“我的員工老是不明白是誰出了問題?”
是企業主出的問題。
責任在我們——現在的企業主。首先要提供使員工成功的機會和環境。為了做到這些，我們必須培訓初出茅廬的新雇員，為他們設定目標，總結他們的表現，提供一係列福利和其他待遇以激勵他們好工作，而且他們一定要知道自己可以從我們這裏得到什麽，我們也必須提供一個可以讓他們好好表現的環境。
因為現在的好雇員有太多的選擇。市場上有太多的好工作，那些工作能提供給他們機會、分紅、福利、額外津貼。還有，因為現在是信息時代，好的雇員知道誰可以提供這些工作，哪裏可以找到這樣的雇主。他們不會再為我們浪費時間了。
過去的企業主雇新人時，舒舒服服地坐著、交叉雙臂、等著新人來麵試。然後，新人很幸運地有了工作……因為並沒有多少追求職業發展類型的或聰明的企業主。即使有，新人也不知道去哪裏找他們；他不知道該往哪裏看。而且，那時跳槽也不普遍。所以，新人就一直留在那兒，直到企業主覺得是他該動一動的時候了。
過去的企業主等著看新人是如何感激他，新人是如何工作的，然後一旦新人過了關，就要看機會了。隻有企業主有足夠的時間和金錢時才可以去培訓他們、激勵他們、提供鼓勵新人成長和發展的環境。
簡而言之，自己的負擔要靠雇員自己去卸下，一旦這樣做了，剩下就看企業主的了。
現在，這一切都變了……
簡而言之，現在負擔在企業主這邊了。我們的角色顛倒了：首先是我們提供機會和環境，然後新員工才可以好好表現。
我們這裏討論的是思想問題。一旦我們意識到雇員有其他選擇，一旦我們意識到自己不再是市場上的惟一，一旦我們意識到提供機會的責任在我們自己，那麽我們就能吸引、留住需要的員工。
問題30：“為什麽我的員工不能融洽相處?’’
因為人就是人，這就是人為什麽有吃、睡、衝突的天性。自從有了亞當和夏娃，再到我們，吃、睡、小吵小鬧就沒停止過。這也是成為高級動物的一個原因吧。
有了第一個雇員，做了更多的活，同時也有了更多的矛盾；有了第二個雇員，還是做了更多的活，有了更多的矛盾。有了第三個、第四個、第五個雇員，也就有了更多的工作，更多的矛盾。
更多的工作是杠杆的一端。
更多的矛盾是經理取得杠杆平衡付出的代價。
所以，解決矛盾是每個企業主的首要工作，也是經理的工作。沒有解決掉的矛盾孕育著更大的矛盾，維持杠杆平衡的代價將更高。
解決矛盾不是要犧牲掉你周末的沙灘漫步，但是解決矛盾是組建團隊時不可避免的災難(除非有些人喜歡解決矛盾，那麽建議考慮做婚姻調解員)。矛盾的自然天性(就像熱蒸汽)容易上升和擴散，那些小的、未解決的矛盾很快變成大的、未解決的矛盾，最後爆發戰爭。
如果企業主沒有解決周圍的矛盾，那麽就會傳遞出這樣的信息：
·企業主不介意。
，企業主不處理問題。
·企業主是不稱職的管理人員。
·企業主做最喜歡的，讓戰爭升到天上去。
·企業主能被最大的聲音操縱，不管他是誰。
這些難道是一個領導者的素質嗎?不得不承認解決衝突是企業主管理員工最重要的部分。那麽應該怎麽做呢?
一些小建議：
·不要陷入矛盾中，慢慢地、小心地、仔細地把矛盾驅散掉。如同對待重要交易一樣準備解決矛盾的步驟，因為它也真的是一個重要的交易。
·在解決矛盾過程中不要摻入個人因素。解決矛盾的目的不是改變某個人的行為，而是增加他對情況的理解，從而影響其改變。
·在解決矛盾的過程中給每個人一個講話的機會。
·解決矛盾的關鍵是傾聽，聽取各方的聲音。
·提供不同的解決方案，讓矛盾雙方協商。
·做個談判家，適當地為目標做妥協。
·解決方案要保密，矛盾雙方都有自尊心，要保護他們。
·尋求雙贏的方案，不是隻有你輸我贏的方案。
這是事實，要成為成功領導人的一個測驗就是是否願意麵對衝突。選擇權在我們，如果不接受測驗，我們肯定不及格。
問題31：“為什麽我的員工不像我期望的那樣反應?”
因為雇員和企業主不一樣，事實上，雇員和企業主的距離很遠。
對於一係列典型的激勵員工上進的激勵原因，那些專門研究這些事的人有些研究成果，也是員工早晨來上班的10大最合理的理由：
(1)欣賞／認同。
(2)感覺是集體的一員。
(3)個人問題可以得到幫助。
(4)安全感。
(5)金錢。
(6)感興趣的工作。
(?)機會。
(8)對企業的忠誠。
(9)工作環境。
(10)紀律。
雇主早晨來上班的4個最積極的理由：
(1)成功的需要。
(2)創造的願望。
(3)對金錢的渴望。 ’
(4)對權力的癡迷。
這兩組理由並不聯係緊密，大多數企業主並不給人認同感(實際上，大多數企業主都喜歡在磨砂玻璃牆後麵工作)；而且大多數企業主並不願意做團隊成員，這就是企業主從以前工作的地方退出的原因；大多數的企業主也不尋求個人問題得到幫助，他們並不尋求幫助，不管是個人的或其他的。
安全感。
典型的雇員和典型的企業主是完全不同的生物。這兩者誰都沒有錯，隻是不同而已。
感謝那些不同，企業就需要不同的人。想像一下，如果企業裏充滿了企業主會是什麽樣?企業主日複一日地記賬，企業主願意解決小問題?企業主願意管那些要做的小活兒?做這些事的肯定不是企業主，或者其他像企業主一樣的人。
另外，一般雇員是為了工資而工作的，像企業主一樣的雇員則是在不斷地尋找自己的企業。
所以企業主的責任是認識到這些不同，一旦認識到這些不同，再激勵員工的時候就不是要改變他們，而是認識到他們的需要並盡量滿足他們，滿足他們對認同的需要、成為集體一員的需要及安全的需要。
最後，難道不是雇主和雇員的關係在工作嗎? 你解決雇員的問題，他們解決你的問題。
問題32： “每天有這麽多的重要事……從計算機到應收賬款，從庫存到現金流量。我哪有時間管理和引導雇員?”
