第八章 可口可樂
可口可樂不相信“空降兵"
可口可樂傑出的管理者幾乎無一例外地是從底層做起，一步步地升職。他們受到公司“布道團”的諄諄教誨，血脈裏被輸進可口可樂糖漿。
翻開可口可樂的人事檔案，在曆任高層管理者的名錄中，你會發現一個有意思的現象，他們中的絕大多數人在提升到重要崗位之前，已經在可口可樂工作很長時間了。這不是偶然形成的，因為公司相信，隻有在血脈中流淌可口可樂**的人才真正能夠帶領可口可樂前進。培養經理的傳統做法包括可口可樂的“新兵訓練營”，參與者在裝瓶生產線隻消呆上一天，就會膝蓋流血、腰酸背痛。
當然也有極個別的例外。隻有曾長期擔任可口可樂出13公司主席的詹姆斯·法利、羅斯福執政期的前郵政局局長沒有經曆太多的業務實踐，就獲得了身為可口可樂人的美名。但法利隻是以建立海外關係的名義領導和開拓新市場的“敲門磚”。20世紀60年代和鄧肯食品公司一起並入可口可樂的唐基奧經20年辛苦磨礪才在公司具有影響，當時他的言行已經比任何人都更像一個典型的可口可樂人。
可口可樂也曾經試圖使用所謂的“空降兵”。1955年，羅伯特-伍德羅夫宣布艾森豪威爾的朋友比爾-魯賓遜擔任可口可樂公司的新董事長。希望他能夠給公司帶來新的變化。
公司裏的人全都驚呆了。這個令人不快的局外人曾擔任行銷和公關工作，幾乎完全不清楚可口可樂的業務。盡管如此，伍德羅夫甚至還有意把實權，交給魯賓遜。
很快魯賓遜開始了他上任後的“第一把火”一一更換了公司的廣告代理商。他提前結束了與達西廣告所長久的代理關係，轉而選擇了麥卡恩-埃裏克森廣告公司。代理公司的更迭標誌著可口可樂文雅廣告的黃金時代正式結束。如今的新代理魯莽地拋棄了哈登·森德布魯姆和諾曼·羅克韋爾創作的經典油畫廣告。采用突出社會名流和亮閃閃的大號瓶裝可口可樂的彩色照片。麥卡恩公司的小馬裏恩·哈伯是個著了魔似的工作狂，拚命地研究社會科學，還把當代的“科學”傾向倒入可口可樂商業廣告中去。哈伯委派默裏·希爾曼做庫爾特·蓋傑的助手，全力以赴地拋棄舊教條以顛覆百事可樂的成功。
雖然新人百倍努力，但違背可口可樂成功法則的結果可想而知。那些看似精美卻空洞無物的廣告迅速被觀眾摒棄了。
隨後，魯賓遜又點起了“第二把火”——裁減公司員工。魯賓遜也許根本沒有考慮，或者根本不知道可口可樂人對公司的感情會有多深，忠誠的雇員盡管在公司工作也許不能得到城裏最高的薪水，那卻意味著聲望和保障。每個員工大概都是這麽想的。
11月8日，星期五，十分之一的雇員像往常一樣9點來上班，可接著就被匆匆打發了。支付了聘約解除費，命令他們清理桌子，趕在上午9：30之前離開。一些經理發現他們的辦公室被鎖住，他們的東西被捆紮好丟在走廊裏。這一天很快被稱作黑色星期五，它幾乎讓每個人都驚呆了，而且他們看不出公司根據什麽決定遣散的對象。“我們中的某些人連堆狗屎都不如，可他們留了下來，”查利·博頓姆斯回憶說，其他人，那些長期的、成績出色的雇員卻被解聘回家。廣告部的特洛伊·內博斯，在公司工作了27年之久，廣有人緣，卻也成了犧牲品。
因為這件事，丟掉工作的雇員生活也隨之破滅。一個男人跳進附近斯必成湖自溺身亡。事發當晚，等人人都離開辦公以後，人事部的一個女職員被負罪感擊垮，拿槍對著太陽穴自盡了。無論男女雇員都把可口可樂人的身價視作重於一切，於是那些突然被趕出這個飲料大家庭人們驚慌失措起來。“在大多數人看來，”博頓姆斯說，“被攆出這裏簡直是天大的恥辱，隻要能待在這裏，哪怕是打掃浴室，他們也情願!”
