◎管理也需要創新

在美國的麥考密克公司的發展史上，曾出現過幾乎倒閉的危機。公司創始人W·麥考密克是個個性豪放、江湖氣十足的經營者，其管理方式逐漸落後於時代，公司越來越不景氣，以致陷入裁員減薪的困境。正在此時，他得病暴死，公司經理一職由他的外甥C·麥考密克繼任。新經理一上任，即向全體職工宣布截然相反的措施：“自本日起，薪水增加10%，工作時間適當縮短。”職工們頓時驚呆了，幾乎不相信自己的耳朵。後來，麵麵相覷的職工，轉而對C·麥考密克的新舉措表示由衷感謝。因此，士氣大振，全公司上下一致、同心協力，一年內就使公司扭虧為盈。

在麥考密克公司危難之際，兩位經理采取了截然不同的措施：減薪——加大了職工的危機感和不滿情緒；加薪——振奮了職工的精神和感激之情。

其利弊得失，不言而喻。可見，好的創意不僅可以使企業起死回生，還會使企業興旺發達。要使自己創造力旺盛，就得多方麵尋求啟示，越是從意想不到的地方去發掘，就越有可能突破，產生嶄新的創意。

有個毛紡廠出產一種呢子，沒想到質量不過關，呢子麵上有許多白色斑點，結果產品積壓沒有銷路。這時廠裏的設計人員忽發奇想，既然有白色斑點的毛病不易克服，能否將這些斑點由瑕疵變成裝飾呢？於是他們在生產中刻意追求那種效果，將斑點加大，最後生產出一種別具一格的產品，名叫“雪花飄”，“雪花飄”上市便成了搶手貨。廠裏的人們稱這種經營方式為“歪打正著”。

日本有個大的體育用品公司，也曾采取過違反常規的方案。他們別出心裁，起用外行搞新產品設計，原因是外行頭腦中沒有條條框框，反而更有可能想出個性強的新點子。果然，一位足球教練——不折不扣的外行，經過認真的設計和研究，為這個公司推出了一種前所未有的運動鞋——散步鞋。這種鞋一投放市場就大受歡迎，甚至刮起了一股強勁的散步風潮。

上述兩個例子，可以說都是利用逆向思維而取得成功的。逆向思維不受常識或常規的束縛，見人所不見之處，異想天開，從而產生新的創意，帶來意想不到的收獲。

1902年春天的一個黎明，一位名叫吉姆·彭尼的年輕人在懷俄明州西南角的邊境城鎮上開了一家雜貨店。他給這店取名叫“黃金準則”，以牢記他父親根據聖經戒律向他提出的處理人際關係的告誡：“你怎麽對待別人，別人就會怎麽對待你。”

他向全鎮送發了大量傳單，告知商店開業的日子。開業那天，彭尼商店一直到子夜時分才打烊。此後，每星期除星期日是早晨8點開門外，其餘幾天他從早晨7點開始營業。晚上則要等到街上沒人才關門。第一年商店的營業額是28898.11美元。

1910年，彭尼將公司的名字由“黃金準則”改為彭尼公司。這時，他的連鎖商店已發展到26家，分布在西部的6個州。他保留了在凱默勒行之有效的策略，努力給他的顧客貨真價實的商品--這通常是指盡可能低的價格。他仍堅持隻用現金做交易的政策，也不對商店進行特別的裝修，並維持較低的管理費用。盡管彭尼公司取得了巨大發展，並在美國中部地區牢牢地站穩了腳跟，但是到50年代，這些政策已不再合乎當時社會的潮流,彭尼公司麵臨著比以往任何時候都要大的競爭壓力。

從事日用商品經營的西爾斯公司是一種高效率的、不斷進取的大型企業。第二次世界大戰後，實行不擴張策略的蒙哥馬利·沃德公司最終發現自己已難以和西爾斯公司一爭高低。而此刻彭尼公司在對比了自己與西爾斯公司的銷售統計數字後，也發現自己差了一大截。由於合夥人態度保守，導致了彭尼公司在二次大戰後的20年間遲遲沒有針對市場的變化，長期以來，實行商品種類的多樣化也被耽擱了。直到60年代，彭尼公司仍隻經營紡織品和服裝。家用電器、家具、地毯、體育用品和汽車零件已成為一般商店的商品，可是，彭尼公司恰恰忽略了這些商品。最後一個問題是，大多數彭尼商店坐落在密西西比河以西人口較稀少的地區裏，而人口稠密、發展迅猛的東部和大都市卻不是彭尼公司的領地。