首先，是否願意學習一下有關的兩個理論？
這兩個著名理論囊括了發生在小企業的所有事：
理論1：“人的素質不行，團隊的素質就不行。”
理論2：“領導的素質不行，團隊的素質就不行。”
理論1是說在小企業裏任何可能發生的事都是人的原因。如果計算機出問題，一定是人的問題，計算機隻是現象；如果庫存有問題，一定是人的問題，庫存隻是現象；如果利潤有問題，一定是人的問題，利潤隻是現象。
計算機問題不是硬件或軟件的問題，是人的問題，是人選定的硬件，是人選定的軟件，是人認可發票並付了款，是人安裝了它。如果計算機不能正常工作，要麽就是某人訂錯了貨，要麽就是某人操作不正確。
理論1是正確的。對於計算機是這樣，對於其他也是這樣。
現在看看理論2：領導團隊的人的素質就看領導是如何管理與引導他們的。
所以領導沒有理由找不到時間管理和引導你的雇員。畢竟，領導要做的就是管理、培訓、激勵他的雇員，讓他們從這裏起步獨自前行。
問題33：“我需要雇員手冊嗎?”
當人們買了設備、計算機、汽車之後，第一件事做的，就是讀使用說明書。因為，他們都想知道如何使用這些功能以及能得到什麽。
一個新雇員買了一個新事業的時候，難道他希望的比雇主少嗎?難道他不希望有書麵的文件嗎？難道他不希望從一開始就知道企業的規矩以及能從企業中得到什麽嗎? 這會使新工作容易管理一些，更人性化一些。難道一個好的書麵手冊不會給雇主的工作更增加專業性嗎？
從雇主的角度說，在現在這種動不動就法庭上見的年代，在初始階段就把一切規矩、要求、希望都寫下來是非常明智的選擇；而且編寫員工手冊的時候可以迫使雇主想想企業政策，否則等員工走得太遠了……一切就來不及了。
員工手冊是底線，員工手冊是雙贏的工具，因為它使雙方都受益。
編寫時要注意以下幾點建議：
·找個範本，可以從現成的有員工手冊的小企業借鑒，也可以從軟件店買。
·包括機會平等的宣言。
·包括違約和解聘的條款及解聘費。
·對表現的回報，包括表現總結製度、提升、提高工資等。
·包括假期與休假製度。
·將福利歸類，包括健康保險、產假、利潤分配、養老金、會員製度等等，也要附上你的健康保險計劃做參考。
·在最好的地方寫上企業的遠見、使命、目標。
·規定工作日政策，包括工作時間、加班補償、小休、午餐時間、指定的吸煙區等。
·包括性搔擾的觀點，在遣詞造句上要請教律師。
·一定要寫明員工手冊不是法律文件，會有變化。
·附上藥品與酒精政策，包括招聘前的甄別與事後的調查(如果有的話)。
·最後，記住要隨時更新手冊。在布告板上公布任何變化；有變化時，要及時補充手冊。
員工手冊並非有益於企業主。它需要花時間起草，也不見得提高生產率，也不帶來收入，但是它在與企業第一重要資產——人——打交道時，的確增進了相互理解與專業性。
問題34：“什麽是組建團隊最基本的因素?”
組建團隊不是什麽問題，找出黃曆，花上大價錢，給每人一個當地健身俱樂部終身會員卡，在企業主爆發之前就可以很快地組建團隊了。
但是組建一個好團隊、一個盡職盡責的團隊、一群如隨地吐痰和口香糖的人的團隊。
這裏是基本的組建盡職盡責團隊的因素：
招聘
負責的團隊成員並不是裹好尿布放在你門前的嬰兒，他們在不同的地方，需要你麵試，最後經過挑選成為團隊的一員。招聘的每一步都有不同的作用，這雖是一個漫長而單調的過程，但是如果這一過程做得好，也是企業主組建團隊中最重要的責任步驟。
培訓
培訓往往就在團隊成員被招聘之後。他們必須被培訓得能獨自完成各自的工作(最容易的部分)，必須被培訓成有貢獻的成員(最難的部分)。前者是短期工作，後者是長期任務。
激勵
沒有激勵，雇員來上班因為必須來，就像他們必須吃飯、必須還款、必須買半打啤酒一樣。
盡責的雇員來上班是因為他們想來上班，想成為集體的一員，想把工作做得更好，想有一個成功的事業。讓人們想這樣做的原因是激勵，激勵的工具包括工作描述、組織圖、表現總結、福利製度、信息分享、賦予員工權利。
解聘
關鍵崗位上不稱職的雇員(諺語稱之爛蘋果)會破壞整個團隊的發展，知道怎樣和何時停止這種流血是團隊組建過程中最重要的一環。
這四個因素在接下來的章節中還有詳細討論。這裏想說的是有效的團隊組建不是偶然的事——它是想清楚了的，一步一步的，持續的過程。隨著企業的發展，將占用企業主越來越多的時間和精力。
問題35：“我怎樣找到和招聘到好的雇員?”
