02
管理迷思
管理者往往相信如果要讓員工展現良好的工作表現，最好的方式就是不斷挑剔批評工作小組所做的每一件事。這個方法其實並不管用，因為批評將會取代管理工作的其它三項功能：①訂出評估標準。光是批評員工已經做的事情並不會讓你獲得良好的工作成果。如果想得到良好的成果，你應該訂出明確的標準，讓所有員工明白這些標準是什麽，然後依照這些標準和他們共同評估工作的成果。
②提供回債建議。提供回觼建議並下是每年打考績時才做的事情。所謂的回績建議是指你經常針對員工的表現提出你的看法，讓他們及時改進。批評並非回饋建議。良好的回續建議是客觀的意見，依據管理者和員工雙方都明白的標準所提出的建議。
③肯定員工的工作表現。如果你什麽都不對員工說，他們會假設自己的工作表現令人滿意。
評估標準和回鱝建議的確可以促進員工的表現，但是還不夠。如果員工執行任務的表現相當好，那麽就該讓他（她》知道他《她》的表現令人滿意，同時感謝他（她》。如果員工的表現更為出色，那麽更要告訴他《她》。要是員工的表現令人不滿意，你也應該明白指出來，好好處理這個問題。
假設你所領導的小組是一個表現中等的小組，你每批評他們一次就應該讚美他們四次!|至少四次才夠。
看完以上的說明之後，你要如何加以運用呢?你不妨參考下列的指導原則：①你的管理風格不要建立在批評與恐嚇之上，而應該充滿鼓勵與支持。你無法逼迫員工展現最佳的工作表現，但是你卻可以成功地鼓勵他們發揮最大潛能。以這個例子一開始的對話來看，這位主管在柏妮塔的報告裏至少應該找出兩、三個值得讚美的地方。不必虛情假意，要是表現平平或敷衍了事就沒有必要加以稱讚。也下要含糊籠統：「我真的很喜歡你的工作方式」!!這種評語並無法讓員工了解你喜歡他（她》工作上的哪些優點。
②你應該針對各種情況訂出最高的遵循標準。在理想情況下，針對每一種型式的報告訂出一套標準。如果無法做到這一點，至少也該定出共同標準，例如：「所有報告都要用英文書寫，避免打官腔。」如果你能和員工一起訂出標準，這些標準就能發揮最大的效果。不過無論是由你自己或由大家共同製訂，你都必須要求所有員工熟悉這些標準。
③你應該想出最理想的方式讓員工直接獲得回觼建議。如果你們公司必須常常寫報告，你不妨規定每個人寫完報告之後必須讓另一位同事先看過再交上來。你也應該培養出團隊合作的氣氛，鼓勵柏妮塔向其它同事求助，詢問這些要交給總部的報告和她以往寫的報告有什麽不同。如果你必須向柏妮塔提出一些回簫建議《例如：列出一些寫報告的特殊規定，要求柏妮塔一定要遵守》，你最好學習以客觀的態度提出這些建議，而不要批評她。
管理迷思
應該是不可行的。
拒絕犯錯管理法則
如果你將自己的基本工作認定為支持小組成員、協助他們獲得成功，那麽你就能看到整個小組和每位員工的最佳表現。他們（而不是你》是實際執行小組工作的人，因此你必須盡一切力量要求他們把工作做好，而且使他們有能力把工作做好。你未必每次都能享受到甜美的成果。有時候某些員工就是無法做到你的要求，你得明白地告訴他們：他們的表現不及格。
七、應該以自我防衛的態度麵對批評嗎?
工作情境
「老板，我不是要批評你，」羅伯有點吞吞吐吐地說： 「不過關於努生公司那項計晝，你給我的資料不夠，我花了t整個早上到處打聽消息，然後才能開始追行這項計晝。」「你給我聽好!!我不需要我的手下告訴我孩怎麽做生意。我已經在這裏待了五年了，我知道客戶需要什麽。如果你乖乖聽我的，依照我的指示去做，一定不會有問題。」「那就是我想告訴你的!!你給我的資料方向不對。我還得去問：：」「你說夠啦，我已經我手頭上的資料交給你，那就是你所需要的。我不需要你來判斷。別再來找我抱怨啦，」
我做錯了嗎?