這次人事變動在1958年春結束。比爾魯賓遜被明升暗降成為董事會主席，當李·塔利這位老牌可口可樂人、超越層層官員，被任命為新董事長時，全體員工深感寬慰。
這次用人的失誤使伍德羅夫終於明白了從哪裏來尋找可口可樂的管理者。
至於“空降兵”的問題現在也有很多爭論，但是從大部分企業的經曆來看成功者的確是少數。至於成功的案例也是基於“空降兵”能夠融入企業已經形成的文化當中，在此基礎上再進行改革。團隊的主力幹部和核心領導應以從本企業沉澱和培育為上策。“空降兵”作為職業經理首先是學習學習再學習，不妨從一線做起。作為企業掌門人應該在發揮“空降兵”的專長，在盡可能提供舞台的同時，還要在其他方麵提供保護和扶持，以減少犯大錯誤的風險。
●可口可樂也有“外來戶”，但在他們擔任重要職務前，已經徹底“換血”，他們身上流淌的是棕色的可口可樂。
●麵對不受歡迎的“空降兵”，最好的辦法是請他離開：中國有句話：眾怒難犯。
因此，分析業績不佳背後的其他主客觀因素，要比分析業績數字本身顯得更為重要。
風險之二：臨危受命，高薪不勝寒
在“空降”之初，“空降兵”應該對企業“空降”人才的企圖有清晰的了解。如果麵對危局，就必須對將要付出的代價和總體得失有一個理性的評估，否則，估計不足而輕易“空降”，很可能會得不償失。
薪水無疑是企業和“空降兵”之間取得價值認同的一個重要體現。企業為了吸引“空降兵”，同時，“空降兵”為了防範風險，都會造成“空降兵”的薪水要比內部人高出許多。而一旦企業付給“空降兵”太高的薪水，必然會造成一種急功近利的心態並導致企業內部人與“空降兵”之間的矛盾，這在國企尤其明顯。
作為開“空降兵”先河的第一人，李漢生離開供職了12年的中國惠普加盟北大方正，是1999年國內IT業界最受關注、最具轟動性的事件之一。
在方正邀李漢生加盟之初，聯手對雙方都劃算，一方想要請刀斧手砍業務砍人，堵方正控股的虧空漏洞，一方想要初試身手，從職業經理人的身份蛻變為企業家，從戰略執行的角色提升為戰略規劃的角色，但是考慮到風險所在，李漢生有言在先，對找他加盟的張旋龍，他申明“我很貴的”，先保護了自己的利益。但此舉也讓李漢生El後陷入了“高薪不勝寒”的境地。李漢生在裁人降職的時候，自己拿著幾百萬的年薪，另4人拿的隻是他的零頭，心理不平衡引發的變革阻力可想而知。
隨著“止血”任務的完成，新業務的艱難，王選的引退，方正和李漢生的關係變得不可承受之重。此時他如果再困守方正，麵對的是人事複雜的局麵。再者在價值發揮完之後，還拿著那麽高的工資，人家心裏肯定不願意。所以，分手在所難免。
風險之三：改革過於激進，業務人緣兩受傷
真正的“空降兵”應有領袖風範，無論“降”到哪裏，周圍都會形成一個以其為核心的富有戰鬥力的團隊。領袖的魅力來源於人格的魅力，而不是權力。領袖應有足夠的“識人之智，容人之量，用人之術”。凡看過《三國演義》、《水滸傳》的都知道，坐頭把交椅的不一定文治武功第一，但一定講義氣，考慮到團隊每個人的利益。
激進往往容易帶來兩種負麵影響：處理業務不夠細致，喪失“人和”。
方正的一位知情人士在談到李漢生的改革時說，當時的改革過後看來有些太過激了，雖然當時大家都看不到。比如砍業務，有些虧損的業務切掉了，但力度太大，以致好肉壞肉一起切了。比如集成這一塊完全砍掉，對北京的業務來講並不重要，但對外地的分公司來說卻是贏利大戶。由此造成人才的流失也頗嚴重。而且，員工對企業會慢慢地沒有了歸宿感，對工作會產生消極影響。