招聘的過程並不是對每個企業主都有益的過程。它是一個瑣碎的、枯燥的、一點一點的過程，而且是一個需要幫助才能跟進、傾聽、注意細節的過程，並不是大多數企業主願意花時間的過程。
但是招聘失敗的話，代價可想而知，找錯了人之後會損失掉的不僅僅是做錯了的事、浪費掉的培訓時間，還有重新開始再一次招聘所需要的時間和精力。但是如果找對了人，那麽接下來就會有很多好處。明星團隊成員發展著這些益處，企業主會發現，雇員越好，管理他們的時間就越少。結果是企業主有更多的時間去做他想做的。
知道招聘有多重要了吧？
招聘應該像它的本質一樣：是企業主每天最重要的義務。如果不是這樣，一個明星團隊還能怎樣被組建起來?一個盡職盡責的企業員工還能怎樣被找到？招聘是企業主要做的頭等大事。有效的招聘是如此重要，是企業主不應該放權的工作。
不要告訴我沒有多少好的人選，有潛力的人選到處都是，成功的企業主都願意花時間和精力去找他們。
這裏有一些不容易學到的小建議給未來的企業主們：
(1)沒有準備工作描述，千萬別麵試人(參見問題43)。好的候選人需要知道詳細的工作範圍。
(2)招聘過程中，請其他重要雇員參與進來，然後交流一下，要明白一個人的眼睛怎麽說也沒有一群人的眼睛雪亮。
(3)已有的員工被升職會給企業中的其他人一個積極的信號，所以先看看內部人，如果合適，可以招內部人，內部人無須太多培訓。
(4)一個企業主提供的機會並不是市場上惟一的機會。如果候選人是潛在的明星隊員，他會有其他選擇。在招聘過程中，企業主要把自己想像成銷售人員。
(5)招聘過程是一個持續一定時間的會議，要像準備其他重要會議那樣準備它，準備日程表，有必要的話還要做筆記。
(6)候選人越強，越難讓他簽字。談判的過程可能會跌**起伏，但是不要發脾氣，要明白事情會走向何方。你們兩人沒有衝突，是在談判，這是團隊組建過程中的必要成分，另外你難道不希望團隊中有個談判高手?
(7)不要相信候選人提供的參考資料，他們通常是朋友之類提供的。利用候選人過去的工作聯係、過去的客戶、你的內部關係察看侯選人過去的曆史。在麵試過程中記筆記，尋找簡曆上沒寫的線索。
(8)在麵試過程中候選人會講和聽(最好前者多於後者)。對於他兩方麵的能力都做個記錄，記住如果候選人不能聽，他肯定不能與一群人工作(招的是團隊成員，不是獨自工作的人)。
(9)招主要成員時，要注意文化上的融合，如道德觀、原則、價值觀等。文化上不融合在以後的團隊組建上很難克服。
(10)注意聽，然後可以不同意他的觀點。可以從他的問題中知道什麽對他重要?什麽對他不重要?這些是有意義的問題，還是僅僅為了問問題而已?不，這很重要。換句話說，候選人對麵試的準備程度暗示了他對工作的需要程度。
(11)對前政府公務員或者財富500強企業的人要格外小心。他們習慣了不同於小企業的工作環境。辦公室政治、抵製變化、與官僚為伍是他們的文化背景，這些人不容易融入小企業的環境。
最後，招聘不是藝術，而是科學。和其他科學一樣，它需要時間和練習才可以做好。對這個過程不僅要涉獵，而是要深入進去。
團隊的素質就在於招聘人的素質。
問題36：“招銷售人員時要看什麽?”
招聘銷售人員和招聘行政、生產員工可遠不一樣。銷售人員是指揮球隊前進的人，是客戶麵前企業惟一的代表。
銷售人員的招聘過程不同於其他的招聘。
大多數的應聘者都是通過報紙廣告，或是互聯網應聘職位的，銷售也是一樣。他們可能穿著真維斯的套裝，幹淨利落的回答招聘人員的問題，也許眼睛還一直都看著招聘人。可能非常實際的回答例行的問題，比如“你想從工作中得到什麽？”，也許隻是需要錢而已，很多！應聘人還可以提問，如果他問的是非常相關的問題，並認真地聽著回答，有時做點筆記，證明在麵試之前，他已經徹底研究了要應聘的企業。談判的時候，應聘人可能會非常堅持某些保險福利，如果他真的照上麵那樣做了的話，提供這些福利是非常值得的。
因為某些成功的例子中，他可能是最優秀的一個。理由如下：
(1)他問正確的問題，然後認真聽。
20年前，最好的銷售人員是歌舞藝術家。他們唱得越好，跳得越好，做成生意的可能性就越大。
現在，形勢完全變了。不再寫訂單，也不是通過電話訂貨，現在是建立關係。
建立關係的第一步是解決客戶的問題。銷售人員要確切地知道客戶的問題在哪裏，否則如何解決?銷售人員要問正確的問題而且有傾聽的技巧，否則如何解決?
