六、分銷渠道典型案例

□汽車行業的埃德塞爾與野馬埃德塞爾汽車失敗，然而野馬汽車成功了，一個重要的方麵就在於它們的分銷渠道不多。

（1 ）埃德塞爾分部。追溯往事，還可以發現另外一些失誤，這就是為“埃德塞爾”單獨設立分部和經銷網點的決策。這種獨立盡管會導致更大的促銷力，但卻忽視了這種獨立的價值因素。設立獨立分部所需費用極為高昂，必須增加的工作人員和設備部大大提高了盈虧平衡點。更重要的是，福特汽車公司沒有足夠的管理人員充實它的所有分部。

在選擇埃德塞爾汽車推銷員時，公司盡管審慎認真，但入選的某些人不是資金不足便是缺乏推銷汽車的業務能力，與現有經銷普通福特汽車的人員相比，差距甚遠；其中有些人員在經銷其他廠家的汽車時就是“中途退出者”

或“不甚成功者”。影響埃德塞爾汽車推銷員生存的另一個困難，在於他們除經銷“埃德塞爾”和為“埃德塞爾”服務外，再無其他業務可幹。一般來講，推銷員通常依賴本行業的工廠或貨棧來彌補某些費用支出。而埃德塞爾洫推銷員則除埃德塞爾汽車外不僅沒有其他任何汽車可銷，而且推銷埃德塞爾汽車時本身任務也吃不飽，因而這些推銷員不能為這件工作討價還價。不久，由於銷售額達不到預期計劃和收益甚微，這些經銷人便在經費方麵遇到了重重困難。

（2 ）在分銷方麵，福特堅持利用其常規的經銷商推銷野馬汽車。光是利用其現有的6400家促銷商這一項，就減少了新設分部的大量追加成本，使得公司盈虧平衡點保持在適中水平。不僅如此，野馬汽車所帶來的客流量的增加，也促進了福特公司其它型號汽車的潛在購買者的增加。新型產品所引起的正常經營費用，大都可由舊有型號產品所分攤。經銷商已建立的信譽，是以適當的融資服務、銷售服務及充足的服務中心工作人員為基礎建立起來的。一旦某種產品擁有巨大的需要，便再也不必擔心對推銷人員會缺少充分的激勵。因為推銷人員一看到野馬汽車的銷售潛力，就感受到莫的鼓舞，進而對其它產品的銷售也會充滿**。正可謂：成功造就新的成功。

□本田摩托的成功本田成功地進入美國摩托車市場離不開其在分銷渠道決策方麵的正確性。

本田以不斷創新的精神進入美國市場，慎重選擇經銷商場。從前，大多數摩托車經銷商場常常是設在周圍、使穿黑皮夾克的地痞倍感舒適的市郊，這裏肮髒不堪，嘈雜喧鬧，鄰居討厭。本田獨辟蹊徑，與眾不同，將其經銷商場大都設在市中心。例如，它曾一度在紐約市的麥迪遜大街設立過經銷商場，這裏距中心火車站和班車集中地僅三個街區之遙。到1965年，本田在各州設立了1500多家經銷商場，確保產品供應及時、方便。經銷商場所在地的選擇，大多使那些傳統的摩托車駕駛者感到不太自在。全國8000經銷商中，屬於本田的占19％，而哈利。戴維森的占11％（即880 家）。

本田除了銷售摩托車並提供相應服務外，還積極向經銷商提供另一種服務，即開發新市場，發掘新主顧，如為那些開始不想買而想租摩托車的人提供租車服務。到1965年，租金收入達4000萬美元左右。這不僅增加了額外收入，還使不少顧客由租用轉為購買。出租為試用新型交通工具提供了一種有效途徑，通過出租業務，可使購買者了解到摩托車的使用是否順利，是否經濟實用等等。一般公眾從不租用龐大、昂貴的哈利。戴維森，而都傾向於租用輕便的本田。

□蘋果電腦公司的成功蘋果電腦公司的分銷渠道與分銷戰略在進入專業人員和企業用戶市場中也起了重要作用。該公司與750 ～800 家獨立零售商建立了密切的聯係，並向用戶提供免費軟件熱線、月報、雜誌等，向用戶介紹電腦的應用。

此外，公司還與經銷商開展合作廣告活動，根據經銷商的購買餘額的多少，給予其購買金額30％的廣告補貼。蘋果電腦公司開展的這些針對經銷商的市場營銷活動，打破了IBM 公司確立的電腦行業市場營銷的重要規律，即：電腦的銷售必須借助經過嚴格訓練的直接推銷隊伍，隻有這樣，才能牢牢地抓住用戶。

