四、評估渠道成員

生產者除了選擇和激勵渠道成員外，還必須定期評估他們的績效。如果某一渠道成員的績效過分低於既定標準，則須找出主要原因，同時還應考慮可能的補救辦法。當放棄或更換中間商將會導致更壞的結果時，生產者則隻好容忍這種令人不滿的局麵。當不致出現太壞的結果時，生產者應要求工作成績欠佳的中間商在一定時期內有所改進，否則，就要取消他。

如果一開始生產者與中間商就簽訂了有關績效標準與獎懲條件的契約，就可避免種種不愉快。在契約中應明確經銷商的責任，如銷售強度、績效與覆蓋率；平均存貨水平；送貨時間；次品與遺失品的處理方法；對企業促銷與訓練方案的合作程度；中間商對顧客須提供的服務等。

除了針對中間商績效責任簽訂契約外，生產者還須定期發布銷售配額，以確定目前的預期績效。生產者可以在一定時期列出各中間商的銷售額，並依銷售額大小排出選擇名次。這樣可促使後進的中間商為了自己的榮譽而奮力上進；也可促進先進的中間商努力保持己有的榮譽，百尺竿頭，更進一步。

需要注意的是，在排列名次時，不僅要看各中間商銷售水平的絕對值，而且還須考慮到他們各自麵臨的各種不同可控製程度的變化環境，考慮到生產者的產品大類在各中間商的全部貨色搭配中的相對重要程度。

測量中間商的績效，主要有兩種辦法可供使用。

第一種測量方法是將每一中間商的銷售績效與上期的績效進行比較，並以整個群體的升降百分比作為評價標準。對低於該群體平均水平以下的中間商，必須加強評估與激勵措施。如果對後進中間商的環境因素加以調查，可能會發現一些可原諒的因素，如當地經濟衰退；某些顧客不可避免地失去；主力推銷員的失去或退休等。其中某些因素可在下一期補救過來。這樣，製造商就不應因這些因素而對經銷商采取任何征罰措施。

第一種測量方法是將各中間商的績效與該地區的銷售潛量分析所設立的配額相比較。即在銷售期過後，根據中間商實際銷售額與其潛在銷售額的比率，將各中間商按先後名次進行排列。這樣，企業的調查與激勵措施可以集中於那些未達既定比率的中間商。

下麵簡要介紹一下對海外經銷商的評估。

出口商為了讓海外經銷商充分了解其產品，提高經銷商的經營管理能力，往往對他們進行培訓，包括：①產品知識培訓；②有關本企業知識的培訓；③反饋信息技能的培訓；④推銷技能培訓；⑤市場調查技能培訓；⑥營銷管理技能培訓；⑦財務管理技能培訓；⑧人事管理技能培訓。

對海外經銷商的評估是渠道管理的一個重要組成部分，它對聘用或解雇經銷商的決策有決定性影響，同時也直接指導著對經銷商的訓練、激勵以及整個渠道計劃工作，通過評估，出口企業可以了解經銷商是否按照規定計劃執行營角戰略，並對執行中的偏差加以修正。

西方出口商大都每一年對其經銷商評估一次，評估標準有：①銷售量；②開辟的新業務；③承擔責任的情況；④銷售金額；⑤為推動銷售而投入的資源；⑥市場信息的反饋；⑦向公眾介紹新產品的情況；⑧向顧客提供服務的情況；⑨該經銷商為本企業賺了多少錢，花了多少錢？⑩其他。

在所有上述10項評估指標中，銷售量、開辟的新業務，和承擔責任的情況是3 個最重要的指標，它們反映了該經銷商發展業務的能力、覆行合同的情況。