李自己也承認，有些改革力度過大，許多人的利益會受到影響，有些方麵未免有些操之過急、不近人情。比如某些副總裁，人家幹了很多年才升到這個位置，出去做業務名片上印個副總裁名聲上也好聽，但李漢生認為從管理架構上看設這些副總裁沒有必要，會造成員工思想混亂，於是就統統免職。
風險之四：個性太強，溝通不良惹麻煩
有人的地方就會有矛盾。矛盾與分歧並不可怕，重要的在於通過良好溝通解決矛盾。而個性太強的人則由於過於固執而致行事不當，造成人事緊張。
搜狐董事長兼CEO張朝陽表示，搜狐在融資時就很注重選擇非常理性的那些成功人。在與董事會的溝通方麵，他最重要的體會是不要讓對方感到驚奇，要多溝通，彼此信任理解支持。
對那些個性太強的員工，楊元慶如是說：“企業給了你一個跑道，你可以跑過去，也可以飛過去，但不能超出．這個跑道。”顯然，許多“空降兵”並沒有很好地理解這個道理。
江湖上人送王樹彤一個雅號“美女CEO”。2000年，她和金山、聯想等投資方通了幾次電話，彼此覺得投機，於是就加盟卓越，出任卓越網首席執行官。全部過程僅僅花了一個星期。
2001年9月，卓越網宣布實現當月持平，並在隨後一年稱每月營業額都保持了30％以上的增長。就在此時，王樹彤宣布辭職，2002年8月，卓越網董事會在自家網站上證實了王樹彤與董事會存在分歧而辭職的消息。
在接受記者采訪時，王樹彤表示不願談及卓越。
董事會所謂的理念分歧，一個流傳的說法是：為提升業績，王樹彤正積極尋求融資和新業務拓展，而比較保守的董事會則希望在經濟前景還不明朗時務實經營，平穩拓展事業。
不論誰是誰非，總之，王樹彤沒得到董事會的支持以自己的理念行事，隻好一走了之。
此外，關於王樹彤的離職原因，還包括她與一副總不和、金山不滿王樹彤炒作個人形象的做法以及董事會不滿卓越網連續低增長、完不成預期目標等等說法。
吳士宏的個性一直是很張揚的。到TCL仍然比較高調。2000年3月，吳士宏向媒體表示TCL當年擬投入逾2億元，支援互聯網的業務發展。然而在一個月之後，TCL集團公司董事長兼總裁李東生卻向新聞界坦言：“我還沒有看清楚互聯網的商業操作模式，在此之前TCL不會有大規模動作。”顯然，吳士宏越權決定了不應該她決定的事情，媒體稱之為吳士宏與李東生的第一次正麵交鋒。
如果吳士宏有足夠的能力和業績作支撐，那麽越權也許還是上層能夠寬恕的。但吳的業績也實在不如人意。人們不禁對吳的“膽大妄為”有些擔心。
現在，企業家、人力資源專家、經濟學家有一個共識，那就是“空降兵”一般都很難一帆風順，甚至很難成功。對中國企業現階段是否應引進“空降兵”，大家略有分歧。
當業界傳說從方正解甲的李漢生要加盟聯想時，這個傳聞隨即在不同層級的聯想人那裏被異口同聲地否定。聯想在談到自己不欲引進“空降兵”時曾說：“一般人力資源結構有缺陷的企業比較容易引進‘空降兵’，但聯想顯然不在此列。”聯想的精神領袖柳傳誌表示，中國有不少職業經理人沒有事業心，很難像知根知底的自己人那樣把個人的發展和企業發展真正緊密聯係在一起。如果企業管理者總是把自己當作職業經理人，或把工作當作謀生的手段，就有可能出問題，也容易出問題。