這種分銷方式，使蘋果電腦公司得以保持很高的利潤收入和較低的直接銷售成本。1981年，蘋果電腦公司通過自己的區域輔助中心，直接向零售商銷售，從而減少了中間環節。其目標是實施更有效的存貨控製，使公司產品更接近最終用戶。公司通過舉辦題為“蘋果”意味著經營“的銷售研討班，對經銷商進行直接培訓，向他們提供結構說明，便於教育最終用戶。此外，公司還向經銷商提供必要的條件，使之能及時向用戶提供維修和免費換件服務。

□BMW 公司建立國外銷售分公司BMW 公司是德國高質量小汽車製造商之一。

其生產的高級小汽車一半在德國國內市場銷售，另一半輸往國外市場。1973年，BMW 公司重新評估了公司內外的分銷活動和營銷戰略，認為目前存在於公司當中的多重分銷體係是使公司的營銷活動缺乏效率的原因之一。

1.BMW 公司的德國國內市場l963年，BMW 公司在聯邦德國國內市場采用雙重銷售體係。它在通過其國內強大的批發分銷係統銷售公司產品的同時，還通過大經銷商銷售公司產品。公司的市場份額從1963年的2.8 ％升至1972年的5 ％，這種雙重銷售體係似乎是有效率的。但是，公司總覺得這種雙重銷售體係導致了市場競爭的嚴重不平等性，例如，兼營零售業務的批發商在獲得了批發差價後同其它的零售商直接競爭，而以零售業為主的大經銷商有時雖比批發商賣出更多的產品，但所得差價反而較批發商小。BMW 公司鑒於這種銷售體係引出的諸多弊端，於1973年廢除了國內市場的批發分銷網，建立由經銷商直接銷售公司產品為主的新銷售體係。

2.BMW 公司的國外市場正如和國內市場一樣，BMW 公司意欲在國外市場從事直接銷售業務，但是，為了不打亂目前已有的產品出口渠道，它認為必須謹慎從事。但是，為了取代現有的那些外國進口商的作用，它認為更有必要在國外建立隸屬於本公司的銷售分公司。因為這些進口商從本公司購進小汽車後再轉手誌願給那些他們信得過的經銷商，再由經銷商將小汽車賣給消費者，流通環節過多。

在國外建立自己的銷售分公司之舉，正是遵從大眾汽車公司和奔馳汽車公司成功的國際營銷方法。還有一個重要原因促使BMW 公司建立國外銷售分公司，那就是公司能夠節省付給外國進口商的15％的差價。

（1 ）法國市場。 BMW公司在國外市場從事直接銷售業務的第一步，就是1973年在法國設立了第一家銷售分公司BMW 進口分公司。該公司取代了從前的法國進口商，但法國進口商仍可通過其在巴黎和各省份的零售網繼續賣BMw 公司的小汽車，而與大經銷商直接打交道的則是BMW 進口分公司，目前如何評價這一在的改革措施在法國的效果為時尚早。

（2 ）美國市場。美國是小汽車消費大國。是BMW 公司的一個重要銷售市場。

為了改革原有的雙重銷售體係，公司麵臨著兩種選擇：要麽接管美國現存的進口分銷係統；要麽像在法國一樣，建立一個全新的獨立的BMW 銷售分公司，BMW 公司目前對這個重要市場還不知采取哪種辦法最好。1973年，美國另外還有250 個經銷商直接銷售BMW 公司製造的小汽車。

□“佩珀”飲料怎樣才能抓住消費者佩珀公司在80年代初期，已由25年前一家德州製造濃縮飲料的小公司，發展成為全美國非可樂飲類世界的第一名，而就整個飲料業來說，它位於可口可樂的後麵，排名第三。1982年，該公司的總營業改入已超過5 億美元，而且創下了連續27年贏利的紀錄。

是什麽原因，使佩珀公司的飲料暢銷贏利的呢？佩珀飲料的質量很好，廣告的麵十分廣，全國很有影響，這些固然是成功的原因，但光有這些還不夠，事實上，它成功的最主要原因在於銷售渠道策略。佩珀公司將沈縮的飲料賣給瓶裝廠商，瓶裝廠商將飲料稀釋後瓶裝，再作廣告促銷，推銷給零銷商，零銷商再賣給消費者，佩珀公司憑借上述銷售渠道，不斷地把產品賣到消費者手中。多年的苦心經營，佩珀公司已經和全美國的500 家瓶裝廠商建立了密切的關係，佩珀飲料經由瓶裝廠商分散到各地的市場。雖然這類瓶裝廠商同時也經銷可口可樂或百事可樂，但是他們大都數人都把佩珀飲料看作是最佳品牌之一。

