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勇氣與恐懼

任正非為什麽會對外界的評價如此敏感？為什麽會對“出頭鳥”有著強烈的抵觸情緒？實際上，任正非如同政治家一樣執著於華為的“安全”，最終還是源於內心深處對理想無比執著所帶來的不為人知的恐懼感。

早在1994年，華為還鮮為人知，銷售額也不到10億的時候，任正非就喊出了要和西門子、阿爾卡特比肩成為世界電信設備商“三甲”之一的口號，夢想固然偉大，但隨著華為規模的增長和競爭程度的加劇，他很快就意識到心中理想與現實環境的巨大差距，即便如此，任正非也從來沒有動搖過對這個遠大目標的追求。也正因為如此，他的內心世界不由自主地同時陷入到另外一種情境當中，就是對目標極有可能無法實現的擔心和恐懼。

在外界一般人看來，任正非是一個有著非凡魄力和膽識的無畏者，但實際上他在重大戰略方向和原則的決策上卻表現得異乎尋常地謹慎。以華為獨特的股權激勵製度設計為例，因為知道製度本身存在不合理的因素而又必須推行，因此華為早期一直采取的是不給員工任何憑據的做法。後來在股權製度變革的過程中，他也考慮了很多次，製度文本經過了反複修改，從而巧妙的規避掉後來“劉平官司”可能帶來的隱患。對於資本運作，任正非也是一貫采取謹慎的態度，因為他心裏明白，在沒有具備相當的整合能力之前，即使資金非常充足，也不會貿然采取大規模的收購行動。因此，像TCL收購湯普遜這種事件，是絕對不可能發生在華為的。

人們普遍認為華為大規模地引進IBM推行西方式的流程體係是一種激進的行為，但實際上這恰恰說明了任正非的高度穩健，在成為國內的龍頭老大之後，任正非並沒有被衝昏頭腦，他清醒地認識到與國際對手間的巨大差距，如果不首先建立起與國際接軌的流程化組織和職業化的員工隊伍的話，則不可能在高端的產品及市場領域與競爭對手抗衡，更無法實施收購兼並策略，因為一群青紗帳裏走出來的“農民”絕不可能去運營國際化的現代企業，也無從去消化買回家來的“西式大餐”。

這些年來，任正非最關注的不是企業經營，而是企業外部環境，特別是政治環境的變化，每次在國外出差訪問的時候，他都要讓公司內部及時傳遞國內各個重大政治事件，因為縱然他有天大的本事去駕馭企業的經營運作，也無法抵禦由於政治風雲的變幻對企業所可能產生的影響，為了最大限度的避免各種瓜葛可能帶來的不利牽連，任正非從來沒有擔任過任何企業外部的社會職務。

2006年6月6日，華為收購港灣網絡的重大事件，更加體現了任正非對於外部因素引發內部動**的憂慮，如果任由港灣發展，則不但使中國有了出現第二個“華為”的可能，更將造成對華為核心隊伍軍心的持久性衝擊，這才是任正非真正的“心頭之患”，正像任正非在2006年5月10日在與港灣高層交流時所說的：“你們走的時候，我們快崩潰了，那時好像隻要是在華為待著的人，都被認為是很奇怪的，好像沒離開華為的人，反而是不正常的，通過這五年的調整逐步穩定下來了。”

實際上，雖然對於李一男、鄭寶用等公司關鍵人物的沉浮，在大多數人看來像是任正非運用權謀手段而保護自己的權力，而其根源卻仍然是對華為無法實現世界級企業的擔心和憂慮，因為在他的心目中，在沒有找到他認為可以保證華為向著理想目標前進的後續人選之前，他必須擁有為這艘華為大船保駕護航所必須具備的“絕對”權力，這是為了理想所無法超脫的恐懼所決定的。

我們可以說任正非無意執著於個人沉浮，卻將企業的沉浮視為九鼎，這是其個人價值觀的一種集中體現。在他的價值觀中，相對於個人今天被崇拜，他更希望以企業長存的方式表達出自己的價值。因為個人各領**頂多幾十年，企業則可能上百年甚至更長久地存續下去。任正非從他多年模仿的對象IBM以及其他老牌企業的身上，清醒地看到了這一點。

在一些場合，任正非屢次稱許戰國時代李冰修築的都江堰工程。2000多年前的都江堰至今仍造福人民，可謂澤被千秋，功著萬代。我們不妨把都江堰視為任正非胸有大誌向的隱喻，他要把華為塑造成都江堰一樣的傳世之作，華為的傳世才是他任正非的傳世。正是由於這樣的原因，任正非希望通過讓華為躲開聚光燈來避免“出頭鳥”的風險。同時，即便在企業內部，任正非也開始通過弱化自己的形象來推動華為不依賴他個人的可持續發展。