這位主管真的提供了足夠的資料給羅伯嗎?他們兩人都不會知道答案。羅伯有著工作上的顧慮。他的上司則把這件事情視為人身攻擊，因此出現激烈的反應。這種反應切斷了兩人之間的資訊交流。它也會造成員工與上司的隔劾，這可不是個小問題。
良方
在這種情況下，你至少可以做部分的彌補。等你消除了自我防衛的心態和怒氣（自我防衛也是一種憤怒》之後，去找羅伯談談。你可以道歉、找借口、或者以其它較溫和的方式打開僵局。
然後詢問他需要哪些信息，而你所提供給他的信息為什麽不夠。如果你的信息真的不夠，或者會誤導方向，你應該謝謝他提醒你。告訴他如果下次碰到類似的狀況，請他盡快提醒你，而你保證不會像這次一樣做出自我防衛的反應。
下回該怎麽做?
自我防衛的心態是辦公室裏常見的毛病!!它的確是一種毛病。如果主管和員工經常表現出自我防衛的態度，彼此間流通的信息和創意在質與量方麵都會大幅降低。結果就無法把工作做好。
是什麽原因導致你和其它人產生自我防衛的心態?當某人批評你而你覺得受到攻擊時你便會出現這種態度。你為什麽覺得受到攻擊?最重要的因素就是不安全感!|覺得自己一旦承認錯誤就會遭受嚴重的後果。如果公司或管理者以恐懼來統治員工（前一個例於就是這種情況》，工作環境裏就會出現這種焦慮的氣氛。此外，如果公司訂的標準極高，但是又沒有提供足夠的時間、支援或訓練，以至於沒有員工《或主管》能夠達到公司的標準，大家也會感生不安全感。
你該如何克服自己和員工的自我防衛心態呢?首先，你必須了解有事情發生時你還是可能出現情緒化的反應。盡管你決心改變態度，這項改變並不會立即發生。你得再一次地控製自己。如果你做得到，我們建議最好你承認自己的情緒反應，加以排除，然後再繼續溝通。
如果你當時就這麽做，這個例子裏的對話可能會是：「老板。我不是要批評你，」羅伯有點吞吞吐吐地說：「不過關於努生公司那項計畫，你給我的資料不夠，我花了一整個早上到處打聽消息，然後才能開始進行這項計畫。」「等一等。【暫停】給我一分鍾，羅伯。我正努力學習麵對你們提出這類意見時不要反應過度。
【暫停】好啦!!我可以平靜地聽你講了。你剛剛是不是說努生公司的計畫我沒有提供足夠的資料給你?你仔細講給我聽聽。」
「嗯，你告訴我說這項計畫很重要，可是你沒說到底有多重要。我等到今天早上才打電話去，想和他們排定開會日期，結果真是自找罪受。他們叫我丟下手頭一切事情，今天就飛到他們那裏去。」
「哇!|你說得沒錯，我的確沒把事情的重要性講清楚。坦白說，他們也沒跟我說清楚。我很高興你今天早上打過電話，沒繼續拖下去。其它還有什麽事也告訴我吧：：」你可以注意到他們彼此間流通著重要的信息。他們兩人現在都更清楚該如何與對方溝通，以及如何應付非常重要的計畫。
假設羅伯其實隻是想推卸責任。假設他說：「呃，當你告訴我說這項計畫很重要的時候，我並沒有想到它會是那麽重要。」
他自己也可能表現出自我防衛的態度，試圖為他的表現找借口。你不願意接受他的推卸責任，就如同他不願意接受你推卸責任一樣。你該怎麽做?你不妨這樣回答：「這個嘛，羅伯!!我以為大家都了解當我們說某個計畫很重要的時候，這意味著我們應該盡快打電話給客戶以了解計畫的相關細節。」
這些例子可以協助你應付不同的情況，下這你必須常常練習，避免老是擺出自我防衛的姿態。
如果你希望你的員工停止自我防衛的心態，最好的辦法就是永遠不要在他們麵前出現自我防衛的態度。和老板溝通時也是一樣，絕不表現自我防衛就是最佳策略。隨時提醒你自己：有用的信息愈多愈好，自我防衛的態度將使你無法獲得有用信息。下要讓別人在你臉上看到r禁止通行」的標誌。做一塊不斷吸收的海綿吧!
