行為正直(2)

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如果有個同事急需一些隻有你才能提供的資料，但你正為一個重要顧客忙得不可開交，你心裏想應該這樣回答：“我到周末才能給你資料。”但覺得如果這樣說，同事會不高興，所以你改為這樣回答：“我會盡量今天把資料搞好。”雖然你知道這是不可能的。

使承諾具體化

我們要養成使諾言非常清晰具體的習慣。當你想說“我將盡力在這個星期完成”時，你應該站起來，改說“我將在下星期二前完成”，或者其他實際的諾言。諾言具體化對別人來說好處多多——他們能知道你到底何時能夠做完；對你來說好處更多，因為它會給你帶來更大的動力去準時完成任務。如果你確實不能在給定的時間內完成，你就應該說“不”。

如果你有足夠的時間去完成任務，但你無法確定你是否有能力去完成，這時你需要對自己的能力有充分的認識，並努力提升能力。在後兩章中，我們將會看到應該怎麽做。

知道應該先做什麽

緊急並且重要

和顧客談論投訴很重要，而且很緊急。

重要但不緊急

培訓和員工發展很重要，但並不緊急，如果推遲幾天或者幾個星期，通常都沒什麽問題。但是，如果是推遲了幾個月或者是幾年，一些非常重要的事情做不完，那麽就會有問題。

緊急但不重要

組織活動中的大多數繁文縟節都屬於這種情形，緊急但不重要。建立在權力基礎上的組織傾向於做那些沒有附加值的工作。

不緊急也不重要

這種類型的工作又叫“時間浪費者”。有些例子很明顯，例如那些走進你辦公室抱怨他們如何忙的人就是時間浪費者。也有不明顯的時間浪費者：垃圾郵件；有些你覺得應該出席的會議，盡管不知道你對會議能貢獻什麽或是能從中得到什麽；一些你瀏覽的商業雜誌，盡管雜誌中沒什麽重要的東西，但你還是想“萬一”有呢。

你應該優先完成第１和第２類事——重要的事情。你特別需要抵擋住**，不要把第２類重要但不緊急的事放到後麵才做，而去忙於第３類緊急但不重要的事。

出現差錯時，要迅速行動

我們回憶一下第六章中談到的英特爾在奔騰芯片上的過失，並把它與上一章中強生處理撲熱息痛藥片事件作對比。高信任組織認識到，如果能夠迅速有效地處理責任過失，不管這種過失真的發生了還是醞釀中的，那將是與顧客建立信賴關係的好機會。在《信譽》中，詹姆斯·寇濟斯和巴裏·普斯納提出了處理錯誤的六步計劃：

●承認個人有責任改善這些不足

●承認錯誤的確發生了

●為錯誤所帶來的不便向顧客道歉

●立即做些力所能及的事，隨後尋找彌補方案

●提供某些補償來補救

●注意趁勢而建立長期聯係

不管你多麽盡責，偶爾也會違背諾言。如果像英特爾那樣直到被人發現，你的信譽將會毀於一旦；但如果像強生那樣立即作出反應，你的聲譽將會因此而提升。

假如說，你向同事許諾在當天把報告給他，但你卻做不到，那麽不要等期限過後讓他來追要，應在期限到來之前就與他聯係，承擔責任，承認你不能按期完成，然後道歉，並重新設定期限。另外還要提供某種補償來彌補過失，注意要建立長期聯係。

你相信兌現諾言是可能的嗎

信守諾言和違背諾言的人之間的主要區別不是他們的能力，而是他們的思想。使別人失望的人往往認為他們是環境的受害者。這一點從他們談話的方式中就可以看出來。這些人通常使用以下短語：

●我不得不，沒有選擇

●他讓我感到內疚

●隻能笑笑並忍受

有些人有這樣的基本信念：我們無法影響發生在身上的事，你隻能接受它。如果你有這種信念，那麽你會覺得很難信守諾言，因為總有一些事會冒出來，擋你的路。

另外一些人則隻看到機會。他們過於積極地看待前景，深深感到應該把握自己的命運。他們覺得自己應該迎麵而上，改變事物，把事情做得更好。

當然，這兩種極端的觀點都不完全正確。我們完全受控於外部事物，還是我們能完全控製所做的每件事，這兩者都沒法證實。

有時信念並非一定要得到證明，並非一定要理性。問題是，哪種信念更有用？如果你想被人信任，還想得到更多其他的東西，如商業上的成功，那就沒必要再爭論了。更有用的信念是相信我們對在生活中發生的事具有很大的影響力。如果這真能成為一種自我實現預言，那就更好了。

如果你想有積極對待生活的態度，那麽有兩個信念非常有幫助。第一個是：“我能選擇我的感受。”

我能選擇我的感受

對某些人來說，這句話太不可思議了。你肯定是應該怎麽感覺就怎麽想嘛，除此以外還能有什麽呢？但是對另外一些人來說，對自己生活負責的一個重要方麵就是在某些情況下選擇自己的感受。

假設你把一次重要的商業演講搞砸了，大多數人在這種情況下都會不高興。但是有些人會接連幾個小時、幾天、幾個月甚至幾年對這件事都很沮喪。而另一種人會說：“好，我失手了。從中我能學到什麽，怎樣才能改進呢？”我不是說你應該把內心的觸動丟開，對任何情況都無動於衷，如果這樣要求確是太過分了。我的意思是，麵對外部環境你如能選擇恰當的反應，那將會很好。因為犯了錯誤，就在接下來的幾個月中不停地自責，這種反應既不合適也毫無用處。

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