為了自己的理想，任正非有自己的恐懼，但是也體現出了超凡的勇氣。近年來，任正非很可能已經意識到把華為打造成真正的世界級企業，而且是持續經營下去的世界級企業的目標是無法在短期內做到的，而且這個目標也許無法在他的任期甚至是有生之年實現，而必須由下一代甚至幾代領導者接力完成。畢竟企業的生命必須超越企業家的生命，而企業的生命又必須靠企業家的順利更替和穩定延續而持續下去。

中國的民營企業領導者換代難是個老問題，往往企業壽命等同於企業家壽命。在這個問題上，明智者多，能拿自己腦袋開刀的大智者少。民營企業的領導者要解決企業的壽命問題，不僅要自己覺悟，而且必須自己革自己的命，這不是尋常人等能夠做到的。從這個角度來看，任正非或許沒有徹底超越名利、看清了未來，但他在自己尚頭腦澄明的時候就盡力克服人性弱點、努力做出種種安排，已可稱大智慧。

任正非1998年從國外買回《再造宏》，發給華為所有高層學習。他讓部下學習的不僅是宏國際化的成功經驗，也學習施振榮如何培養人、保障企業持續長久發展。任正非希望他退休之後的華為也可以像2004年底施振榮退位後的宏一樣，平淡之中穩定接續。

隨著任正非年齡日增和精力衰退，他為身退而做的安排越來越明顯。大約從2000年開始，原本在企業內部是個地道“暴君”的任正非脾氣漸改，無論對內對外都日益謙和。他開始控製在下屬麵前發雷霆之怒的頻率和程度，緩解自己給周圍的人帶來的緊張和壓力。每周還盡可能抽時間去健康中心做理療，整個人都呈現出一點修身養性的味道。華為的一些高層感覺到，任正非正有意收縮他在公司中的輻射範圍，他要親手淡化自己在華為烙下的烙印。

任正非對於“企業生命必須超越企業家生命的認識”，使其並不是單純地尋找一個稱職的接班人，他要做的是從製度、文化、輿論上全麵著手精心安排，掃清一切可能的路障，在自己逐漸退隱、新班子逐漸接手的平穩過渡中實現企業不動聲色的更替。對於未來的續任團隊能否壓得住陣腳、是否有能力正確判斷企業形勢的憂慮，仍然縈繞在任正非心中。不過，當前任正非要改變的就是企業成敗維係於一人的現狀，所以續任者即便有強勢人物領頭，也依舊是一個團隊，而且會有製度安排來解決決策機製問題，以最大限度地規避風險。

個人的“政治定位”和對企業發展規律的深刻認識，甚至是任正非對於自己遠大理想能否實現在內心深處不為人知的恐懼，讓我們近年來隻能看到任正非的背影。但是在這個背影之中，我們也一樣可以看到一個中國最優秀企業家的勇氣和智慧。

這位在公眾心目中難以充分透析的“灰色人”，也許永遠不會走出來麵向大眾講述自己的真實想法。不過，華為就是任正非，任正非就是華為。今天，到華為拜訪的人常常問接待的高層：“任總在公司嗎？”他們得到的回答往往是：“任總不在，但公司一樣運轉得很好。”

進入國際市場就如同進入了不同的介質，而讓中國企業變成國際化的企業，就如同讓他們從水裏走上了陸地。新的呼吸器官、新的骨骼架構必須形成，這種脫胎換骨是極其痛苦的過程、大多數企業都將在這個進化過程中被淘汰。

這種演進在生物界用了數億年的時間，但是對於中國企業來說，卻必須隻爭朝夕。

未來，不管華為前麵的路會有多麽地坎坷不平，也不論通向世界級的路途還有多麽地遙遠，這家中國最神秘、最讓人頂禮膜拜的高科技企業已經遠遠地走在了絕大多數中國企業的前麵，也走到了中國企業管理實踐的最前沿。

自從現代意義上的市場經濟出現以來，中國一直都處在全球產業分工的最低端。當今的世界經濟，美國以其掌握世界的經濟命脈和規則標準而獨步天下，歐洲和日本則依靠在某些領域的競爭優勢緊隨其後，而中國卻成為世界的加工廠，處在全球產業分工的最底層，全球產業價值鏈的最低端。

近年來國內企業趨之若騖地夢想著進入財富500強，並且已經有十幾家中國企業成功入圍。可是如果我們仔細地分析一下，就會發現所有入圍的中國企業都是掌握壟斷資源的國有大型企業，很多甚至是通過行政手段拚湊起來的，我們還沒有看到一家真正從競爭性行業中衝殺出來的中國企業進入財富500強，我們也沒有看到一家代表中國新興力量的民營企業進入財富500強！我們看到的是，雖然中國經濟一直保持著蓬勃的發展勢頭，雖然中國的實力與日俱增，但是在微觀的企業層麵，卻是另外一番景象：如此之大的中國市場、如此之高的經濟增長速度卻並沒有產生一家像韓國三星、LG那樣能夠與西方跨國公司相抗衡的中國的跨國公司。