(2)他能夠自我激勵(在這點上，是錢)。
那些需要特殊激勵的人不會成為偉大的銷售人員(他們可以成為偉大的秘書、收發人員，但是成不了偉大的銷售人員)。好的銷售人員要知道自己需要什麽，知道自己怎樣做才能得到它。
應聘人從麵試中就知道他們無須花太多時間激勵他，他自己提供了這方麵的管理公式。
(3)他的儀表顯示著專業。
銷售人員對外麵世界代表著企業形象。不管企業主喜歡與否，客戶是從花樣來判斷材料的。企業的客戶可能不知道我們的CEO、大股東、財務總監，但是他們一定知道銷售代表，而且他們從銷售代表來判斷企業。
(4)他做好了家庭作業。
準備是每個銷售人員的第一銷售工具。來麵試之前做了準備，也會以同樣的態度準備工作的。
(5)從眼睛聘用一個銷售代表。
眼神中是否有光芒對一個銷售代表來說非常重要，因為銷售人員是指揮團隊前進的人。掌握著小企業成敗的關鍵人物，
問題37：“什麽是明星員工?”
明星員工是每個小企業在關鍵崗位上都必須要有的員工（關於關鍵崗位見問題38)。
對明星員工的素質要求取決於企業主的強項與劣勢，以及他創造的企業文化。每個小企業是不同的。
明星員工必須是：
·分享企業主的道德觀與原則：不是說企業主的道德觀和原則對世界上其他人是正確的，但是為了配合企業主及企業主的工作，企業主的明星員工最好能分享企業主的道德觀與原則。這是企業主的企業，有些事是企業主一定要堅持的，道德觀與原則是其中的兩個。
·與企業一起成長：今天成為明星是一回事，明天也成為明星是另外一回事。企業在成長，在變化，明星員工必須能與企業一道成長變化。
·能與一群人工作：團隊的興起要求明星能與團隊其他成員溝通與協作，孤獨者不適合做企業的明星。在這裏，個人天才還不夠。
·與企業主的遠見一致：企業的明星不必像企業主一樣做事，但是必須與企業主的方向一致。企業主的遠見(當然也是企業的)一定是他們的遠見。
·歡迎變化：對小企業來說，變化是持續的。
·有創造性：“我一直就是這樣做的”並不適合大多數成長中的小企業，做事的方式應該是最適合工作需要的方式。
·講出心裏話：主意如果不講出來，就不是主意，企業主的明星必須願意講話。
當然，不同的企業主對明星的要求也不同。
問題38：“什麽是企業的關鍵崗位?”
每個小企業都有3—6個關鍵位置。一般是(除了第一位的以外，其他排名沒有先後之分)：CEO(或總裁)、財務總監、銷售經理、生產經理(或辦公室經理)、市場經理(或藝術總監或創意總監)、采購經理。
在小企業中先做個分析：
(1)找出關鍵崗位。
(2)列出你對明星員工的要求(參見問題37)。
(3)回答這個問題：“我企業中有多少崗位是明星員工在工作?”
(4)沒有明星員工的崗位有哪些，問問自己為什麽。是因為在這些崗位上的員工不曾有過必要的培訓，沒有被正確地激勵過，或沒有成為明星員工的潛力?
(5)為以上三個問題想個辦法。例如：①如果培訓不夠，列個培訓計劃出來，將那些員工納入其中；②如果沒有足夠的激勵機製，在那些崗位上設置激勵製度(目標設定、工作描述、表現回顧、報酬製度等等)，③沒有潛力，馬上尋找接替人。 ·
有了合適的培訓與激勵機製，沒有理由小企業的關鍵崗位上沒有一支明星團隊。畢竟，這世界上有許多有潛力的候選人，企業主沒有發現他們是因為企業主寧願把時間花在其他地方，而不是花在尋找他們上。
關鍵崗位是那些一個企業興旺之前必須由明星員工填充的絕對敏感的崗位。
問題39：“我怎麽花得起時間和金錢培訓員工，大部分員工都不會留很長時間?”
有人曾說：“如果你覺得培訓員工又看著他們離開很貴，那就不培訓而看著他們留下。”
培訓是企業主最討厭的發展計劃之一，好象所有企業主都對培訓過敏。馬上就能找出半打理由不培訓。如：
(1)培訓占用員工太多工作時間。
(2)很難判斷是否對工作有幫助。
(3)浪費資源，大多數雇員都不會留在本企業太長時間。
(4)很難斷定結果。
(5)畢竟，員工是屬於這個位置的，在他的桌邊，在他的工作上。
(6)太貴。
大多數企業主聽起來都會很熟悉。
除了企業主們的過敏，培訓是500強的大哥們給小企業的午餐。自從認識到培訓的必要性，他們經常給員工強化培訓，他們培訓了很多。是的，他們有錢去培訓，但是，難道沒有人好奇他們是怎麽有錢的?
對了，利用他們培訓過的員工。
所以，我們小企業主們到哪裏可以找到需要的培訓呢?
