29管人要注意哪些細節

對於一些企業領導者來說，在他們清晨剛睜開惺鬆的睡眼時，大腦裏那根鬆馳了一夜的神經便緊張起來，甚至在涮牙、洗臉、吃早餐的時候，他們還在思考公司裏的各種事務。剛邁進公司，他們便被接踵而至的事情搞得焦頭爛額：一刻都不停的來電、應接不暇的拜訪、各種大小會議……

不管是大型企業還是中小企業，領導者所要麵對的，無外乎人、事二字。換句話說，如果一位領導者對人和事應付自如，管理有方，那麽，他就可以稱為一個成功的領導者了。盡管管人和管事是相互聯係的，人中有事，事中有人，但管人和管事還是有所不同的。歸根結底一句話，無人就無事，管事還要先管人，管人是管理之根本。

“企”字以“人”字當頭，隻有管好人，才能管好企業。企業領導者要管好企業，必須學會管人。市場經濟時代，企業之間的競爭，歸根結底是人才的競爭，而人才競爭的勝負，在很大程度上取決於領導者的管人藝術。

管人之所以被稱為藝術，就因為這是一項極其複雜的而且極其費心勞神的工作。正如一個木匠不能簡單地用錘子解決所有問題一樣，沒有誰能讓一名領導者一夜之間精通各種管人之術，沒有誰能讓一名領導者一夜之間從平庸走向優秀。

海爾集團總裁張瑞敏說：“把每一件簡單的事做好就是不簡單，把每一件平凡的事做好就是不平凡。”美國西點軍校的格蘭特將軍也說過：“細枝末節是最傷腦筋的。”是的，天下大事，必作於細。展示完善的自己很難，需要每一個細節都完美，但毀壞自己很容易，隻要一個細節沒有注意到，就會給你帶來難以挽回的影響。

管人同樣如此。真正優秀的領導者，是那些在管人過程中能夠不斷發現細節、注重細節並應用細節的領導者。

（1）身教重於言教

美國大器晚成的女企業家瑪麗·凱在榜樣激勵問題上有著自己獨到的見解。她認為，領導的速度就是眾人的速度，稱職的領導應以身作則。例如，所有美容顧問都必須對自己的生產線了如指掌，這項工作並不複雜，它隻是一個如何做準備工作的問題。但是，一個銷售主任除非自己是商品專家，否則是不可能說服其美容顧問成為商品專家的。無法想像，一個不熟知商品知識的銷售主任怎樣開好銷售會議，因為這樣的銷售主任隻能在會上要求眾人“照我說的而不是照我做的那樣去做”。

瑪麗·凱說：“經理不但應在工作習慣方麵，而且應在衣著打扮方麵為員工樹立一個好榜樣，經理的形象是十分重要的……我隻是在自己的形象極佳時才肯接待客人。我認為，自己是一家化妝品公司的創始人，必須給人留下好的印象。因此，與其不能給人留下好印象，不如幹脆閉門謝客。我認為，要是讓我們公司的人看見我身上沾滿了泥漿，那多不好。我的這些做法已被傳揚出去了。有人告訴我，我們的全國銷售主任中有許多人在學著我的樣子，都穿得十分漂亮，成了各自地區成千上萬的美容顧問在穿著方麵效法的榜樣。”

瑪麗·凱非常注重企業組織中經理的榜樣作用，因為她非常清楚經理作為一個部門的負責人，其行為受到整個工作部門員工的關注。她說：“人們往往模仿經理的工作習慣和修養，而不管其工作習慣和修養是好還是壞。假如一個經理常常遲到，吃完午飯後遲遲不回辦公室，打起私人電話沒完沒了，不時因喝咖啡而中斷工作，一天到晚眼睛直盯著牆上的掛鍾，那麽，他的部下大概也會如法炮製。不過，員工們也會模仿一個經理的好習慣。例如，我習慣在下班前把辦公桌清理一下，把沒幹完的工作裝進包裏帶回家，堅持當天的事當天做完。盡管我從未要求過我的助手和秘書也這樣做，但是她們現在每天下班時，也常提著包回家。作為一個經理，重任在肩，職位越高，就越應重視給人留下好的印象。因為經理總是處於眾目睽睽之下，所以你在做任何事情時務必要考慮到這一點。以身作則的好處是，過不了多久，你的部下就會照著你的樣子去做。”

（2）你可以批評，但不要輕蔑

你可以批評，但不要輕蔑，如此簡潔卻又如此精辟的一句話，它道出了一個領導對員工所應持有的正確的態度：尊重員工，尊重人格。

的確，人是企業中的決定性因素。無論是領導，還是員工，都是企業得以存在的前提。雖然天時地利都是企業發展中所應當具備的，但天時地利都不能由人來決定，且不由人來控製。隻有人，才能主觀能動地被運用。

“人和”是使企業集體智慧和功能發揮的前提。企業中的人，彼此之間相互聯係。無論是領導者之間、員工之間，還是領導者與員工之間，其聯係程度的優與劣，深刻地影響著企業的發展。