相反，我們的企業更多的是成為跨國公司在中國的一顆棋子。例如，中國的汽車工業發展迅速，但是目前中國的汽車企業實際上對國外汽車跨國公司來講還無足輕重，以至於當日產公司CEO戈恩肆無忌憚地說在與中國公司成立的合資公司中中方的作用等於零的時候，當時的東風汽車有限公司總裁苗圩隻能尷尬地笑著卻無法辯駁。

如今，一家出自中國本土的、地地道道的民營企業華為，卻在強手如林的電信設備製造業中站住了腳跟，並且在很多領域打敗了不可一世的跨國公司。對於中國企業來說，華為代表了未來的一種力量，一種中國崛起的力量。

同時，華為還是一家標杆企業。通過對華為的研究，能夠為越來越多希望成為世界級企業、希望走向海外市場、希望建立一套完善公司管理架構的千千萬萬的國內企業樹立一個榜樣。從這個意義上來說，華為的經驗不僅是屬於它自己的，也是屬於中國管理界、企業界的共同財富。

而更重要的是，華為正在麵對的問題也是同樣值得所有中國企業一起思考。所以在本書的最後一章中，我們不想再對華為的經驗和任正非的智慧進行更多的描述，相反我們相信，正視華為現在所麵對的核心問題，恰恰是對華為這家中國民營企業翹楚最好的尊重。

100億美元的門檻

信息產業部公布的華為2005年銷售收入為470億元，這個數字與2004年的315億元相比，增長率達到了49%，華為海外銷售額占整體銷售的比重，也從2001年的11%，快速攀升到2004年的41%，2005年更是達到了58%，首次超過國內收入，成為華為未來的主要業務增長點。

在與國際一流企業的激烈競爭中，華為的地位也在逐年提升，2005年首次進入前10位，位居全球電信設備供應商的第8。從這些數據上看，華為似乎與世界級的目標越走越近。但是，在這些光環的背後，隱憂也不期而至。

信息產業部公布的數據顯示，華為2005年的淨利潤為51.5億元，與2004年相比幾乎沒有增長，利潤率為11.1%，而在此前的若幹年裏，華為的利潤率一直維持在15%~20%之間。

從短期看，我們既可以將近期利潤率下降的原因歸結為3G市場持續投入後的遲遲不能啟動，也可以歸結為國際高端市場開拓初期的高額投入，如果隻是如此的話，未來幾年之內，華為將會再次回歸高利潤的黃金時代。但是如果我們仔細分析一下華為主要的成本構成和增長模式的話，也許就會變得不那麽樂觀。

華為的競爭優勢，目前主要依靠相對低廉的研發費用—即低成本的智力型人力資源。按照2004年西門子公司董事會內部匯報材料的分析，華為的低成本優勢主要來自低廉的研發成本。

西門子當時的數據是：華為研發的人均費用（R＆DPersonalCost）為2.5萬美元/年，而歐洲企業研發的人均費用大概為12萬~15萬美元/年，是華為的6倍；華為研發人員年均工作時間（workinghour）大約為2750小時，而歐洲研發人員年均工作時間大約1300~1400小時（周均35小時，但假日很多），人均投入時間之比為2∶1；依照2004年的數據，華為有13000軟、硬件開發人員，13000×6×2×0.8（與西方公司開發效率相比打八折）=124800（人員）。華為相當於具備西方同類公司12.5萬開發人員的能力，因此在產品響應速度和客戶化特性方麵反應較快，研發投入產出比接近大多數西方公司的10倍。這就是華為以小搏大的核心優勢。

其次，華為在國內的交易/交付成本相對較低，質量成本與國外相比很低，效率高低往往不是最敏感因素，很多可以通過人際關係因素來彌補；再次，中國一直沒有成體係的知識產權（IPR）商業規則，這成為國內“交易”的最大低成本，此外，國內的服務成本低、物質資源廉價也是其中的原因。

但是，隨著國際銷售收入比例的增大，很多國際運作成本都在逐漸顯現出來，並成為居高不下的致命因素，如元器件采購、全球化資源配置、財務成本、市場運作成本、訂單交付成本、全球服務成本、乃至文化成本等等方麵，華為都將不具備成本優勢，由於仍然是追隨型公司，在知識產權方麵的成本更高。另外，華為雖然研發（R＆D）人力成本較低，但其“階段0開發”（即從原始階段開始開發的模式），導致產品研發效率低，而且在產品交付後由於出現的問題較多而導致產品的總體擁有成本（TCO）較高。單純研發的低成本已經不具備形成端到端的競爭能力。那麽，華為如何獲得持續獲得與行業水平一致的利潤率？繼續依靠中國“相對廉價”的研發資源是否是一條可行的路徑？