搜狐的張朝陽說，在搜狐第二輪融資的時候，董事會也提出加強管理團隊素質，那時搜狐引進了很多具有海歸背景的職業經理人，但是有很多人被證明雖然有很好的國際化的教育背景和經驗，但不具有解決問題的能力，這些人也紛紛離開了搜狐。張朝陽進一步分析說，在中國“空降兵”一般不會成功，原因有二：一是中國企業多半是中小型的創業企業，風險非常大，而中國整個商業環境又非常不成熟，這樣，在美國非常規範的公司裏運作得比較好的職業經理人來到這裏，會麵·I占各種各樣意想不到的困難；二是中國職業經理人的人才庫非常小，在美國企業工作的美國人如果“空降”到中國企業，連日常部門溝通都很困難，而在美國企業工作的中國人一般都沒有豐富的管理經驗，隻是執行的角色，企業很容易變為他初練身手的犧牲品。一百多年前歐美的企業均是家族企業，如洛克菲勒家族和卡耐基家族的家族企業，它們都是一流企業。家族企業的好處是內部溝通成本幾乎為零。不要迷信職業經理人和什麽理論，最重要的是加強自身內力。
一位曾在國際性大公司任人力資源主管、現任職獵頭行業的資深人士說，“空降兵”總體來講很難成功。他們的業務能力一般不會有太大問題，主要問題在適應性上，即對業務環境、人的環境、企業文化環境、上下級互動關係等等有著更高的要求，也就是人的感情問題。這位資深獵頭人士說，多數職業經理人在談到離職的內心感受時都說，有些人之間化學成分就是不match，再怎麽抱積極的合作態度，互相就是覺得不舒服，結果雙方都很痛苦。如果雙方是直接上下級關係的話，就會有更多的痛苦感受。違背人的天性的事不可能長久，“空降兵”在一個互相不適應的企業裏工作，無異於對自己天性的痛苦折磨，抽身而去也就是早晚的事。
可口可樂“精益求精”的HR戰略
作為一個世界級的品牌，可口可樂在中國采取了“合資裝瓶廠”的發展策略，目前在全國各地共有33個裝瓶廠，員工2萬多名。
同時，可口可樂本公司在中國的員工確實“精益求精”，全國隻有500多名，作為大中華區總部的上海，有近300名公司員工。
談到企業文化，可口可樂公司不但致力於生產高質量產品，同時也在全球範圍內滿足不同人對教育機會及經濟發展的渴求。員工始終是可口可樂的心髒與靈魂。在過去的一個世紀裏，可口可樂員工在工作和生活中追求一種共同的理想和價值觀，取得了很大成功。雖然世界和商業環境都在不斷變化，但秉承這種企業理念將對可口可樂的成功發展起到至關重要的作用。
記者：您是去年剛剛進入可口可樂公司的，就您個人經曆而言，可口可樂公司吸引人的地方在哪裏？它對於人才的需求又是怎樣的呢？
郭明：可口可樂公司積極參與中國經濟的發展。在過去的20多年裏，可口可樂在中國建立了33個飲料裝瓶廠並在業務上連年取得兩位數字增長。這樣的高增長以及員工在這個瞬息萬變的市場中表現出來的適應性給我留下了十分深刻印象。以去年為例，我們公司在中國就取得了接近20%的業務增長，這對於一個求職者來說是個很大的吸引。
除裝瓶廠以外，就公司部分而言，我們每年的招聘人數不多，可以說是“精益求精”。目前，我們每年的新員工的比例，約占全體員工的10%左右，去年，我們吸納了50多名新員工。
記者：那今年的招聘計劃怎樣呢？可口可樂的招聘的範圍有哪些？
郭明：今年的招聘數量會比去年略多，具體數字要看各個部門的業務需要。我們的招聘從來都是麵向全國的，去年新招的員工，都是我們從全國各地吸納來的人才。
記者：可口可樂公司招聘的原則是什麽呢？
郭明：在中國我們比較注重下列方麵：◎正直、誠實◎強烈的成就動機◎決策中的良好判斷力◎戰略性思考能力◎創新的工作態度◎提升消費者和顧客價值◎適應變化的能力◎責任心◎團隊精神在招聘中，我們也會從這些方麵來選擇人才。
記者：那麽，在可口可樂的招聘中，有針對畢業生的項目嗎？
郭明：真是很巧，對於應屆畢業生，我們剛剛啟動了一項“戰略性人才招募計劃”項目，該項目的主要內容就是：從2005年開始，招聘一定數量的應屆畢業生。
記者：能具體介紹一下嗎？招聘數量、職位以及招聘方式？
