將遊戲融入工作
做你喜歡做的工作，並注以熱忱積極投入工作，相信你會感到無比的愉悅，而且會大大增加工作效率。其實，這同做你喜歡的遊戲一樣。這些遊戲都不是奉命而做的事情，而是依據自己的意願來做的。不論多麽喜歡打麻將的人，如果奉命去陪別人打麻將，一定也會很不樂意。
因此，這些運動或遊戲之所以有趣，是因為它可以隨興所至去做。比如打牌，自己覺得打什麽牌好就打什麽牌，如果自己的打法成功就會很高興，如果失敗就會很失望，並且再一次重新考慮。就是這種過程，使人覺得富有趣味。
事實上，最後的勝負與樂趣沒有多大的關聯，你要是不信，不妨自己想想看：如果輸就沒有意思，那麽大概沒有人會參加運動或比賽了吧！
先做做看，等結果出來再定對策，而之所以有趣，則是因為其明確地表示結果的成績。這個成績可以評價自己所做的事情，也可以作為決定下一個步驟的依據。有了這種測定的標準，大家就會熱衷於一麵看著成績，一麵決定究竟應該施加多少努力。
這個道理完全適用於工作上。如果訂有測定工作結果的基準，工作起來就會比較有趣。不管哪一種公司，一般說來，營業部門的工作意願都比其他部門高，原因就在於該部門可以用營業額這個共同的標準，來使同事之間相互比較，並和其他公司較量一番。
想讓部屬興致勃勃地工作，就要讓他們測定自己的工作。一般認為生產業務比較容易采用這種方法，管理間接業務或服務業則無法采取這種方法。其實，這種想法是錯誤的，我們還是可以想出很多自我測定的標準。
某家生產機器的分公司，將5位女士助理編成一組，要測定一個月中，大約由1200位顧客所打來的電話中，每個人能用自己力量完全回答多少次？並且每個月都須將成果製成圖表。
測定結果發現，完全回答率不到一半，經常都需要男性經辦員代接電話。於是，她們深深了解到對商品認識不足，所以，就聘請專門的技術員到公司來，開始自動地學習有關的知識，同時還研究各種實行的方法。一年之後，她們的完全回答率超過了80%，這使得這一組女性助理非常興奮。
工作和比賽的性質是一樣的，隻是工作沒有評分的方法，而須由自己尋求測定自己工作成效的標準。這是兩者惟一的不同點。不過，研究這種測定基準也是件很有趣的事。
所以會對工作感到沒意思，是因為沒有找到記分的方法。因此，讓部屬研究出這個方法，也就是讓部屬提起幹勁的要訣。
在運動比賽的過程中，有趣的原因除上述之外，尚有一點，那就是思考的樂趣。
例如，打保齡球時，隻須看看分數，就知道第一球的落道法不好，所以這次應改變落點。如此考慮完畢之後，就再試試看，如果結果成功當然值得高興，如果不理想就要再研究一次。
一般情形來說，如果對某件事情所該采取的方法，早就胸有成竹，那就沒什麽樂趣可言。同時，如果知道使用某個技巧，就容易達到目的， 那也沒有意思，這些都是人之常情。簡單地說，無法確定結果的事，研究起來才有趣味。
有時，自己覺得用這種方法一定會成功，但結果卻失敗了；而有時未經仔細考慮，偶然所做出來的事情，卻獲得了很大的成功。總之，在過程中添些刺激才會富有樂趣。
工作也是一樣。如果一直照一定的模式去做的話，任何人都會覺得索然無味。那麽，如何在部屬的工作中添加刺激呢？首先，你須準許部屬嚐試錯誤。有些管理人過於完美主義，無法放手讓部屬做事，總是一再地做各種指示，使部屬不能自由地發揮能力。像這樣，隻注重事情的成敗，而不管部屬的興趣，部屬當然就不可能幹勁十足。
要給部屬刺激，就要分派給稍微超過他能力水準的工作。同時，也要徹底改正新進職員或女性職員沒有什麽大作用的想法。因為問題隻在你能不能掌握要訣，適當地分派稍微超過部屬能力的工作給他。
有位新人進入電信局工作，在整個電信局中，她是第一個有嚴重的身體殘疾，還可以進入工作的人。所以她對這份工作充滿刺激，並表示要好好從事這份工作，同時，她的決心也被登上了報紙，而她的表現也正如她所決心要做的一樣，創造了很好的成績。
一個人獲得一份超過自己能力的工作時，就會心存感激，為了回報知遇之恩，就會產生工作意願。你給部屬有挑戰性的工作，就是表示信賴部屬，如果隻給符合能力的工作，或能力以下的工作，員工就會認為沒有得到你的信賴。
所以，要給員工挑戰性的工作，這樣部屬才會幹勁十足。在這種工作熱情中，員工的工作技術自然就會進步，因此，完美主義是管理的大敵。
明確目標也是提起樂趣的泉源，如打保齡球時，決心今天要打出200分以上的成績，或是今天打麻將，要把上次輸的統統贏回來等，這些想法都是一種目標。讓目標明確化，並且如能意識到目標（但是，也有因為過於意識目標而失敗的情形）則多少會對完成目標的過程感到興趣。
設定了明確的目標之後，為了達成目標，就會審慎研究並且小心進行，這樣一來，就顯得十分有趣，在工作方麵也是一樣的。同時，是否能達成目標的這種刺激，也會促使產生挑戰的精神，而讓工作變得有趣。
有些老板雖然訂出部門的工作目標，卻沒有決定每位部屬的進行目標。而有些公司在營業部有比較明確的目標，但在生產部門或管理部門，就沒有那麽明確的目標。在這種情形下，想培養出幹勁十足的部屬，實在是有點困難。
設定部門目標時，應盡量讓部屬參與，而且，要個別地讓部屬考慮一下今年想達到的目標。你再與其商量，並且表示自己的意見，然後，把決定出來的目標做成一張報表，公布在公告欄上。
生產部門常會使用數字來設定目標，但目標卻不一定要用數字表現。例如，也可以把自己在今年裏想完成的事情，或是在何時以前要得到的某項資格，或者在幾個月以前要建立的某個製度等，記載在手冊上，當然最好以數字來設定目標，但是如果沒辦法用數字也沒關係。不管如何，不用設定目標的想法是大錯特錯的。
決定個人目標時，應注意兩件事：
第一，目標的項目不要太多，盡量隻訂一項就可以，因為項目太多也是無法達成的。
第二，目標的水準太高或太低都不理想，且最好是具有刺激性的目標。這種目標實行起來雖然有點困難，但是隻要努力還是可以完成的。假使目標太高，就會流於口號；假使太低，就會沒有樂趣而失去訂定目標的意義。
精明的公司領導人會想盡辦法使下屬對工作產生樂趣，從而提高工作效率；有事業心的工作職員會給自己尋找有工作興趣的方法，比如製定目標，使自己以最大的努力積極地實現所定目標。如果你此時沒有樂趣工作，那就換一個工作或改變工作方式。