1957年，由於對高層領導主動實施變革已不抱信心，彭尼公司的總經理助理巴滕給董事會寫了一份備忘錄。這份備忘錄後來產生了深遠的影響。20世紀50年代，人口的增長集中在大城市。隨著人均收入的提高，吸引消費者購買的不再是那些日常生活必需品，而是那些能夠滿足消費者內心需求的商品。因而，商品時髦與否變得至關重要，而這恰恰是彭尼公司的薄弱環節。備忘錄給它帶來一定的便利。它一開始就設計了一個幾乎完全電腦化的係統，相比之下，其他一些零售商店一開始時使用手工處理係統，後來又被迫實行電腦化，這樣付出的代價就很高。如果以手工操作彭尼公司的信貸係統，就需要37個中心來為所有的商店服務，但是，由於它使用了先進的IBM計算機，因而隻要建立14個地區性的信貸辦公室便可以了。

到1962年，所有彭尼商店都提供了消費者信貸業務。正如所希望的那樣，消費信貸業務的建立帶領彭尼公司走上了商品品種多樣化之路。它開始仿效西爾斯公司，在經營紡織品的同時也提供耐用品（如電器、家具等）。彭尼公司實行產品多樣化經營的第一步，就是涉足經營高檔的婦女時裝、皮革製品和家具。接著，又增加了標有設計者的服裝和青年人喜愛的男女運動衣，從而進一步拓寬了經營的花色品種。保守的政策已經被廢棄，取而代之的是以蓬勃發展為導向的政策。

在管理中注入創新力（2）

成就卓著、銳意創新者可能既高瞻遠矚又鼠目寸光，既富有靈感又耽於盲從，這是人類奮鬥史上的一種異常現象。

吉姆·彭尼和他的公司也存在相似的情況，即缺乏遠見、抵製變革。彭尼公司早年的政策確實是行之有效的。然而物換星移，這些政策早已不再適應新的經營環境。可是，彭尼公司仍然固守著這些“以為曆史證明是成功的”政策。要打破人們已習以為常的行事方式，的確是困難重重。

彭尼公司中抵製變革的部分原因在於其領導層，因為彭尼公司的大部分高層管理人員都是從低層通過一番奮鬥才登上高位的，他們沾沾自喜於他們那套從內部選拔人員的政策。但值得我們深思的是，這一政策是否能行之久遠？缺乏新鮮血液可能會產生消極的影響。雖然接受培訓者會因為有望得到不斷晉升而受到激勵，但是若沒有注入新鮮思維，甚至沒有外部人員的“破壞性”影響，那麽舊的政策很可能永遠保存下去，而創新將會困難重重。

當然，一個企業如果準備變革，就首先必須對外部趨勢有所了解，並做出評價。在這一點上，一個研究部門或一位負責長期計劃的人員將有助於管理人員了解環境，提供其進行變革所需要了解的信息。比如說，消費者信貸日益普及的趨勢，早在彭尼公司對之舉棋不定的很多年前就可以很容易地從政府或行業公布的統計數據中獲知。同樣，人口從農村向城市的遷移，以及近郊區購物中心商店的日益興旺，這裏麵也沒什麽神秘可言，相反是婦孺皆知的。那麽，為何身居要職的人卻對此視而不見、無動於衷呢？其原因就在於，他們已被習以為常的方法蒙住了眼睛，隻有當某種情況震動了他們，如巴滕的備忘錄，或者企業嚴重惡化的經營結果時，才可能最終使他們幡然醒悟。對環境保持警覺，願意變革，甚至居安思危，主動進行變革，這正是那些成功的、勇於進取的企業的法寶。當然，我們在這裏並不是要提倡采取完全相反的措施——讓大部分的重要管理職位都由外麵的人來擔任。這樣做也會對受訓者和下層管理人員的士氣起到不良的影響。

相反，采取一種折中的辦法更容易獲得令人滿意的效果，也就是一方麵從機構內部選拔管理人才來鼓勵目前的經理人員和公司新成員創造成績；另一方麵，將有才能的外部人員吸收到組織中來，充分地發揮其能力和特殊經驗。由此可見，采取折中的辦法，比之單純地依賴於內部或外部來選拔人才，更切合實際。

彭尼公司這個例子充分說明創新必勝，保守必敗。還有很多的大公司，他們都曾碰到過這樣的事情，無法讓自己很好地去變革，看不到身邊發生的變化。但是讓人高興的是，那些最終的成功者，都是很好地運用變革、懂得創新的人。模仿成功的例子，就是模仿他們成功的經驗，模仿是他們成功的一切，這裏麵就包含著怎樣創新。