15在競爭中強化細節管理才能體現優勢

管理是一個不斷積累的過程，如果沒有積累，企業會總在一個非理性、高成本、低效率的狀態下運轉，這種狀況是不可能持續的。因為，管理始終麵對幾個矛盾的轉換：管理者要不斷把非理性轉為理性，把非規範轉為規範，把非程序轉為程序，把不確定轉為確定。這樣，才能減低風險，也才能降低經營的波動，保持運行的穩定性，減少企業運營的成本。

一個美國專家說：中國的財富是看得見的，美國的財富是看不見的。有人問他是什麽意思，他說：比如建築，中國的建築人們可以看到它被建起來，也能看到它倒塌；而美國的建築可以維持幾百年沒問題。所以，中國的財富沒有積累，因為要不斷地重複建設，而美國的財富可以用來去改善社會的其它方麵，使財富不斷積累，社會不斷進步。

企業管理也一樣，當管理者解決了一個問題後，如果不去加以總結、規範，形成很細節的管理製度和方法，等到下次再遇到同樣的問題，還是缺少有效的方法去解決，就像這個問題是第一次發生一樣。哪怕總結了，如果不細致，效果也是一樣，因為這種總結和規範不具操作性。這樣，管理就不可能有積累，企業的’管理成本就會居高不下。

一個不注重細節管理的企業因為沒有積累性，所以，它不可能具有成長性。首先，沒有細節管理，就不可能有知識的積累和製度的積累。就像建築一樣，不打好地基，哪怕已經建到幾十層了，也會轟然倒塌。這就是許多中國企業生命周期很短的主要原因，也是許多中國明星企業莫名其妙很快變成流星的根本原因。其次，企業的成長過程是時間上的延續和空間上的擴張過程。在這個過程中，在企業內部，需要在管理製度和業務上可以精確複製。如果不能精確複製，必然導致複雜和不可控，成本必然很高。這就是為什麽紅高粱這種中式快餐打不過麥當勞這種洋快餐的主要原因。連鎖經營的擴張和生存的基本前提是它的業務和管理的可精確複製，而這種業務和管理的精確複製的前提是細節管理。

當然，一個企業也隻有細節管理，它的成長才是健康的。如果細節管理不到位，無論這個企業成長得多麽好，也是扭曲的，不健康的，它的衰敗也是轉瞬間可以看到的。因為，隻有細節管理能夠打造企業的強，而沒有強作為基礎的大是靠不住的。

空調行業近十年的完全市場化的發展，使得企業和企業之間在產品、技術、成本、設備、工藝等方麵的同質化越來越強，差異性越來越小，所以，從某種層麵上而言，市場競爭越來越表現為細節上的競爭。

澳柯瑪在這個方麵的認識無疑是比較深刻的，這從他們的廣告語“沒有最好，隻有更好”中就能看出。按照發展的觀點，企業需要完善的細節會層出不窮，而且根本沒有止境；產品或服務也正是在這種無止境的追求中不斷得到發展和提高。

從1997年創業開始，澳柯瑪人始終認為“穩定的質量是壓倒一切的根本，也是真正的性價比”，很早就提出“絕不讓一台澳柯瑪空調帶病出廠”的口號。澳柯瑪嚴格遵守“人人參與質量管理，管理在細微處見功夫，管理無小事”的質量管理方針，采用“係統無缺陷”的管理模式。近年來，澳柯瑪空調引進了六西格瑪質量管理模式，使得產品缺陷率降到萬分之三點四以下。2004年度，澳柯瑪又再次對企業的理念注入新的內涵，提出“產品等於人品，質量就是生命”的新企業理念。

雖說產品是企業參與市場競爭的最主要也是最基本的一個元素，但是空調是一個“三分靠質量，七分靠安裝”的產品，因此服務的好壞，對空調的正常銷售影響就非常大。澳柯瑪空調在具體執行的時候，有很多創新之處。

如：為了讓“飛鴿型”訂單變成“永久型”訂單，澳柯瑪對全國客戶實現心貼心的“零距離服務”。在去年“非典”期間，澳柯瑪及時定製“非常戰略”，保持。“三通”（通信、通電、通郵），四不斷（聯係不斷、交貨不斷、訪問不斷、接單不斷），用事實粉碎謠言。“非典”過後，“請進來”與“走出去”雙管齊下，先後派出多名客服代表拜訪客戶，與他們結成戰略同盟，嚴防訂單流失。並且對每一筆訂單都做到“盯著、關著、跟著”，服務到底，澳柯馬對細節的關注，讓客服由衷感到踏實。