實際上，華為企業文化中曆來存在隻計成功，不計成本的習慣，期間費用方麵人均甚至較很多西方公司都高。隻不過，在基本屬於國家壟斷的國內電信市場上，這些持續高昂的費用，都被更高的邊際利潤所掩蓋，以至於出差住五星級酒店，請吃一頓飯動輒上萬元的開銷可以忽略不計。

華為過去是建立在利潤運營模式基礎之上的，而隨著國際銷售收入成為未來增長的主流，未來幾年華為將轉為以成本運營為主的模式。尤其是從產品模式轉型到服務模式後，過去的低成本模式已經不複存在。

例如：國內做服務的可以比做研發的學曆低，但在海外做服務的一般需要同樣的學曆和豐富的經驗；國內的質量體係與國際上是有差異的，國內考80分大致就算好了，但國際一流的電信運營商（T1）們非要95分甚至100分，這樣都將導致更大的成本。另外，國內的財務成本也非常低（單幣種、單地域、融資信譽等）。而這些到國際市場上都發生了本質的變化，除簡單產品形態（RTU、ADSL、終端等）外，所需要的服務質量和交付能力都很高，成本因素愈加突出，以往我們認為“低”的部分反而高上來。

任何的行業市場都可以分為高、中、低三個基本層次。如果華為的戰略定位就是隻為第三世界的“窮人”服務，做低成本、窮人用得起的產品，那的確可以放棄前端知識產權，走中國服裝、運動鞋等行業的老路。但非常遺憾的是，在電信市場領域，北美和西歐這二個高端市場占據了全球市場份額的70%以上，90%以上的國際一流運營商都集中這二大區域。對於希望走向世界級的華為來說，低端市場是的的確確的“骨頭”。以華為今天的規模和預期的成長，不能也不可能僅僅依靠低層次市場長期生存。

但是，如果華為的戰略逐步定位在主要是為“富人”服務，而富人要求苛刻、交付成本（TCO/TVO）敏感、質量要求、法律概念嚴格，以華為目前的競爭水平也將出現低的毛利率，因為華為目前還沒有練就這些服務高端客戶的軟能力。由此看來，華為不可能長期沿用目前的所謂低成本優勢，也就是說，華為必須麵臨商業模式的調整和運作能力的提升。

商業模式決定最終規模

“花盆的大小，往往決定了花的成長極限。”中國的200億人民幣的高科技企業的運作難度，或許大致相當於美國200億美元的同類企業的運作難度，華為目前的規模，已經接近了優秀企業到世界級企業的轉折點。

對於華為而言，影響未來持續成長的主要因素將不是成長空間，而是商業模式或者說是贏利模式。華為今天的“成本結構”存在著潛在風險，實際上，在毛利率還不能達到業界領先水平時，成本（主要指原料、人工成本之外的期間費用）因素就變得至關重要。我們今天看到華為銷售收入增長的同時也必須看到財務成本、市場成本、服務成本、質量成本、管理成本以及人力成本的快速上升。而新利潤區的發現卻無法通過跟隨型戰略而出現。

圖12-1華為收入與成本曲線模擬

所有公司都必須經曆一個階段，即收入增長的速度低於成本增長的速度，這樣生意做得越大，成本就越高，最終讓贏利成為負數。尤其是從設備轉向服務，更多的不可控成本因素增多，銷售越多，服務越多，各項開銷隨服務比例一同增大。

一位業內知名的電信專家指出：當華為收入接近100億美元時，華為的收入結構使邊際利潤速降，而回款與服務成正比，華為的“軟能力”隻能支持到500億元人民幣左右的服務。超過能力時，服務成本、財務成本、全球運作管理成本等大幅度上升、贏利能力與運作能力那時候必然會吃緊。

基於上述分析，華為在保持快速增長的同時，目前需要迫切解決的問題是商業模式的轉型，以及支撐商業模式轉變的核心能力同步提升的問題。這又一次印證了那個被企業管理學者們所普遍認同的觀點：企業持續成長所欠缺的不是機會，而是把握機會的能力。

戰略形成機製

任正非從來不願意見媒體，更不會對外講華為的戰略問題。而華為其他的高層領導在接受媒體采訪的時候，也都是談一些具體的成績和問題，幾乎從來不提華為的戰略。因此，外界曾經認為華為沒有戰略。實際上，華為一直有著非常明確的戰略。按照任正非的說法，華為曆史上一係列的戰略決策基本上號準了市場發展的脈搏，因此才能一路走到今天。