·學校：每個企業主都應該給員工提供學費報銷製度。
·谘詢：谘詢專家是很貴，但是合適的谘詢專家是值這個價錢的。從各種渠道獲得他們的信息。
·業內：許多供應商提供產品培訓項目和相關操作培訓，不要害怕問他們。
·講座：星期六上午的美好光陰是用來浪費的嗎？
·書：一個偉大的創意值得你或你的員工花20美元和兩小時的時間。
有兩種培訓小企業必須提供：崗位培訓和團隊培訓。
崗位培訓是最容易判斷效果的，它從員工到崗的第一天起，直到他完全掌握了工作中必須的技巧。崗位培訓的結果是即時的，令人滿意的。隨著員工技能的提高，企業主的心情也提高。
團隊培訓就不是這樣，它是培訓員工如何與團隊共同成長及為團隊做貢獻。它包含很多項目，都不是馬上能看出效果的(實際上，團隊培訓花去的時間在短期內會使員工效率降低)。團隊培訓都是些軟項目和不能馬上見效益的項目，如：理解人類行為、如何做決定、如何解決問題、如何解決衝突、理解財務報表、認識質量的重要性和服務客戶的重要性。所以，團隊培訓是長期的、低即時效益的培訓工具，這種培訓工具企業主是不願為之花錢的。
但是團隊培訓是該花錢的，因為這些培訓可以置對手於死地。
試一下吧。
問題40：“為什麽要激勵員工?如何激勵?”
每個人都需要被激勵，即使企業主也不例外。不同的是典型的企業主激勵來自內部(如內部對成長、權力、金錢的渴望)，典型的員工激勵不是來自內部的，他的激勵必須來自外部。
有一係列激勵工具對小企業的生存是必須的，而對企業主是麻煩的。但是對於願意花時間和金錢來激勵員工的企業主來說，會得到一支盡職盡責的團隊。
這些工具包括：
(1)組織結構圖：雇員需要知道今天他們站在哪裏，如果他們努力了，明天會站到哪裏。
(2)目標設定：雇員需要確定的目標去追求。
(3)信任：雇員在工作時必須被信任。
(4)工作描述：雇員需要知道雇主對他們的希望是什麽。
(5)表現總結：雇員對自己的表現需要得到反饋。
(6)報酬計劃：雇員需要報酬。報酬的設計要能夠激勵員工。
(7)負麵的支援：有時這種流血必須停止。
(8)正麵的支援：如果表現好，員工需要被公開地欣賞和認可。
如果打印機沒有墨了，會花錢買墨盒。難道企業主對員工要做得更少?
問題41：“我需要組織結構圖嗎?”
如果沒有組織結構圖這種東西，還是會有信仰。如果我們能夠揮動有魔力的手杖，工作就可以由最好的人來完成，想想這一切多麽美妙，沒有政治，沒有官僚，沒有推卸責任。
但是組織結構圖不論以何種形式，在一個企業的生命中一直都存在。不管企業主喜歡與否，它都是任何組織的精華部分。每個團隊都需要命令鏈。有人管理和評定表現，有人提升／降級團隊成員，有人鼓勵團隊、賦予團隊權力。每個人都必須為別人工作，回答別人，對別人負責。團隊，正如我們今天所知道的，隻能以這種方式工作。
但是組織結構圖是應該用軟鐵做的，不是用鋼鐵做的，必須可以根據需要是能彎曲。這意味著最適合的人就可以做這工作，不管組織圖怎樣。
這裏有一些如何做組織結構圖的小建議：
·扁平(減少管理層次)最好。團隊成員越強，管理層次越少。
‘不要被組織圖束縛住，它是幫助管理的，不要當成法律條文，靈活是關鍵。
·組織圖要適合企業的員工，而不是相反。員工也可以被賦予組織圖以外的責任，員工應該按需要做事，不要被組織圖束縛。換句話說，點點點的線條也可以。
·不要按組織結構圖付報酬，按工作質量和對團隊的貢獻付報酬。
·不要對頭銜太介意，爭頭銜會損毀團隊戰鬥力。
·一個主管可以監督多少個下屬在於員工的素質和主管的素質。如果15個人都是最好的，那麽15個人也不在話下，全在於這15個人的素質。
·有效的組織結構圖的最大敵人是無效的管理團隊(想想誰在管理層的頂端)。
有多少企業就有多少種組織結構圖。有些是鬆散型的，有些是緊密型的，有些是正放的，有些是倒立的，有些隻有點點點的線條，有些則沒有。
不管哪種形式，每個組織圖都該有解決問題的規定渠道，做決定的規定渠道和完成工作的規定渠道。
如果不喜歡組織結構圖也可以，組建全世界最好的團隊，然後培訓他們，激勵他們，不要幹涉他們。
問題42：“什麽是責任?它對我的生意有多重要?”
“責任就在這裏。”亨利·儲曼，會對每一個願意聽的人說，他決定做總統的同時也接受責任。或者“如果你受不了熱，就別在廚房”就是經常被引用的亨利關於接受責任的句子。
正如亨利所說，接受責任，管理國家，就像管理企業一樣，要麽接受責任，要麽放棄工作。
接受責任就是信任，小企業的成功和美國總統的成功是一樣的。責任是在總統的(企業主的)桌上，責任在任何地方。
關於企業中責任的問題：員工、部門、團隊被設定了目標和標準；員工對完成目標要負的責任清楚；員工知道他們的目標和工作標準；他們認為需要責任；企業主明白責任是你企業成敗的關鍵因素的原因；企業主遵循責任的程序；企業對完成者有回報，對完不成者有懲罰；及時跟進。
到此為止，一個企業就有了提倡責任的文化，如果沒有，那麽你企業中就沒有責任。
這裏是責任的四個因素，它們是建立責任文化的必要基礎：
(1)設定責任：責任是從工作描述中來的。工作描述對企業中每個崗位都做了精確的工作標準。
(2)目標：每個員工都有崗位目標。目標是被員工和主管共同認可的，每個部門和團隊也都有目標。
(3)反饋：在評定表現和目標完成時，對員工的進步要有及時的反饋。
(4)跟進：表現良好，目標完成，要有欣賞、認可、回報跟進；同時完不成的也要跟進。
在創立和維持企業責任文化的時候，這四個因素是必須的。交流希望和跟進的需要對於我們來說並不新鮮，對於我們這些像家長一樣的人必須常年這樣做。
問題43：“工作描述是必須的嗎?”