管理迷思
不可行。即使是表現差勁的員工想把過錯推到你頭上，你的自我防衛態度也不會幫你解決問題的。
拒絕犯錯管理法則
自我防衛的態度並不是主管和員工決定擺出來的，也不是決定撤消就做得到。自我防衛是一種本能的保護反應，保護我們免於受到攻擊。
這一章裏簡短地說明了我們表現出自我防衛心態的一些原因。你希望盡一切努力阻止自我防衛反應的出現。你希望展現坦誠、接納的行為，讓員工把心裏的話告訴你。《請記住：無論你的心胸多麽坦誠開放，你也不必完全同意他們的意見。》你希望他們在問題一發生的時候就來找你，而不是等到情況惡化到相當嚴重的地步才出現在你眼前。你愈展現出坦誠開放的態度，大部份的員工也就能夠以更坦誠的心態麵對你。（也許有一、兩個不會：你必須分別針對他們的工作表現問題加以處理。》如果你從未經曆過這種彼此坦誠相待的經驗，我們可以向你保證：整個小組的工作氣氛和員工的工作表現將會令你刮目相看。
八、如何培養相互信任的氣氛?
工作情境
「好啦，蕾吉娜，你今天應該把原型交給我，在哪裏?」「我從來沒說過今天要給你，我口《是說我盡量。我真的盡力了，不過至少還要t天，或兩天才能做出來。」
「少來這套。你想再拖幾天，可是我很明白地告訴過你我今天就要。」「我也很明白地告訴過你我們不可能在今天交出來。中間必須經過太多人批準了。」「我不要聽借口!!我要看成果」
「我可不想被陷害而承擔一切失敗。你別想把這絛算在我頭上，」我做錯了嗎?
如果你好好看看這段對話，你會發現其中充斥著對彼此的不信任。這位主管不信任蕾吉娜的工作效率，蕾吉娜也不信任他。如果這是他們平常熟悉的交互方式，那麽整修工作小組必定充斥著不信任。在這種情況下，大家都無法達到很高的工作效率，甚至無法把工作做好，因為每個人都隻顧著避免遭到他人指控。你也明白在一個充滿下信任氣氛的公司裏上班，在整天忙著推卸責任的情況下，根本不會有良好的工作表現。 。
良方
你幾乎不可能在很短的時間內彌補這個情況。如果你讓整個工作小組陷入強烈的不信任氣氛之中，沒有任何方法可以讓你在一夜之間扭轉情勢。其中一個嚴重的問題在於，當你努力建立信任感時，無論你說什麽或做什麽都會遭到員工的懷疑。
下回該怎麽做?
我們不妨換一個角度來說：你該如何在彼此不信任的氣氛下建立信任感並加以維持呢?尤其如果這個彼此不信任的環境當初是你一手造成的，你又該怎麽辦?以下是我們的建議：開始相信員工所說的話。從這個例子的對話中我們可以看出這位主管並沒有做到這一點。
如果他在一開始和員工約定交件日期時采用下同的做法，情況會有什麽不同呢?