“商業教皇”布魯諾·蒂茨說過：“一個企業家要有明確的經營理念和對細節無限的愛。”對於抓好細節來說，領導重視是關鍵。公司領導層是公司發展的中堅力量，他們的所作所為對整個公司的發展起著關鍵的作用。這其中，中層領導是公司承上啟下的重要紐帶，公司的很多重大戰略決策是靠中層領導來具體落實的，若不注重細節，隻想做“大事”，又怎能貫徹落實好公司的決策?當然，宏觀決策必須做好，這也是作為領導者的必備素質，是根本性的東西，但沒有細節就無法落實。所以說，領導層是抓好細節的關鍵。

克勞斯比說過：一個由數以百萬計的個人行動所構成的公司經不起其中1％或2％的行動偏離正軌。

雖然澳柯瑪集團是一個以製冷技術見長的企業，但是澳柯瑪空調除了在集團裏麵得到製冷技術方麵的人才支持外．在營銷領域的人才隻能依靠自己培養。盡管澳柯瑪空調在1997年就開始在國內市場上銷售，但是在中層管理人員的培養上，卻一直沒有很高的建樹，尤其是澳柯瑪集團空調事業部部長劉家新上任以後，原有的一部分中層人員紛紛離開，澳柯瑪空調不但陷入中層幹部真空的狀態，而且整個空調事業部的人心都處於動**之中。而且，內部人員的人心動**也波及到了市場上，引起了經銷商的動**不安。另外在與合作夥伴的交往中，由於種種因素，多年來不但沒有建立起相應的信用體係，而且在部分重要的配件供應方麵還處於嚴重的負信譽狀態。

澳柯瑪空調提出了要重建澳柯瑪信譽度，包括在供應商、銷售商、還有銀行，都要打造澳柯瑪的信譽標尺。澳柯瑪目前已經在銀行係統中擁有了良好的信譽度。在青島市交通銀行，信用額度已經有1億元。其它的如建設銀行、農業銀行、商業銀行等都有一定的信用額度。

而在壓縮機領域，盡管今年壓縮機供應非常的緊張，但是壓縮機工廠依然確保了澳柯瑪的貨源。也許是提前意識到壓縮機行業的緊張，劉家新親自帶隊在5月份就開始拜訪壓縮機行業的主要企業，如日立、鬆下、LG、三洋、美芝等。在一個多月的時間裏，平均這幾個企業劉家新都已經拜訪了三次以上，有的甚至是五次。以一顆誠懇的心，帶著旺銷的市場，帶著現金支票，每次都能讓客戶感動，有些客戶因為不能立即解決澳柯瑪的壓縮機的貨源問題，而感到愧對劉家新。劉家新以其西北漢子的厚道為人，不但攻克了壓縮機行業這個堡壘，而且還享受到非常優惠的待遇。

在外圍建立信譽度的時候，澳柯瑪還提出要建立員工信心。隻有公司內部的員工有信心了，才能讓經銷商和供應商對企業有信心。

律立員工信心時，澳柯瑪首先從樹立中層的信心開始。由於原有的中層人員，幾乎都已經離開澳柯瑪空調到其他產業去了，所以澳柯瑪空調就開始展開每個崗位內部招聘。把每個崗位的工作要求，工作性質發布出來，然後讓全廠人員經過層層選拔競爭上崗。經過近一年的時間，那些競爭上崗的人員中，90％都能出色的發揮作用，10％的人員是基本符合崗位要求。對於有些崗位內部人員不能勝任的就通過外部招聘的方式解決。

澳柯瑪在選拔人才時幾乎是“不拘一格降人才”。浙江市場以前的銷量隻有2000萬元左右，相對於這麽大的市場，占有率方麵很低，在澳柯瑪的銷售係統中，排名也非常靠後。劉家新上任後就來考察，在辦事處的時候，看到售貨經理經常看一些營銷方麵的書。劉家新覺得他是個營銷人才，於是就決定讓他來做浙江區域經理。結果在2003年浙江區域就做到9000萬元，被評為澳柯瑪的銷售狀元。而他也成為澳柯瑪銷售體係中的一名複合人才。

應該說，任何一個受到消費者歡迎的企業或組織，都是細節的關注者，惟有細節管理做到位了，企業才能體現其優勢，消費者才能放心的消費，從而企業才能得以永續發展。