但是，與其說這是華為的戰略，還不如說是任正非一個人的戰略。華為的曆史其實就是任正非的創業曆史，華為的任何一次重大決策都是任正非參與並且親自決定的，這在華為的早期曆史中表現得更為明顯。

個人智慧的極限

2001年冬天的一個下午，華為阪田基地華電科研樓一層的一間會議室裏聚集了楊漢超、徐直軍、費敏、徐文偉等公司的高級副總裁，大家在一起對華為未來5年的銷售收入進行預測。在討論到數據產品的未來市場的時候，大多數人的意見是前景依然不樂觀。就在大家還在為此爭論的時候，徐文偉突然接到一個電話，他非常恭敬地聽完電話後轉身對大家說，我們還是把預測數據再調高2億元吧。看到大家還是不同意，他便略顯無奈地說道，就這樣吧，這是老板定的。

類似的情況還有很多。2001年年初，任正非認為中國電信市場會出現“井噴”式的發展，當時他給光網絡部門下達了160億元的銷售目標。但是，幾個月過去之後，大家期盼的“井噴”並沒有出現。這個時候，任正非又告訴大家，雖然沒有了“井噴”，但還是會出現“浪湧”，並將光網絡產品的銷售目標調整為120億元。

而實際上，當年的光網絡市場既沒有出現所謂的“井噴”，也沒有“浪湧”，有的是持續的低迷。幾個月之後，公司又再次將光網絡產品的銷售目標下調到了60億。私下裏一些高層就在議論，也許老板真的老了，對市場預測的精確程度已經大不如前。也有人說，以前華為有鄭寶用、李一男幫助老板決策，現在他們兩位都不在公司了，失去了左膀右臂的老板開始不靈了。

毋庸置疑，任正非確實具有非凡的戰略眼光。許多華為的高層都認為，他們經常會認為老板的許多決策是錯誤的，但是後來的事實都能證明實際上恰恰是自己對企業發展的理解不夠。長此以往，華為的高層都形成了一個基本的慣性，聽老板的話沒錯，我們需要的隻是堅定不移地執行。

但是，2000年之後華為在戰略上的失誤開始增多。任正非推出的內部創業政策和不進入小靈通市場的決策事後都已經被證明是錯的。一方麵，隨著公司規模的不斷擴大，特別是華為國際化步伐的加快，任正非縱有天大的本領也很難完全把握環境與市場的變化。

另一方麵，當時的任正非已經接近60歲，由於長期過度的操勞，他的精力也在不斷地下降。在任正非的內部講話中，這一點就已經表現得非常明顯了：1998年之前，任正非的講話不僅極具感染力和鼓動性，而且思路清晰、出口成章，氣貫長虹，但情況很快就發生了變化。

比如2000年9月，公司全體研發人員在深圳市體育館召開萬人大會，會議的主題是降低研發成本，反“呆死料”。當時的研發總裁洪天峰邀請任正非在大會上做了以《為什麽要自我批判》為主題的報告。此時的任正非已經不見了往日的**與活力，不但出現了幾次莫名其妙的中斷，而且很多話語重複多次。大會散場的時候，許多老員工就開始議論，這也太不像當年的任總了。

可以想見，從一家做代理的小公司發展到中國電信製造的霸主，在這個過程中，所有壓力集於一身對於任正非的身體的傷害是非常巨大的。華為的成就幾乎可以說就是以他犧牲自己的健康為代價的。所以，雖然任正非2000年後還是有很多引發業界巨大反響的文章和講話，但是這些年來這種講話的頻率已經大大減少，這種情況在2003年後則體現得更加明顯。這種變化一方麵與任正非個人的身體狀況相關，而更關鍵的是，隨著互聯網技術的發展和3C的融合，未來市場的“能見度”越來越低。

對於華為來說，長期依賴任正非個人的戰略決策機製讓華為的高管養成了非常強的依賴思想。企業高層人才的培養，最重要的就是通過實踐的鍛煉，不斷地獨立完成戰略決策，這已經為GE、IBM等無數優秀的企業所證明。華為的高層領導由於長期習慣於被動執行，戰略思考的能力普遍缺乏，這樣就出現了一個惡性循環：由於下屬無法做出良好的決策，任正非也就需要不斷地做出各種決策，有時甚至連新員工培訓發放幾套衣服這樣的問題也需要請示他才能決定。而什麽事情都需要自己親自決策的他也就陷入了事務的汪洋大海而不能自拔，無法留出更多的時間思考各種戰略問題。華為從國外大公司招聘而來的一位高管就曾經評價說，任正非比國外的CEO要辛苦不知道多少倍。