「蕾吉娜，你確定你沒辦法在星期二之前把原型做好嗎?」「我會盡量趕工，不過我很確定我們在星期二之前是趕下出來的。別的不提，光是和各單位協調就夠看的啦，你也知道那會拖多久!一一O K，我相信你所說的話。你什麽時候可以做好?別忘了這個原型對我們部門實在太重要了。L
「我明白。我盡量在星期三早上交給你。我保證最晚絕不會超過星期三中午。」「希望到時候一定能看到成果。」值得注意的是這位主管先試探看看蕾吉娜是否覺得可以在較早的日期交件：當蕾吉娜選定日期後，他便堅持要她保證一定會趕出來。這日竺個相當合理的解決辦法。
①陰始以鼓勵而非批評恐嚇的方式來管理員工。在一個彼此不信任的環境裏，每個人都不相信別人。沒有人願意承擔責難，於是員工便盡力掩飾一切，直到東窗事發為止。你要如何遏止這種現象?把責備員工改為鼓勵員工，良好的成效就會漸漸浮現出來。
②注意傾聽。當員工試圖解釋他們為什麽犯錯、為什麽無法按時完成任務、或者為什麽讓你失望時，仔細傾聽他們想說的話。當他們認為你讓他們失望時，仔細傾聽他們的想法。當他們建議你做一些改變、當他們覺得你並不公平：：仔細傾聽他們的心聲。你未必得同意他們的意見：傾聽並不需要做到這一點。可是你必須和他們溝通你所聽到的內容。然後采取你覺得最恰當的行動——你的員工通常都會加以接受，因為他們知道你很認真地聽取他們的意見。
③坦誠對待員工。某項計畫是不是需要特別仔細的檢查?如果是，一定要讓員工知道這一點，同時確定他們了解如何成功地執行這項計畫。你們小組最近的工作量是不是會增加?讓他們知道，向他們表示你了解他們的感受，然後激勵他們找出各種方法有效執行舊任務和新任務（還要仔細傾聽他們的建議二創造一個坦誠開放的環境，讓他們相信你會和他們分享你所知道的一切、他們可以把你當成最重要的信息來源。不要抱持自我防衛的心態。還有，看在老天爺的分上，不要對他們說謊，因為一個小小的謊言就可能摧毀多年來建立的互信。
你不妨回過頭去看看這一章的前幾個例子。其中許多例子都提到管理者的某種行為會造成主管與員工間的不信任，當然我們也提出了各種建議，告訴你如何改善這些行為。
管理迷思
培養信任感是管理者最基本的責任之t。它對於小組工作效率的重要性就像汽油對於汽車一樣。如果你不努力建立你和員工之間的互信，如果你任由它瓦解，那麽你就沒有盡到管理者的基本責任。
拒絕犯錯管理法則
任何一位曾經在高度信任與低度信任環境裏工作過的員工，一定可以詳盡地告訴你信任感的確能夠造成極大的差別。在一個充滿互信的工作環境裏，員工的接觸比較輕鬆、比較沒有壓力、也能激發較高的生產力。它可以培養出真正的合作氣氛：它可以幫助員工成長：它消弭了勾心鬥角、明槍暗箭：它讓每個人負起自己的責任，同時又可以依賴他人：它讓工作場所變成一個更愉快、更令人滿意的工作環境：它使得每位小組成員（包括你在內》都能發揮最大的能力。
還需要多說什麽嗎?
九、未清楚說明小組任務如何補救?
工作情境
一可是我還以為我們的工作是幫整個部門灌新的軟件，灌好之後檢查t遍一萊諾臉上露出有些困惑的表情： 「然後幫他們協助使用時碰到的問題。一「灌軟件，檢查t遍，沒錯。檢查完之後我們的工作就結束了，他們得靠自己解決問題。等到下t次必須灌新版本或他們換新機器得重灌這套軟件的時候，我們再出現。一「你是說我們還得把這套軟件轉到他們的新機器上麵?沒有人叫我做過這件事，我不記得做過。」萊諾的表情變得非常困惑了。
「是的。我們負責把軟件轉過去／f這樣才能保留所有的檔案，免得在這個過程中遺失了。如果我們不幫他們做，使用者很可能會丟掉或弄壞t些很重要的檔案。」「這個我倒很清楚!!在他們把軟件轉過去之後，我花了好久的時間幫他們救東西，想辦法讓這套係統恢複功能。你現在告訴我我應該做的事情和我平常在做的事情好象不太l致。一
我做錯了嗎?