難道清楚的說明書不是必須的嗎?難道責任不是必須的嗎?難道對表現的希望不是必須的嗎?如果同意上麵的，那麽工作描述也是必須的。
工作描述也可以叫做工作期望，因為工作描述聽起來太可怕，硬梆梆又正式，即使對財富500強的企業來說也是這樣。所以換個說法很有必要，工作期望聽起來柔和一點，對於對工作下定義的說法，它是用對工作的目的下定義的說法。
工作期望是一種現代的說法。工作期望的目的是與賦予現代員工權力聯係起來的。員工們不應該被特定的工作束縛住，而是允許他們發揮聰明才智。
工作期望是員工評估過程的第一步，評估過程是為了給雇員和雇主提供靈活可信的定義和衡量表現的框架。這四步過程包括：
第一步：工作期望。定義雇主對某個崗位的期望，提供確定業績的參考。
第二步：目標設定。雇主與雇員共同承認的對工作期望的成果。
第三步：持續反饋。雇主與雇員持續溝通的，目的是每天對完成業績者表揚。
第四步：工作總結。對以前一段時間(通常是一年)員工的表現提供正式的總結。工作總結包括實際表現和完成目標的評估(參見問題45)。
下麵是寫工作總結的小建議：
(1)給崗位一個頭銜。無奈於一般的員工都喜歡一個簡單的、頭銜之類的東西。
(2)包括為什麽、怎樣、在哪裏、誰工作是必須的，它怎樣與使命聯係起來，在組織圖中處於什麽位置，他的主管是誰，誰的主管是他。
(3)定義評估過程，包括工作總結的正式日期，總結之後的跟進時間，持續反饋的渠道。
(4)在簡短的開場白之後，集中到崗位的結果而不是活動上，定義此崗位預期達到什麽效果而不是怎樣達到這種效果；不要限製員工的創造力。記住，工作期望不是限製員工。
(5)靈活性。時間會改變，工作也是，工作期望也不能一直不變。
寫工作期望書並不是一個有趣的過程，但是這個過程必須的、必要的員工評估步驟，而且對企業主會有回報。因為工作期望使企業主有機會係統地考慮這些問題，但是習慣了自由自在的小企業主經常忘記了這個重要的過程。許多企業主認為結構是小企業天然的敵人，其實並不是這樣，如果小企業主用得靈活，結構可以成為企業主的朋友。
問題44：“我的員工需要目標嗎?如何設定目標?”
雖然設立目標給那些已經有很大壓力的人以更大的壓力：完成的壓力、努力的壓力、不失望的壓力，但是目標給人們以工作的目的。
目標是自我提升的工具，好得很難想象。目標為設立的人和要完成的人同時提供方向、激勵、衡量標準。有這麽多的好處，企業一定要設定目標。
每個人都需要目標，而且不僅僅是在工作中。在考學時，在拓展關係時，凡是要提高的時侯，都需要設立目標。這裏討論的不是新年下決心的時候，我們討論的是目標，是為完成某事的承諾。
下麵是可以幫助企業主設立目標的法則，稱之為聰明法則：
明確：目標必須是清楚、直接、可定義的。可衡量而且有意義：主管和雇員可以評估其完成情況。
適合：目標對雇員的年紀、經驗、潛力和責任必須適合。
現實：目標必須有挑戰性但是可以實現，80％的目標是明顯可以完成的，20％需要特別努力才可以完成。
時間限製：目標的完成必須有一定時間限製(通常是一年)，難道設立目標的人和完成目標的人不需要緊迫性嗎？
怎樣設立雇員明確的目標？不是企業主在下命令，而是企業主和雇員兩個密切配合發展出來的，要利用上麵提供的聰明法則。
下麵是設立目標時的一些建議。
·目標一定要寫下來，這使之程序化。
·在完成目標的計劃沒想出來之前不要隨意設立目標。
·不要等到目標設立的最後時間再去回顧進展，要隨時非正式地回顧。
·跟進和設立目標同樣重要，經常並勤奮地跟進雇員的目標。
·企業主完成目標最主要的回報是自我滿足，員工完成目標最主要的回報是認同，包括財務報酬和公開表揚。
·如果理由合理，可以中途改變目標。
·目標完不成時，可以時不時地改變目標，但是目標不能經常完不成。
在這個充滿智慧的時代，小企業中設立目標像其他事情一樣，目標設立的過程對雇員和雇主都是一個捉高的機會。一旦一方得利了，另一方也得利。
問題45：“每年的工作總結是必須的嗎?”