飲料的營銷中銷售渠道很重要。人們往往把生產廠商看作是創造消費者需求偏好，把零售商看作影響消費者選擇飲料的重要力量，但常常忽略瓶裝廠商的重要影響。其實，瓶裝廠商的銷售人員經常與零售商保持聯係，他們製作本地的廣告促銷，要求零售商將他們批發的佩珀飲料放在顧客最易發現的陳列位置，有時還運用折扣、特殊陳列品、優待券、免費樣品等手段來推銷佩珀產品。瓶裝廠商了解各地市場的情況和零售商的需要，還能幫助佩珀公司製定各地區的營銷方案。

因此，佩珀飲料的以前階段的成功，確實離不開瓶裝廠商的作用。

1982年以後，佩珀公司改變了依靠瓶裝廠商在本地作廣告促銷的作法，改由佩珀公司在全國實行統一的營銷方案，從而，公司削減了地方性的銷售人員，減少了對瓶裝廠商的業務支持，並用全國性的活動，取代了過去由瓶裝廠商在各地開展促銷的廣告活動。

佩珀公司預計，采用全國集中營銷方案，可以大大擴大公司產品的影響，從而增加消費者的需要求。但是，全國性的廣告，雖然加深了消費者對佩珀的印象，全國的銷售量並未增加，1982年，佩珀飲料的銷售量下降了3 ％，到了秋季，虧損40OO萬美元，其市場排名也由第3 位降至第4 位。公司與瓶裝廠商的關係日漸疏遠，他們開始采取防備態度，在瓶裝廠商心目中，佩珀產品的特殊地位已經消失，它不過是一種普通的品牌而已。

一位瓶裝廠商毫不客氣地說，佩珀隻有先抓住瓶裝廠商，才能抓住消費者。

這一說法非常正確。佩珀公司在1983年認識到了它的失誤，放棄了全國性的營銷方案，又想回到過去依靠瓶裝廠商在各地推銷的方案，他們試圖彌補與瓶裝廠商的裂痕。但是，佩珀公司能否成功，仍是一個未知數。

□愛麗絲化妝品的成功愛麗絲化妝筆是中國鉛筆一廠的產品，該筆投效市場後獲得了成功，其成功很大部分在於其分銷渠策略運用正確。

1986年9 月，愛麗絲化妝筆投放市場以後，該廠就麵臨著一個如何建立正確營銷渠道的策略問題，如果決策銷有失誤，則愛麗絲化妝筆作為新產品。

在廣大消費者還沒有充分認識她的優點之前，就不可能打開一個暢通的銷售渠道，擴大銷售，並進而占領市場的。由於商業單位在一般情況下對於新投放市場的產品往往采取觀望的態度，企業想借助於傳統的銷售渠道來打開新產品的銷路是不現實的。該廠在開發愛而絲市場、製定正確的市場營銷渠道時，清醒地認識到，以我為主，即隻有企業自身才是開發新產品市場的主力軍。長期以來，該廠與上海文化用品批發公司建立了穩固的工商關係，由於文化用品和日用百貨的消費對象畢竟不盡相同，如果象木製鉛筆一樣，把愛麗絲化妝筆也要求上文公司全部包下來經銷，一是不現實，二是即使同意經銷，數量也不會多的，三是無形中也給企業帶來了依賴思想，從而失去競爭意識。委托上海百貨公司經銷愛麗絲化妝筆是適宜的。公司日用化妝經營部，經銷上海十多家化妝品廠生產的產品，與全國各地幾百家二級站有長期的供銷業務關係，年營業額在10億元左右，具有幅射麵廣，銷售量大的特點，確實是建立營銷渠道的理想夥伴。但在愛麗絲化妝筆開拓市場的初期，還沒有較高的社會知名度和市場信譽，加上上海百貨公司限於自身的條件，不可能以較大的人力、物力的財力對麗絲化妝筆進行宣傳和推銷。

顯然，唯一的選擇隻能用成功的工業自銷去感動“上帝”，以逐步取得上海百貨公司的支持。