這個問題不必多做解釋你也應該明白。如果任務不明確，你的員工就不會做出你期望他們做的事情，也就是說，他們不會把重心放在你認為很重要的事情上。
它也可能引起其它問題，例如你的老板打電話來問你：「為什麽我在這個星期內接到三通求救電話?好幾個部門都想找人幫他們轉移檔案，你手下的人不知道怎麽把分內的工作做好嗎?」最後一點，除非你清楚地說明任務，否則你的員工一定會開始進行某項不同的工作。如果你們的任務是重複性的工作，但是員工可以做一點比較有趣的小事，那麽至少有些人可能轉移工作重心。如果你們的任務並不包括某項特別服務，可是客戶卻一再要求，那麽至少有些人會開始提供客戶所要求的服務。每位員工都是單獨的個體，過不了多久大家所做的工作都會稍有不同。結果他們不但沒有執行你認為他們應該執行的任務，他們甚至沒有執行相同的任務。
良方
幸運的是，你可以立刻開始挽救這項錯誤。彌補的方法很多，不過我們建議你采用以下的做法：
召開小組會議。先清楚聲明開會的目的，免得有人焦慮不安。
請每位組員寫下他們覺得自己分內工作之中最重要的項目。給他們充裕的時間好好想想，告訴他們你隻是想了解情況，並不是要責怪大家什麽事。
把大家的回答寫在黑板或投影片上麵。做好心理準備：你看到這些回答之後可能會大吃一驚，他們也一樣。
現在，從大家的回答中圈出那些確實屬於小組任務範圍內的項目。然後和所有組員一起決定哪些才是整個小組該投入時間心力的工作內容。（如果你們真的必須做一些主要任務之外的事情，又該怎麽辦呢?請看下一節的說明。》下回該怎麽做?
首先，你得有所覺悟：你必須經常召開這樣的小組會議。所謂「經常」是指多久一次呢?視情形而定。也許每個月開一次會!|如果你們的工作任務常常改變。也許每季開一次會!!如果公司的工作性質非常穩定。要是公司像一灘死水，那麽每年開一次會也就夠了。你會發現有時需要不定期召開這種會議，特別是當公司處於連續快速變動的階段。
第二點，別以為你們的任務始終不變。這種小組會議的基本目的之一就是讓大家發覺「外麵」有哪些變化。當你發現工作性質已經改變時，投注你的時間好好探索這些變化。
第三，你一定了解讓老板隨時掌握你們小組任務的變動是非常重要的。你應該和組員保持聯係，提供詳盡的信息給他們，也了解他們目前的狀況。同樣地，你也應該仔細整理你對組員狀況的了解，當你向老板報告時才能提出最佳建議。
管理迷思
或許你的組員相信他們必須偏離主要任務才能應付各種快速改變的狀況：然而如果你對他們的作為毫無所悉，這整個情況就是一項錯誤。如果你能掌握一切事件，讓小組任務自行演變一陣子，或許也能有效地處理這種情況。不過你必須確定一件事：你們小組實際執行的工作不應該和老板及公司其它部門的期望相差太大。
拒絕犯錯管理法則
一項清楚明確、值得努力的任務正是工作小組的動力來源。傳統的工作小組需要它：合作團隊沒有它也無法發揮效率。如果你希望小組成員都能下定決心完成任務，你必須給他們一個非常明確的任務。隻要你和合作單位都能確實了解你們的任務，合作起來就會輕鬆許多。
請注意我們剛剛提到你們的任務必須清楚明確、「值得努力」。如果你要求員工做的事情很明確，但是卻讓他們覺得做了也沒什麽用!|那麽，別指望他們會下定決心完成任務。清楚說明任務隻是一個必要的開端。接下來你必須讓每位員工了解這項任務為什麽很重要、為什麽需要大家投注全副的心力。如果你無法讓大家明白這些意義，或許你該仔細想想這項任務究竟有沒有必要、到底重不重要：要是沒那麽重要，你應該在可能的範圍內做些改變。
十、培養部屬技能有何重要性?