因此，作為企業的領導者，就應從中協調，使整個企業抱成一團，堅不可摧。隻有企業內部具有良好的“和”的精神和人際關係，企業的發展才更具有穩定性和後勁。

（3）站在員工的立場上考慮問題

領導者需要知道員工的感受，並且在處理自己的工作時應該把這點也考慮進去。通常，在你認為你考慮了員工的感受時，你真正在做的，隻不過是想如果你站在他們的立場時，你會怎麽想，你會怎麽做。如果你不再揣測員工的感受，又沒有從他們那裏得到足夠的信息，你肯定會暴露對員工了解的不足。一旦你把一些莫須有的看法套在員工身上，員工就會對你失去信心，並會因為你不了解他們而覺得受到傷害。有時候在極端的情況下，他們會覺得受到了玩弄而變得反抗性十足。

對員工而言，我們是站在河的另一邊。所以一般來說，他往往隻能從他的利益或觀點來看事情。這就要求領導者要養成換位思考的習慣，經常去站在對方的立場上，感覺一下他們的看法是什麽?這在一定程度上是源自每個人固有的以自我為中心的意識。

如果你想要了解員工，做個受歡迎的領導者，那麽你必須這樣做：讓他們說話，試著讓自己站在他們的立場上考慮問題。

（4）不輕易收回員工的既得利益

給予員工的利益，隻有逐步增加，而不能減少。而且增加也應是員工能夠理解、體會，並有實際意義的增加。空頭支票或員工不願意接受的替代物，都會遭到反對。這是一條不變的戒律。

要收回員工已經得到的利益，必定要遭到員工的強烈反對，不論你的理由是什麽。人們對於已到手的東西絕不肯輕易放棄，而且人們對於任何一種改變都有一種排斥的情緒。即使這種改變是有益的，在員工沒有充分理解、體會到改變所帶來的好處前，他們也會持反對態度，人的自然反應就有一種是對新的、不同的東西有所抗拒。

如果領導者要剝奪員工的既得利益，而代之以對方不願要或者不需要的東西時，不僅會遭到員工的反對，會使領導者的威信喪失殆盡，還會造成其他惡果，甚至使公司的業績受到很大的影響。

（5）與員工保持適度的距離

對於戀人之間的相處，人們常說“距離產生美”。在領導藝術中也應遵循這一點——與員工相處要保持一定的距離。當然若距離太遠，“可望而不可及”，讓人“敬而遠之，望而生畏”，“神聖得不可接近”，似乎也沒人買賬。所謂距離有兩種：

一種為心理距離，即在內心保持這種意識。你所做的一切，密切聯係群眾也好，與群眾打成一片也好，隻是為了更有效地開展你的工作，鞏固你的地位，維護你的權威。而不是真的你好、我好，大家忘乎所以。

另一種為實際接觸距離，由接觸的遠近、頻次來表現。離得太近，接觸太頻繁，都是實際接觸距離不當。在與員工的相處中，絕不能讓他們覺得與你交往可以無所顧忌。

領導者可以一直以“與群眾打成一片”的形象出現。這樣員工可以比較自由地向其反映各種情緒，也可以流露一些情況，還可以在非正式的場合稱呼隨便點兒。但是，絕不允許他們沒上下級觀念，也不允許他們太過放肆。得讓員工清楚，領導永遠是領導，無論領導多麽和藹可親、多麽平易近人，他也是為了更方便地開展各種工作、實施各項措施。

領導藝術的高明、巧妙，隻是從另一方麵證明了他是一位領導的事實。讓員工感覺到這一點，既利於自己決策的平穩展開，也在不知不覺中樹立了領導者個人深入群眾、深得人心，同時又有工作魄力、有業務能力的良好形象。從而為自己的仕途鋪平了道路。這是領導者前進之路上最有效果的穩打穩紮戰術之一。

（6）好處不輕給，不濫給，不吝給

所謂“不輕給”就是“不輕易給對方”，總是要讓員工為這“好處”吃一些苦頭，讓他在“付出”之後才“得到”，這樣子他才會珍惜這“得來不易”的好處。如果你因為身上有太多“好處”而隨便給人，或想以“好處”來討別人歡喜，那麽不但他不會珍惜這些“好處”，對你也不會有任何感激之心，反而還會嫌少、嫌不夠好，甚至一再向你要好處，你如不給或給得不如前次好、不如前次多，對方便要怪你、恨你，比你不給他好處還怨得深、恨得厲害。

不過，“不輕給”也要拿捏分寸，如果你是故意不給，或擺明有意要在“折磨”他之後才給，那麽你也有可能結怨。你要向對方表明你的“好處”其實不如他所想的那麽好那麽多，要給他也有身不由己的困難，或是還要同他人“研究研究”等等。

決定給他好處了，你也要讓他知道，你是如何費盡九牛二虎之力才促成這件事的，在這種情況下，對方對你的感謝自然不在話下。

“不濫給”就是“不亂給”，該給多少都要有準財，否則會出現和“輕給”一模一樣的後遺症，而且還會造成是非不明的結果。

至於“不吝給”，這和“不輕給”、“不濫給”是沒有矛盾的。“不吝給”是指應該給、必須給、不得不給時，就要毫不吝惜地給，慷慨大方地給；不怕給得多，隻怕給得少。這種情形包括獎賞有功的員工時、要重用某人時、要收買人心時，以及情勢所迫時。如果你給得少，給得不幹脆，那麽這“好處”就不能顯現出應有的效果！