郭明：從下半年年開始，我們將陸續在全國幾個著名高校進行公司介紹，我們的計劃是明年招聘10多名的應屆畢業生，主要是市場、財務和技術研發等部門。
記者：員工培訓和考核是人力資源的重要工作，在可口可樂的情況又是怎樣呢？
郭明：我一直堅信，最好的培訓，是與工作績效緊密結合的培訓。我們的培訓，除常規的培訓之外，還有一項比較特別的是“商業道德行為守則培訓”，使員工在業務工作中能恪守商業道德準則。而績效考核也很重要，對於員工而言，它也決定員工個人是否能夠得到晉升、加薪，我們的績效考核包括中期考核和年終考核。
記者：怎樣把培訓和職業生涯目標相結合呢？
郭明：有些年輕人把有房有車當作自己的奮鬥目標。“有房有車”可能是對於某種生活方式的追求，但這並不是職業生涯目標。職業生涯目標的內容包含對專業知識與技能的一定要求，和對事業的一種追求，或是對更完美的人格的一種追求。
通過培訓就是讓員工確立明確的職業生涯目標，進而逐步接近自己的奮鬥目標。
記者：公司在內部管理上，越來越注重通過對員工的信息公開和充分交流，以使員工認同公司發展方向，從而形成更強的凝聚力，您如何看待公司內部溝通的作用？可口可樂這方麵又是怎麽做的？特別是如何將溝通計劃融入企業整體規劃，支持整體組織的目標？
郭明：首先要清楚公司整體的戰略目標，可口可樂公司每年都提前計劃下一年的業務目標與策略，這樣在每年1月份的時候，我們就已經很清楚每年的戰略目標、業務計劃，因為公司業務計劃的每一個具體的業務單位，以及每個產品的目標都已經設定了。為了讓員工了解這些戰略和業務計劃以及公司基本的業務方向，人力資源部和公共事務部共同合作來製定實施溝通計劃，幫助把公司的信息傳遞給全體員工。
可口可樂的績效管理
可口可樂瑞典飲料公司CCBS采納了卡普蘭和諾頓（Kaplan&Norton）的建議，從財務層麵、客戶和消費者層麵、內部經營流程層麵以及組織學習與成長四個方麵來測量其戰略行動。
作為推廣平衡記分卡概念的第一步，CCBS的高層管理人員開了3天會議。把公司的綜合業務計劃作為討論的基礎。在此期間每一位管理人員都要履行下麵的步驟：
*定義遠景
*設定長期目標（大致的時間範圍：3年）
*描述當前的形勢
*描述將要采取的戰略計劃
*為不同的體係和測量程序定義參數
由於CCBS剛剛成立，討論的結果是它需要大量的措施。由於公司處於發展時期，管理層決定形成一種文化和一種連續的體係，在此範圍內所有主要的參數都要進行測量。在不同的水平上，將把關注的焦點放在與戰略行動有關的關鍵測量上。
在構造公司的平衡記分卡時，高層管理人員已經設法強調了保持各方麵平衡的重要性。為了達到該目的，CCBS使用的是一種循序漸進的過程。
第一步是闡明與戰略計劃相關的財務措施，然後以這些措施為基礎，設定財務目標並且確定為實現這些目標而應當采取的適當行動。
第二步，在客戶和消費者方麵也重複該過程，在此階段，初步的問題是“如果我們打算完成我們的財務目標，我們的客戶必須怎樣看待我們？”
第三步，CCBS明確了向客戶和消費者轉移價值所必須的內部過程。然後CCBS的管理層問自己的問題是：自己是否具備足夠的創新精神、自己是否願意為了讓公司以一種合適的方式發展而變革。經過這些過程，CCBS能夠確保各個方麵達到了平衡，並且所有的參數和行動都會導致向同一個方向的變化。但是，CCBS認為在各方達到完全平衡之前有必要把不同的步驟再重複幾次。
CCBS已經把平衡記分卡的概念分解到個人層麵上了。在CCBS，很重要的一點就是，隻依靠那些個人能夠影響到的計量因素來評估個人業績。這樣做的目的是，通過測量與他的具體職責相關聯的一係列確定目標來考察他的業績。根據員工在幾個指標上的得分而建立獎金製度，公司就控製或者聚焦於各種戰略計劃上。