工作情境
星期一：
「雪柔，我聽說實琳艾希頓叫你轉到她那組去，她答應你在今年內讓你去參加三個重要的訓辣課程，是嗎?你會因為這種理由棄我們而去嗎?」星期三：
「蘞達，既然這樣，你就打個電話給紐利先生，告訴他我們沒辦法在星期五之前把報告交給他。I定要讓他了解我們真的很想按時做好，不過我們這組口《有波利斯會寫試算表，而他請假到下個星期才會回來上班。」星期五：
「凱特，恐怕我們得取消你排在下星期二和星期三的文書處理訓辣課程了!!我們的人手實在太緊，我沒辦法讓你在下個禮拜去上兩天課。」我做錯了嗎?
你大概不會那麽倒黴同時碰上這三個情況，不過我們希望讓你了解，未能協助員工培養重要技能將會導致很嚴重的後果：
㈠你們小組失去了一位組員，因為她在這裏無法獲得新技能的訓練。《由抄無法學到新技能，她可能對自己的工作覺得很厭煩。》②你們小組無法在期限內完成客戶要求的報告，因為隻有一名組員知道如何處理電子表格。（紐利先生或許可以接受這個理由，但也可能不諒解。》③由於小組忙不過來，其中一位組員無法獲得她所需要的訓練。（這是原因，也是結果。工作小組之所以忙不過來是因為組員的訓練下足。接著，由於主管不願撥出一位員工去接受訓練，這種情況便繼續惡化下去。》
總西百之，下訓練員工、不協助他們培養出重要技能隻會造成惡性循環。
良方
紐利先生要的報告大概無法在期限內趕出來了。至於雪柔的問題，你不妨和她談談條件，答應讓她參加另一組願意提供的三種訓練課程。《你可能會碰上雙重問題。第一，必須以談條件的方式把員工留下來並不是件好事。第二，雪柔可能根本不相信你真的會提供那些訓練》關於凱特的情況，你可以馬上改變心意，盡量讓她按照原定計畫去上課。《當然，由於缺乏訓練所造成的人手不足，你可能真的沒辦法讓她去上課。》下回該怎麽做? 一
很簡單：盡力讓你的員工得到他們目前工作所需的訓練，而且進一步培養其它技能，奸讓他們有能力迎接更具挑戰性、更好的工作。
你該如何做到這一點呢?尤其如果你們小組已經因為缺乏訓練而忙不過來了，該怎麽做才好?請看以下的建議：
①把訓練員工、培養員工當做最優先的考量。所謂優先考量就是指你願意盡一切力量先完成的事情二貝工訓練有時候很容易被忽略，因為這件事情似乎不太迫切。我們往往覺得先把今天的工作趕完再說，員工訓練可以延到其它時間。
隻有你能改變這種情況。先訂出一個「計畫」，決定你們小組所需要的訓練時數。需要幾個小時?個別的員工是否迫切需要接受某項訓練?在回答這些問題時不妨也考慮下一段的重點。最重要的是你應該做好訓練及培養員工的計畫!!別到最後才勉強排進去。如果有必要，你可以找老板商量，向他《她》爭取組員需要的訓練：你需要老板的支持，免得其它部門或客戶因為你的組員訓練不足而受到影響。
_協助員工疑訂個人發展計畫。許多公司都有一套設計周詳的個人訓練計畫。也許你們公司正是如此。其實你倒不需要那麽正式的製度（不過完整的公司訓練計畫對你可能有很大的幫助》。
你不妨召集所有組員，請大家參與討論，說出他們認為目前的工作需要哪些訓練，以及將來發展可能需要哪些技能等等。
捿下來分別和每位員工談談。你們一起討論他（她》需要哪些訓練，還有哪些課程對他（她》來說可能很有用。你們兩人的意一一未必一致。沒關係。你們應該了解一下為什麽會有不一致的意見!!這個過程可以讓雙方更明白整個情況。然後你把對方所需要的訓練及發展課程列出來，盡你所能訂出時間表，兩人分別留一份做記錄。