這不是一個完美的世界，員工也不是完美的員工，企業主也隻有很少的管理經驗。這兩者都不完美，越是不完美，越是需要年度工作總結。
如果這是一個完美的世界，就不需要每年的工作總結。企業主每天和員工溝通，做得好了就拍拍他們的後背，做得不好就打屁股。因為每件要說的事都已經說了，到做工作總結的時候，就沒什麽秘密和驚訝了。
年度工作總結是員工激勵最後的，也是最完整的一部分，它使上一年度的員工激勵程序達到頂點，也提供下一年度解聘的機會，總結是員工私人的年度表彰儀式(記住認同的重要性了嗎?老板的評估在認同曲線的上部)。
不應該輕率對待年度工作總結，這是管理小企業第一重要的財產——人的最重大的事項。
年度工作總結應該每年一次，要麽在財政年度結束之後不久(以便用正確的方式開始新年度)，或者在員工進入企業的周年紀念日。除了回顧上一年員工的表現，還應該為下一年設定新目標，包括新的底薪和獎金製度。
下麵是一些如何利用和提高年度工作總結的小建議。
(1)年度工作總結的形式並不是單一的：有一般性的、填空式的，也有創意性的、自己設計的。一般性的做起來又快又容易，但是缺少個人溝通，最好用有創意的，個性化的。
(2)總結不是卸下重擔，如果雇主認為雇員的表現有很多錯誤之處，那就是日常工作沒做好。反饋和溝通必須是經常有的，而不是一年才做一次。年度工作總結也不能代替反饋和溝通，而是需要更多的反饋。
(3)員工在設定目標時參與得越少，總結時越多出人意料。
(4)雇主應該準備時間表。要記住，總結是雇主一年中最重要的會議。要帶好必要的東西，表格文件等。要談得仔細徹底，專業性地準備總結，也不要忘了給雇員一份複印件。
(5)雇主事前要計劃好總結的時間，給員工足夠的時間準備，難道員工就不需要有時間表嗎？
(6) 不需要第二手的資料，不需要第三方的評論，也不需要沒用的形容詞，要直截了當。
(?)文件和尺度，要有文字性的東西去衡量是否進步。
(8)打斷總結是錯誤的，不打斷總結，意味著沒有比總結更重要的事。
(9)開始時就要強調總結是為了提高雇員的表現，要不斷地強調這個意圖，特別是討論缺點、不足以及需要改進的地方的時候。
(10)總結要結束得恰到好處，開始時是表揚和業績。特別強調的是：認同和正麵肯定也同樣能提高表現。
(11)要實事求是：渲染上色彩可以避免衝突，但是解決不了問題。如果不真實，總結就失去了意義。
雇主的最後目標就是要被看成是一個強有力，而且公平的雇主。 ’
(12)像管理的其他重要事一樣，雇主做了總結一定要跟進。雇員需要改進得越多，雇主要跟進得就越多。極端的情況下，要每月考察，一般也要每季考察，即使對明星雇員也至少要半年考察一次。
年度工作總結有很多作用，但有一種作用使其超過其他的，年度工作總結是一種用來提高表現的工具。不是為了判斷表現和改變行為，而是為了提高表現。在年度工作總結中的任何事都是為了最後的目的而存在。
做得不好，總結對當事人雙方都是災難。做得好，總結可以提高表現，激發無限的潛力。要給年度總結適當的尊重和注意，做的時候，心中隻有提高雇員的表現這一個想法。
問題46：“報酬有多重要?什麽是最好的報酬計劃?”
研究員工激勵的專家說：在員工：激勵的名單上，報酬排第五位，是很重要，但不是最重要的。
在那特殊的一天，難道任何事比報酬還重要嗎？因為報酬是白紙黑字的問題，員工可以看見它，比較它，把它拿給家裏人。報酬也體現了雇員在雇主的眼裏的重要性，報酬也是當競爭對手要來搶走你最好的雇員時第一重要的問題。
有一些方式可以讓員工得到補償：
·計時工資：肯定不能跟麥當勞說按小時付工資過時了。因為這種方式對使用兼職員工的企業適用，也對做粗加工的企業適用。
·年薪：用這種方式來付工資是有長遠眼光的。通常是根據生活成本的增長和高達底薪25％的獎金組成，而獎金是根據表現和業績完成情況決定的。底薪也包括員工們喜歡的保險。
·傭金：對於永不放棄類型的銷售人員來說這個補償是最好的，他們做生意就像人要吃飯一樣平常。
·表現獎(也叫贏利分紅)：日益流行的另一種為時間付薪的方式。通常包括很少的底薪，不包括生活成本的調整，根據個人或團隊的表現付酬。表現獎的形式根據企業的不同而多種多樣，但都需要有效的衡量機製去支持，但結果卻會讓人大吃一驚。
·綜合薪酬：將年薪、表現獎、獎金、股票期權、員工優先持股製和其他的企業主想出來的方法綜合起來。
計劃越靈活，越適合個人情況，越好。
選擇一種最好，這因人、因職位、因行業而異。增長速度快的小企業可以使用幾種方式。
對以上的問題還有一些額外的建議：
·使員工完全明白自己的工資製度。根據財務結果付薪的方式(根據資產收益率或銷售收益率)聽起來有些意義，但要讓員工明白這些概念以及知道自己如何能影響最終結果。
·盡量縮短付獎金的時間：不論是以錢或是其他方式，回報拖得時間太長就失去了激勵的作用。
·在付酬之前，要明白自己有衡量業績的標準，衡量標準說起來總是比做起來容易。
·考慮員工優先持股計劃是激勵員工的偉大武器，而且是衡量團隊業績的最高方式。
·對不同團隊的報酬要有連續性，對生產團隊也有一種方式，對銷售團隊有一種方式，對明星團隊還有一種方式。
·團隊永遠比個人重要：確認企業贏利了，再給個人分紅。
雇主做付酬計劃時，不是在建費用賬戶，而是在發展激勵員工的工具。不管你在員工身上花了多少錢，如果不能激勵員工，你的汁劃都不是好計劃。
下次年薪調整的時候，對預期要漲的工資不漲或者減點工資鬧著玩，敢擔保，報酬立即從第五位變成第一位。
問題47：“正麵的激勵有什麽好處?”