一個人的戰略所造成的另外一個致命的問題，就是華為的戰略決策缺乏透明度。由於許多高層領導自己都不清楚老板為什麽下達這樣的指令，因此他們的下屬更是在一頭霧水中埋頭工作，不論是推行集成產品開發的IBM顧問還是做供應商認證的BT（英國電信）專家都異口同聲地指出，華為內部缺乏自上而下和自下而上的雙向溝通交流機製，上司的意圖，經過幾層傳遞後就會完全走樣。

戰略決策需要一個班子

2001年之後，任正非開始著手改變這個局麵。他的第一個舉措就是任命洪天峰為公司的COO，具體負責公司的日常業務，而他自己則可以有更多的時間用來思考華為的未來以及華為的國際市場等重大問題。

但是，下一步的關鍵是建立一個完整的戰略決策班子。在國際一流的企業裏，除了董事會的各專門委員會進行戰略決策和依靠CEO的個人智慧之外，企業中的決策參謀機構的作用也是非常重要的。以IBM前任CEO郭士納為例，他的許多戰略決策都是來自於企業中的許多高級幕僚，如向IT服務轉型的思想就是來自於原IBM高級副總裁兼整合係統服務公司（即ISSC，IBM全球服務部的前身）總裁丹尼·韋爾什的建議，而發展電子商務的決策也是在他與丹尼·韋爾什的反複討論中產生的。在GE推行六西格瑪的開始階段，GE首席執行官韋爾奇也是非常的猶豫，但最終還是聽取了顧問的意見，使得GE的六西格瑪取得了超越摩托羅拉的成功。在韋爾奇的自傳中，他也非常明確地承認，GE“數一數二”的戰略，是來自於和管理大師彼得·德魯克交流中所得到的啟發。

這也是華為與世界級企業的一大差距。以前，華為的“參謀部”在更多的時候根本就不能稱其為部門。1996年之前，華為的產品戰略基本上是任正非聽取鄭寶用的意見後拍板決定。1996年之後，李一男成了決定產品戰略的關鍵人物，當時許多重大產品的決策與其說是任正非決定，倒不如說是鄭寶用、李一男的個人決定，或者是他們與任正非的共同決定。但這畢竟還是一種依賴於個人智慧的決策模式。

因此，當李一男離開、鄭寶用病休之後，華為一時無法找到合適的替代人選，產品開發進入了一個“找不著北”的階段。好在當時華為已經成立了預研部，通過集體的力量，在NGN等產品的開發上還是取得了一定的進展。實際上，通過當年預研部1031項目組的運作，華為已經開始嚐試集體決策，但是當時僅僅限於產品研發領域的戰略決策，項目人員都是在一個較低的層麵，產品研發也沒有實現市場需求的有效驅動。

2001年，隨著集成產品開發項目的推廣實施，華為成立了投資決策委員會（IRB），由華為資深副總裁費敏擔綱，借鑒IBM的方法，將投資決策定位在一個很高的位置，並從市場成功而不是技術的角度來進行產品發展的決策。但是，由於投資決策委員會成員普遍缺乏戰略思維和投資分析的專業技能，華為也沒有一個戰略營銷部門進行支持，使得投資決策委員會無法達到IBM在集成產品開發中所希望達到的決策水準，始終停留在“議而不決”的階段，最終還是要靠任正非來決定。

2002年，華為成立了營銷工程部，鄭寶用擔當第一任總裁，這個部門將戰略投資、戰略合作、市場需求的挖掘與分析等職能集中在一起，希望能夠在充分挖掘和理解客戶需求的基礎上，為公司的戰略決策提供方案。但是，隨著鄭寶用的病休，徐文偉走馬上任之後，這些關鍵職能就再也沒有體現出來：對上，缺乏與任正非等公司高層的密切溝通；對下，又缺乏與具體業務部門的有效配合，致使整個部門的運作處於懸空的狀態。

2004年，任正非痛下決心，正式將公司戰略與營銷職能統一劃歸營銷工程部，並任命徐直軍為部門總裁。在李一男和鄭寶用離開之後，徐直軍可以算得上華為高管當中為數極少的具備戰略眼光的人才，他的升遷可以看做華為真正重視戰略作用的標誌。

2004年11月，華為又做了一次重大重組，將公司層麵的日常最高決策層重組為EMT（ExecuteManagementTeam，執行管理團隊），主要業務部門經過重新排列組合，組建成了市場和服務、戰略和市場營銷、產品和解決方案、運作和交付四大部門，分別由胡厚、徐直軍、費敏和洪天峰負責。加上財務、策略和合作、人力資源三大部門，整個華為被重組成七大部門。新組建的戰略和市場營銷部門其實就是從原來的營銷工程部升級而來，不但在市場營銷方麵得到了很大的加強，而且承擔了更高的戰略製定職能：它不僅要在研發部門和銷售部門之間建立起一座橋梁，還要起到牽引公司發展方向的作用，而徐直軍也就成了華為的CMO（首席營銷官）。

