殺雞用不著牛刀

管理者日常遇到的問題，大部分是真正的普通情況，而其中的個別事件隻不過是一種症狀。像對存貨處理的決策實際上不能稱“決策”，隻能說是一種類似於殺雞的“處置”。這類問題是普遍的。與其說是決策，不如說是生產中的事件。

工廠中的生產管製和工程單位，每月要處理的這類問題成百上千。但是，不管在什麽時候，隻要稍稍分析一下就會發現，這類問題都隻不過是一種症狀，其背後卻隱藏著更為重要的情況。

生產部門的程序工程師或生產工程師，都隻在工廠中的某一部分工作，所以他們通常都看不出這種情況。他可能每個月都碰到蒸汽管或熱水管接頭故障等諸如此類的一些問題，但是隻有經過幾個月對這類問題的大量分析之後，才會發現作為普遍問題的性質。於是他們就會發現，由於溫度或者壓力太大，超過了設備的負荷，需要重新設計接頭。而事情往往是，在他們得出這一結論之前，生產部門已經花費了大量的時間去修理接頭。

第二類是實質上仍屬普通的問題，但卻以特殊的形式偶然出現。

例如某公司接受了另一家公司的合並建議，之後便不會再接到同樣的建議了。就個別的公司以及它的董事會和經理而言，這是一件不會再重複的情況。但它當然是普通的情況，它在各處不停地進行著。在思考接受或不接受合並的建議時，要考慮一般的規則。為此，他必須參考別人的經驗。

第三類是例外的真正特殊的事件。

在1965年11月間，美國的整個東北部地區從聖羅倫斯到華盛頓州，發生一次全麵停電的事故。按照初步了解，這是一次真正的特殊事件。又如在20世紀60年代初期，由於孕婦服用“太利多邁”而導致產出畸形嬰兒的悲劇，也屬於這類性質。就我們所知道的情況來說，這類事件的發生率隻是千萬分之一或者億萬分之一，發生過一次之後，恐怕永遠不會再發生了。例如，我們所坐的椅子分解成原子之後，就根本不可能複原。真正特殊的事件是極為稀少的，但無論什麽時候，當這類事件出現時，我們必須問一問：這是真正的特殊事件，還是另一種普通事件的首次出現?

第四類是新的普通問題的第一次出現。這是決策過程中要處理的最後一類事件。

現在我們已經知道，像美國東北部地區的停電和“太利多邁”藥物的導致嬰兒畸形這類事件，在現代的電力技術和醫藥學條件下，隻不過是頻繁出現的不幸事件的第一次出現，我們可以尋求到普通的辦法來解決，這類事件是不會再發生了。

除了真正的特殊事件外，所有的事件都需要用普通的辦法去解決。就是說，需要製訂一種法則、一種政策和一種原則。一旦我們製定出一種正確的原則，類似問題的處理就易如反掌。換句話說就是，類似問題再度發生時，就可根據原則去處理了。但是，如遇到真正的特殊事件，就必須個別對待。特殊事件是不能用一條普通的規則去處理的。

有成效的決策人常常要花費時間來確定問題的屬性。他明白，如果他把問題的性質搞錯了，那他就會做出錯誤的決策。

顯然，我們最易犯的錯誤就是將普通情況當作一連串的特殊事件來處理。換句話說，當其不了解問題的性質而缺乏一條處理原則時，就會實用主義地來對待每一事件。這不可避免地會導致挫折和無效。

我認為，肯尼迪政府許多內政和外交政策的失敗，正是屬於這種類型的錯誤。肯尼迪總統手下自然有許多傑出的政府官員，但卻隻做成功了一件事，那就是處理古巴導彈危機。除此以外，這個行政當局沒有做成功任何事情。其主要原因就是其內閣成員也已承認的實用主義。

換句話說，他們拒絕建立原則，而堅持“就事論事”。然而人人都看得清楚，甚至他們自己也都清楚，他們所賴以製訂政策的基本假定，他們關於戰後形勢的基本假定，無論是在外交事務或者內部事務中都已經變得不現實了。

另外一種常犯的錯誤是，誤將真正的新問題當作舊問題來處理，因而仍然應用舊的原則。

正是由於這種錯誤，使當時紐約及加拿大安大略一帶的局部停電像滾雪球似的擴展，導致整個美國東北部的停電。開始時，地方的電力工程師，特別是紐約市的電力工程師，應用處理正常超負荷的原則來對付當時的局部停電。但是，他們的儀表已經給出信號，表示有某種特別的故障要求用特別的而不是慣常的方法去處理。

與這種錯誤的做法相反，肯尼迪總統在處理古巴導彈危機事件時獲得巨大成功。其原因就在於他接受了這次挑戰，把它看作是特別的非常事件而認真加以思考。當肯尼迪總統做出決策之後，他的智慧和勇氣就發揮了作用。

第三種常見的錯誤，就是對基本問題的似是而非的確定。下麵就是一個例子。

自從第二次世界大戰結束以後，美國軍方因未能使高素質的醫官繼續服役而煩惱。曾經有過無數的研究和建議。但是，所有這些研究都是以一種似是而非的假說——薪酬不夠作為出發點的，但實際上真正的原因在於軍隊醫藥製度的傳統結構。美國的軍醫製度一向重視普通醫師，這和今天重視專科醫師的潮流相違背。美國軍醫係統的晉升製度，是專業醫生晉升到軍醫行政方麵去，這就使醫務人員脫離了高深醫學的研究和專科實踐。因此，受過很好訓練的年青醫生覺得，在軍隊中服務隻能做普通醫生或晉升做行政主管，這浪費了他們的時間和才幹。他們希望得到的，是發展他們的醫學才幹和成為一位專科醫生的機會。