記得還是小孩時，做家庭作業的事嗎?媽媽說如果做了作業會給棒棒糖吃，爸爸說如果不做會打屁股。哪一個對小孩更有效呢?
這對於我們成年人、家庭、小企業的生活也是同樣的道理。吸引蝴蝶的永遠是花蜜。
除了正麵激勵的邏輯和效果，還有一些好處：比如它比較簡單，力氣花的少，還很有趣。就象是：在後背上輕輕拍一下，一個微笑，一句“幹得好”(正麵激勵的最單純的方式)就會產生奇效。可是，批評、指責、發火就會導致疲勞、不健康、緊張，而且也不會對工作產生任何有利的方麵，不是長遠的計劃。
員工激勵理論的前10項中，促使員工在早晨來上班的10個積極的理由中(參見問題31)，背欣賞和認同比報酬、安全和其他任何事都排在前麵，是第一位的。
這裏是一些如何對員工欣賞和認同的小建議。
1．有的企業主總是尋找對員工批評與指正的機會，其實恰好相反，應該積極尋找對員工欣賞和認同的機會。好的企業主每天設定欣賞額度，不完成不離開辦公室。
2．傳播好消息：員工喜歡被認同，更喜歡被公開認同。無論是什麽好消息，讓它被公開、被明確和傳播開。
3．地點任意：任何地方都是認同做好工作的地方，在生產線上、員工辦公室、飲水機旁、下班後的停車場或酒館裏。正式的表揚留給真正需要和最好的人。
4，立即欣賞和認同：欣賞離實際事件越近越有效。時間太長就失去了激勵作用，有時會起反作用。
5．不要有選擇，要廣泛地欣賞。銷售部需要欣賞，市場部也需要欣賞。生產線上的人、倉庫的人、財務人員都需要欣賞。要欣賞的是一個團隊，好的團隊不能厚此薄彼。
6．正麵激勵不一定來自上麵，每個人都要參與進去。努力讓欣賞成為企業文化的一部分。
企業主可能認為欣賞和認同沒什麽大不了的，可員工不這麽認為。研究表明大多數企業主是內向的，讓他們公開地表明欣賞態度很難為他們，但是同樣的一個研究證實70％的員工是外向的，企業主應該知道外向的人是喜歡被欣賞和認同的。
所以不要猶豫，把欣賞像汛期的長江一樣傾瀉出來。
問題48：“什麽是授權?”
授權是將權力威與責任授予別人。在小企業中，授權是向下的，權力將給予那些可以把工作做完的人身上。
有了這個定義，需要時就可以這樣做了，像下麵的推理過程：
·管理工人的人是主管；
·做工的人是工人；
·告訴工人幹什麽、怎麽幹的人是主管；
·因為工人沒有被正確的授權，所以必須被告知幹什麽、怎麽幹；
·如果工人被正確地授權，主管會同樣變成工人，一樣幹活；
這個推理指出了權威人(企業主)授權的兩個好處：
(1)節省了中間人的費用，減少支出；
(2)決策過程被授權給了它應該在的地方——工作的地方。
建議：有效地授權給員工。
·授權的目的是讓每個員工有機會發揮他的全部潛力。
·授權時要耐心，授權過程是很貴的、花時間的過程。它不會一夜之間發生，也不會沒有準備就突然發生。
·隻有當正確的人被授權才會起作用，聘用到正確的人是第一步。
·隨後要有適當的培訓與激勵，隻有經過培訓的員工被激勵起努力工作的念頭，授權才有效。將權力授給沒有經過培訓和激勵的員工對企業是很危險的。
·有效的授權需要有適合的文化，這種文化是：要有靈活性。歡迎改變；允許授權；允許犯錯誤；鼓勵新想法和參與；使員工有責任感。
·有分享授權發揮最大作用。分享企業主的遠見、分享財務信息、而且分享所有權。這是很大的授權。
問題49：“幫幫我，我不喜歡解聘，怎樣才能避免?”
企業主很難避免解聘。有時可以通過強化招聘過程、針對性地培訓員工、改進激勵機製來減少解聘，但是不可能避免，除非是完美先生(即使某些人認為自己是完美先生，很快他周圍的人也會證明他不是)。
這裏有6個經過時間證明的、不怎麽愉快的小建議，會讓企業主明白解雇並不比付收入所得稅或拔牙更痛苦。
(1)企業主醞釀解聘的時間越長，實施起來越痛苦。一旦決定了，就馬上實施。
(2)企業主並不是惟一發現對方表現不佳的人，其他人也看到了。他自己也不喜歡這種體驗，即使不願承認，越快使之走上正常生活越好。
(3)假設你有一隊能幹的、表現好的員工，他們的機會 (也是你的)被表現不好的人拖累，你做為團隊領導的工作就是停止他的拖累。像招聘人一樣，解聘也不能授權給別人的。
(4)給表現不好的員工提供工作谘詢。這種谘詢是為了幫助員工走上正軌，同時也解除你的內疚。
(5)解聘最好在下午。然後做點喜歡的事……上上網，看場下午電影或滑滑汗冰。
(6)在周五解聘人，這樣雙方都有機會在周末恢複一下。
這裏必須說明，像培訓、激勵一樣是團隊組建的一部分，不是讓企業主喜歡這個過程，而是讓企業主知道這是小企業生活的一部分。
解聘像經過長時間的衝突與解決矛盾一樣，是成功的小企業必須付出的代價。