③努力讓受訓員工盡快開始運用他們所接受的訓練。如果你送員工去接受一項幾星期或幾個月內都用下到的訓練課程，對員工來說通常都不會有太大的幫助。（想想你本身的經驗。你有沒有參加過某項很有趣的訓練課程，可是結訓後根本沒機會運用你學到的東西，結果如何?》因此當你安排訓練課程時，盡量讓員工在結訓後至少能夠立刻開始運用一部份的學習技能（如果能夠全部運用當然最好》。這正是訓練成功的保證。
㈧盡可能為每位員工提供多重訓練。波利斯一個人請假，你們小組就沒辦法按時把電子表格交給紐利先生，因為整組隻有他一個人會做。如果你盡量讓大家都接受多重訓練，以後出現這種窘境的機率就會降低。
你下妨利用員工的學習動機。大多數I貝工都很希望學會其它工作的技能：如果這麽做可以使他們本身的工作更有趣、而且提高將來晉升的機會，他們的學習動機將會更強烈。
在我們所知道的一家公司裏，有位主管和她的組員約定：隻要他們在星期五中午以前做完這一周的工作，他們就可以利用星期五下午接受其它更高薪工作的訓練。這個計畫實施之後，不但每個人都能在星期五中午之前完成自己的工作，請假和離職率也比其它小組低了很多。
管理迷思
短期內，你可能必須偶爾放棄員工訓練以便按時完成任務。不過以長期來看，這是不可行的。
別這麽做。
拒絕犯錯管理法則
員工訓練並無法解決你所有的問題。訓練本身不是萬靈丹。《例如：訓練未必能激勵員工的工作士氣，也未必能讓他們提高工作的評估標準。》下過幾乎每個問題都需要員工訓練，然後才能徹底解決。
培養員工未來所需技能比眼前的訓練更容易一拖再拖，因為員工不需要這些技能來執行目前的任務。然而，培養員工的長期效應往往比訓練來得大。特別是在這個瞬息萬變的時代裏，培養員工學習重要技能，以應付將來更新、更具挑戰性的責任，這是生存的不二法門。
有些主管非常擅於訓練員工、培養員工，他（她》最傑出的手下常常被人挖角：你平常不妨把握機會請教這些主管。也許你太下能夠留住能力最佳的組員，可是當你招募新人時，你們單位將是應征者的第一誌願。大家都會希望在你的手下工作。
十一 、如何讓部屬培養自我的管理技能?
工作情境
一我最近雇用的年輕人真是不可靠。你有沒有碰到同樣的問題，蓋芮?一蓋芮是公司裏的同級主管，她用力點點頭： 「我老是得盯著他們。我經常碰到的情況是：我指定他們做一個計畫，結果第二天一看，他們甚至連動都還沒開始動呢!每次都這樣，真令人難以置信。」
一這種情況我們該怎麽辦呢?和八年前或十年前的小組比起來，現在的小組最多、最多也隻能做到他們的百分之八十。」一我真希望知道該怎麽辦。我威脅他們，半點也沒用。每次我發現有個年輕人的工作表現很不錯，t轉眼他就被別人挖走了。一我做錯了嗎b
這個例子裏的這兩位主管並不了解他們的問題出在哪裏。他們的員工可能缺乏強烈動機和工作倫理：員工所受的訓練可能低於主管的期望。然而這些都不是基本問題。這些新進員工的問題在於缺乏自我管理技能。他們不知道如何組織分配自己的時間或工作。如果沒有人教導他們學會自我管理技能，其它方麵的努力都無法改善現況。
良方
沒有辦法。
下回該怎麽仿