直到現在，美國軍方還沒有大膽麵對這個基本決策。美國軍方是不是甘心讓他們的軍醫院成為第二流的軍醫院，讓那些不能成為一流人才的醫生充斥他們的軍醫院呢?他們是不是願意將軍醫院改組成與過去的陳舊結構不同的新機構?在軍方接受這個觀念而認為這是真正的決策之前，隻要有可能，年輕有為的醫生將會繼續希望離去。或者，是隻看到了問題的部分，而沒有看清全貌。

這就基本上解釋了為什麽美國的汽車工業突然遭到尖銳的攻擊，認為美國的汽車不安全，為什麽美國的汽車業界在遭到攻擊時那樣驚惶失措。事實上，美國的汽車業界不僅重視車輛本身的安全，而且還曾經努力使公路更安全和致力於訓練駕駛員。社會上說車禍的原因，一在於道路不良，二在於駕駛不慎，這種說法仍然是似是而非的。確實，所有與汽車安全有關的機構，從公路警察到訓練學校，都以安全作為他們活動的目標。而這些活動也收到了效果。重視行車安全的公路減少了許多事故，而經過安全訓練的駕駛員也比較重視安全。雖然按每千公裏每千輛汽車計算的事故比率在下降，但事故的總次數及事故的嚴重程度卻在繼續上升。

很久以前人們就已經清楚，由於少數駕駛員酒醉駕駛和有“肇事傾向”的駕駛者發生的車禍，往往占了車禍次數的四分之三．這些人遠非訓練所能奏效，即使是在最安全的公路上，他們也會發生事故。很久以前人們也已經清楚，我們必須針對比例雖小但卻顯著的事故做一些事情，即使已經有了安全法和安全訓練，這些事故照樣發生。這就是說，我們除了必須對安全公路和安全訓練作一些補充，以便在正確駕駛時保證行車安全外，我們還要在工程方麵想辦法，做到即使在駕駛錯誤時也能保證行車安全。但是美國汽車業界還沒有看到這一點。上述例子顯示，為什麽“一知半解”比“完全不知”更危險。與交通安全有關的每一個單位，包括汽車業界、公路委員會、駕駛員協會以及保險公司等，都不敢承認車禍發生的不可避免，認為凡有車禍即是忽略了安全，就像老祖母一看見專治性病的醫生就認為是鼓勵不道德的性行為一樣。正是人類的這種將“道德”和“是非”混淆在一起的傾向，使不周全的假定變得很危險，而且很難改正。

所以，有成效的決策人總是在一開始時，先把問題假定為普通性質的。他總是將那些複雜而令人注目的問題，先假設為隻不過是一種表麵的症狀，然後努力尋找問題的真正本質。

如果這是真正的特殊事件，有經驗的決策人仍然會先懷疑這是不是一宗第一次出現的新的普通情況。他會用發行債券的辦法來解決眼前的財政問題，即使這些債券在最近幾年能以最好的價錢賣出也罷。如果他期望在最近的將來得到資金市場的幫助，他就會創造出新類型的投資人和為現在尚未存在的公眾資金市場設計一種適當的證券。如果他必須要和一批能幹但缺乏紀律的部門主管合作，他不會馬上想到殺雞儆猴，而會從根本的立場上去促進一種大規模機構的觀念。如果他認為他的公司需要成為獨占性企業，他就不會以猛烈抨擊社會主義來使自己滿足。他會謀求在不負責任的、競爭而且不受檢查的私人企業和同樣不負責任、基本仍然不受控製的政府壟斷這兩者之間，就如同在腹背受敵之際創出一條公共管製的第三道路。

社會與政治生活中最明顯的事實之一，是暫時性事物所具有的耐久性。舉例來說，英國旅館的特許賣酒處，法國的房租管製，華盛頓的“臨時”政府建築物，這些都是在第一次世界大戰時倉促決定的，當時是準備應付幾個月之後便取消的臨時措施，但是過了五十年，這些臨時措施還是屹然未動。有成效的管理者都很清楚地知道這一點。當然，有成效的管理者也會采取臨時措施。但是每次采取臨時措施時，他都會問自己：“如果我必須長期執行這種臨時措施，我會願意嗎?”如果他不願意，他就會繼續尋找更通用、更高水平，也更全麵的解決辦法。這也就是一種正確的原則

結果，有成效的管理者不用作很多的決策。但這並不是由於管理者在作一項原則性決策時要花很長的時間，實際上作一項原則性的決策，不會比作頭痛醫頭，腳痛醫腳的決策所需的時間長。有成效的管理者不需要作太多的決策。既然他已製定了一套規則和政策來解決普通的問題，那麽，種種問題都可以在這些規則和政策的指導下加以處理了。西方有一句格言說：“法律愈多的國家，就是愈沒有好律師的國家。”在這樣的國家裏，每個案件都是獨特的案件，而不是在通用法律下能夠解決的案件。同樣的道理，如果一個管理者要天天做決策，這隻不過是懶惰和無效的表現。

決策人還常常要留意是否有出現非常事件的信號；他要經常問自己：“這一解釋能說明某些事件嗎?能說明所有同類的事件嗎?”他要將這一解決方法所預期的結果記下來，然後進行檢查，看看是否與預期的結果相符合，比如看看是否能夠消滅車禍。最後，如果出現了別的非常事件，如果出現了他的解釋所不能說明的事件時，如果結果與他預期的情況有出入時，他就要回過頭來，重新考慮問題。

事實上，這些規則是希臘醫學家在兩千多年前提出來的。也是亞裏士多德所倡導的科學方法，還是三百多年前的科學家伽利略所應用的方法。換句話說，這些規則是古老、著名而又經過時間考驗的，是人人都能學會、人人都能應用的規則。