但是，由於長期養成的惰性，華為的大部分核心人才都不具備戰略家所應該具備的係統思考能力。徐直軍雖然極具個人才華，但短時間內他所領導的團隊依然無法起到為華為的戰略決策提供支持的作用。

今天，包括任正非在內的所有華為高層決策人物，都在為3G之後吃什麽的問題而苦惱。坦率地說，華為在傳統戰場上與戰略領先的前3位世界級電信設備商相比已經顯現差距（如重大3G項目和寬帶運營項目），此時又拓展了終端、ASIC、軟件、服務等新領域，能見度及複雜性加大，而且競爭對手又潛在增加了微軟、IBM等等。這讓實際競爭局勢更加殘酷、戰線越加延長。

華為目前全球第八的實力，已經接近了跟隨型戰略的頂端，下一個目標，無疑是要向世界第一陣營衝擊。向山頂望去，在2005年全球電信設備市場1500億美元的總盤子裏，諾基亞、愛立信、思科三家營業額占總量的40%，但淨利潤卻占據總利潤的80%（大約180億美元），其他幾家淨利潤隻占20%。今天，前三家的贏利能力還在增加，而華為現在大約6億美元的盈利能力要想做到與前三甲比肩同行，必須具備強有力的戰略製定和戰略執行能力，努力去發現那片開闊的“藍海”。

在資本運作和戰略合作方麵，華為的動作也與國內市場開拓時“雷厲風行”的性格形成鮮明的對比，由於高層眼界和知識的不足，一到討論收購和兼並（M&A）策略的時候，華為高層的討論經常就會是雲裏霧裏的議而不決。比如一位公司高層回憶說，在商討是否收購馬可尼的時候，高層決策長時間無法達成統一，猶豫再三之後就淺嚐輒止，與愛立信的實力固然差距很大，但決策能力也同樣無法相比。這不能不讓我們對華為未來的決策能力，特別是後任正非時代的戰略製定能力產生深深的憂慮。

從國際一流企業的戰略部門的作用來看，華為要從傳統的產品戰略或業務戰略規劃上升到企業戰略規劃，不僅僅需要企業高層的高度重視，也需要高層的真正放權和有效推動，同時還需要在人員配置方麵引入一些符合國際化需要的戰略型人才，如精通戰略投資與合作，能夠將財務戰略與業務戰略有效結合的人才。此外，從戰略規劃到戰略執行的銜接也是華為急需解決的問題。

從目前來看，上述這些問題在短時期內還無法得到有效的解決。可以說，華為離任正非一直苦苦追求的“無為而治”的境界還相差很遠。

向價值鏈上遊遷移

2002年之後，任正非在公司內部的多次會議中不斷闡述他個人對IT產業發展趨勢的一個基本理念，那就是在經曆了2000年的巔峰之後，IT產業正在逐步向著傳統產業回歸。他的基本論據就是IT產業最大的問題是供給的無限性與需求的有限性之間的矛盾，IT產品基本不受自然資源短缺的限製，可以不斷地擴大產能，但人們對IT產品的需求卻是漸進和有限的。

從華為3G投入50億人民幣持續多年卻不見效益的教訓之中任正非深刻地認識到，目前IT技術發展的速度已經超越了對IT技術的需求。他在訪問美國的時候與美國IT業界的朋友們一起交流，許多人和他有比較一致的看法，認為十年之內矽穀很難複蘇，而美國大公司破產的浪潮也剛剛露出冰山的一角。正是基於上述對產業發展的認識，任正非提出：“在資源和生產過剩的情況下，競爭的要義是什麽？就是看誰的質量好、服務好、成本低。”因此，華為將提高運營效益，在保證產品和服務質量的前提下控製成本作為近幾年發展的主要策略。

但是仔細研究一下就會發現，任正非對IT產業的分析還是存在一些片麵性。任正非所說的IT需求過剩的情況的確出現在以硬件為核心的網絡設備產品上，這也是對華為以及大多數以硬件為主的電信設備製造商影響最大的地方。但是，如果從業務層麵進行分析，需求過剩的情況並沒有出現，以Google等公司為代表的網絡業務公司的崛起證明，電信增值及互聯網業務的發展才剛剛興起。