①期待員工學會自我管理，讓他們確實了解你的期望。你可能必須和每位新進員工談一談：「我期望這裏的每個人都能做到自我管理。這是什麽意思呢?我期望你有能力規畫整天的工作時間，然後依照你所規畫的去做。當我交給你一項任務時，我預期你可以自己做好，或者有能力向我或其它同事提出正確的詢問以了解如何完成這項任務。我期望你能做好分內的工作而不需要我經常盯著你，我想你也希望這樣才對。」「我們發現許多新進同仁並沒有自我管理的經驗，因此我們會盡量彌補這一點。我們會送你去接受訓練，然後協助你把學到的東西運用在工作上。如果你能投注時間與精力，你一定可以學得很快，一下子就進入情況。請記住，你愈擅長自我管理，你就愈能享有獨立作業的空間，你的工作也就愈有意思。」
②盡力讓每位新進員工都能接受自我管理訓練。提供這類訓練的機構愈來愈普遍，隻不過有些單位的訓練課程采用其它名稱。這類訓練可以教導員工如何組織分配自己的工作與時間，如何擬定實際可行的計畫並切實遵守，如可訂定目標並激勵自己達成目標。
提醒你一點：如果你目前有好幾名手下員工缺乏自我管理技能，你不妨讓他們一起接受訓練。
他們可以一起練習運用這些技能、互相幫助，碰到瓶頸時（偶爾會出現這種狀況》還可以彼此支持打氣。你也可以詢問其它主管是否也有需要訓練的員工，然後請外麵的專家到公司來進行訓練。
無論你采用何種做法，現在就開始吧，③指定任務，讓員工立即運用自我管理技能。如果不能很快加以運用，再怎麽奸的訓練課程在結束後也會被學生拋諸腦後。你可以事先做好規畫，讓員工一回到公司就可以運用他們學到的東西。你可以在他們回到公司後馬上指派每個人一項任務|!讓每個人都知道如何運用訓練課程的任務。舉例來說吧，你可以規定他（她》針對某項工作訂出執行計畫，然後和你討論。如果你們小組的其它員工很擅長自我管理，不妨請他們協助你!!請參考這一節的最後一項建議。
重要的是一定要讓員工開始運用他們所學到的技能，而且持續地運用下去。
④注意並肯定員工在自我管理方麵的進步，無論進步幅度為何。沒有什麽比這一點更重要不要等到員工已經完全掌握自我管理技能才肯定他們的努力。如果某位員工本來完全不知道怎麽開始進行一項計畫，現在已經學會如何草擬剛開頭的幾個步驟，那麽你就該肯定並稱許他的進步。
⑤當愈來愈多員工掌握自我管理技能之後，請他們協助你訓練新進人員。這是一份雙重的報酬。你的員工不但愈來愈擅長自我管理，更可以協助你訓練其它新進人員。他們應該會很喜歡這份任務的，更理想的是，他們完全了解如何一步步帶領這些毫無自我管理經驗的新人，因為他們也曾經走過這條路。
管理迷思
除非你喜歡凡事親自管理二貝工呈現高流動率、自己經常覺得挫折沮喪，否則以往的方式並不可行。
拒絕犯錯管理法則
研究報告顯示近來許多進入就業市場的新人並不希望在他人監督之下工作，然而他們往往缺乏獨立作業所需的自我管理技能。在此同時，許多公司也重新調整結構，讓各階段的員工享有更大的自主權。這樣的現象造成一大困擾，尤其對那些基層管理者來說更不容易應付。
你該如何麵對這種困擾呢?首先，采用我們針對這個例子所提出的各項建議。主動協助你的員工學習自我管理技能。
在你采取這種做法同時，切記兩個重點。第一，許多員工下進行自我管理的原因是因為他們不知道該怎麽做。缺乏自我管理技能應被視為「能力不足」的問題。當員工能力下足時，對他們大吼大叫也於事無補：當他們無法展現自我管理技能時，你再怎麽生氣沮喪都沒有用。
第二點：他們以前沒有必要進行自我管理。以往沒有人要求他們這麽做，所以他們就不必學習。總之，員工下肯進行自我管理也可視為「動機下足」的問題。
如果你希望員工學會自我管理，你必須協助他們培養能力，同時激勵他們的努力動機。能力與動機必須互相配合才能產生良好的效果。