在CCBS強調的既不是商業計劃，也不是預算安排，而且也不把平衡記分卡看成是一成不變的；相反，對所有問題的考慮都是動態的，並且每年都要不斷地進行檢查和修正。按照CCBS的說法，在推廣平衡記分卡概念過程中最大的挑戰是，既要尋找各層麵的不同測量方法之間的適當平衡，又要確保能夠獲得所有將該概念推廣下去所需要的信息係統。此外，要獲得成功重要的一點是，每個人都要確保及時提交所有的信息。信息的提交也要考慮在業績表現裏。
可口可樂--培養人才的公司
可口可樂期望員工經由每天的業務鍛煉，培養卓越的工作態度，不管他們的生涯規劃如何，都能一帆風順，達成個人願望。
敬業至上
可口可樂希望員工在工作中鍛煉一種"敬業與專業"的態度。目前，人類正處在知識爆炸的時代，各行各業的技術與知識，可謂日新月異，不斷演變與革新。但唯一不變的，就是一個人在工作所培養的"敬業與專業"的態度，曆久彌新，永遠具有價值。此種"態度"的要求甚至比技術與知識重要，因為技術與知識是可以短期速成的，若財力許可的話，也可以金錢購買到的。但"態度"是經由長期磨練累積而成的，並非金錢可購買的。這就是"可口可樂是培養人才的公司，兼做碳酸飲料事業"理念提出的原由。可口可樂公司認為自己是一家培養人才的公司，碳酸飲料隻是一項副業。
隻有不一樣，沒有比較好
在一個多元化的社會中，人人各有擅長，很難說誰是比較好。林先生英文呱呱叫，但李先生書法一級棒，您說誰比較好？猶如以蘋果與香蕉相比，有人喜歡蘋果，有人喜歡香蕉，各有所好。實在很難說哪一個比較好。
所以，可口可樂認為隻要擁有突出於別人的不一樣的專長，即是人才。是不是名校名係並不重要，該擔心的是有沒有往自己的專才去發展。許多成名的企業家，他們的學曆甚至連初中沒有畢業，但他們在事業上卻有傲人的成就。就因為他們發揮自己的專才，加上勤奮與機遇，不成功也難。
化"危機"為"機會"
在企業的組織內，一談到"危機感"三個字，大部分人都會立刻想到"公司是不是在市場上遭遇到強烈的競爭對手？"、"公司是不是不盈利？"、"公司是不是遇到生存攸關的大難題？"等。這些問號隻看到外部因素的危機，卻沒有看到自己內在的危機。所謂危機感應指每個人對自己工作是否能"永續確保"的問題。換言之，自己的工作能力、績效、潛能是否得到企業主管的肯定，千萬不可存有"金飯碗"的思想。因此，處處規矩與認真工作，並時時充實自己猶"深淵薄冰"之情，果真如此，則可化"危機"為"機會"，更受上級的肯定與提拔。當然，若一個企業的員工都擁有正麵的危機感，則企業亦無危機。
招聘過程個中奧妙
應聘者在可口可樂的應聘過程中經曆的隻是招聘整個過程中表麵的一些環節。在人事部門的初次考察中，主要考察應聘者的背景，大幅度中表現出的對文化的理解以及他在應試中的言談舉止是否符合本公司的文化。這一點是非常重要的。另外，還要看應聘的潛力及交流能力。人事部門經過初次篩選後，把篩選結果交給業務部門的主管，由他們來確定第二輪大幅度的人選。業務主管進行的這一輪麵試主要考察應聘者的業務能力是否符合這一工作。然後還有的高級職位將由主管經理進行更高一級的麵試。
接下來，業務部門會與人事部門一起商量，敲定最後的人選。這時的選擇標準，常規的主要是考慮他的能力，看他是否具有勝任這個崗位的能力，是否能達到預先製定的崗位職責。另外，主要考慮的是他的"期望值"到底是什麽，他過去的背景及對未來的期望是否適應公司的文化與發展，是否與我們的崗位相適合。