從硬到軟

在對產業發展的認識上麵，IBM這家百年老店又一次成了華為的老師。自1993年郭士納擔任CEO以來，IBM的產品結構一直在發生變化。從1994年收購蓮花公司開始，到2002年將普華永道收入其全球服務部，IBM由原來的“超硬”變得越來越“偏軟”。在籌劃數載將PC業務成功脫手之後，IBM的業務收入中軟件和服務的比例已經占到了總收入的70%以上，而且這個比例還在逐漸地擴大。IBM在發展軟件的過程中，非常重視業務中間件的開發。在IBM看來，應用軟件雖然市場巨大，但產品的差異性也越來越大，市場已經劃分得非常精細。

在這方麵，大企業沒有任何優勢，但連接操作係統與應用軟件之間的部分存在一係列平台軟件，也就是業務中間件，這些對於一家從硬件係統起家的大企業而言就具有很大的優勢了。而且，隨著應用業務的迅速發展，中間件的需求也會不斷增加。IBM的另外一個大的構想就是成為全球IT建設的總架構師，在成功收購普華永道管理谘詢業務之後，它可以為客戶提供從管理谘詢到業務谘詢，再到IT係統架構的全套解決方案，然後將解決方案中的具體軟件和設備分包，由IBM及其戰略聯盟中相應的合作夥伴共同搭建。

同樣，華為所處的電信業務網也可以分為基礎網和業務網兩個基本層麵（見圖12-2）。華為目前的產品，如光傳輸、窄帶/寬帶交換、移動通信等網絡產品都屬於基礎網部分，而智能網、OSS（運營支撐係統）等屬於業務網。如果將整個電信網絡比做雞蛋的話，基礎網就是蛋黃而業務網就是蛋白。正如任正非所分析的那樣，由於客戶前期投資的過剩以及網絡更新換代速度的減慢，基礎網絡的建設短期內很難有大的增長，包括華為在內的許多基礎網絡設備的廠家都將麵臨利潤減少和價格競爭日趨激烈的局麵，雖然由於華為目前的成本較低，在與國際企業的競爭中也會有很大的機會，但是從長遠看，這種機會不會給華為的持續成長帶來長期的貢獻。

圖12-2電信網絡的兩個基本層次

從另一方麵來看，電信業務網的發展卻還有很大的空間，而像愛立信這樣的世界級企業已經率先完成了向業務網的轉型—比運營商更懂業務的他們已經開始幫助運營商打理業務了。2005年12月，愛立信與和記黃埔旗下的3G英國有限公司（Hutchison3GUKLimited）簽下了總價值18.7億美元的合同，愛立信將為3G英國有限公司管理英國的網絡和工廠基礎設施，這份合同也是目前電信行業內數額最大的管理服務合同之一。在此之前，愛立信已經與和記電訊在意大利和澳大利亞簽署了類似的服務外包合同。目前，全球已經有40多家運營商將自己的網絡和工廠基礎設施外包給愛立信管理。愛立信CEO思文凱表示，管理服務已經成為一種全球的潮流，因為它可以有效地提升運營商的市場競爭力。而愛立信正在挖掘其中的金礦。其他的世界級的設備商也已經注意到了這種發展趨勢，像諾基亞也已經成立了一個獨立的服務部門。

為了適應電信行業的新變化，華為在產品線上也做了很大的調整。一方麵，華為將電信核心網業務整合成完整的解決方案，另一方麵則計劃將業務網分拆出去獨立發展，這些看似矛盾的舉措其實有著背後的邏輯。核心網是電信的基礎業務，同質化競爭的傾向非常明顯，未來成本將成為各家廠商幾乎唯一的競爭優勢，因此隻有整合在一起才會有成本優勢；業務網是未來的希望所在，必須加大資源投入，並且以新的運作模式獨立發展。

目前，華為已經將原來分散的光網絡、接入、數據通信等產品線整合成一個完整的網絡解決方案；2G、3G、無線接入等產品也被全部注入移動解決方案當中。針對業務網，華為內部成立了獨立於網絡和移動之外的業務與軟件產品線，已經開發出了如IPTV、ICT等應用類型的產品。目前，這條產品線已經擁有了3000多名員工，並且還在擴充。據了解，華為已經準備在業務與軟件產品線的基礎上成立一家獨立的子公司—華為軟件，並且計劃收購一些知名的電信軟件和解決方案供應商。

但是，從目前來看，華為的調整還沒有完全到位。近幾年來，華為在業務網方麵開展得並不是很順利，其中很大的原因在於華為的發展策略和贏利模式。如果說基礎網逐漸走向成本競爭的話，那麽業務網卻是另外的一種贏利模式，就是以不斷的創新和提升附加價值為主導。而當一家企業同時運作兩種商業模式的時候，就很容易產生問題。

從商業模式來看，我們可以把全球的電信設備商分為三大類：第一類公司是依靠產品的性價比取勝的，華為基本上屬於此類；第二類公司已經能夠為客戶提供集成和綜合解決方案，包括Turnkey（交鑰匙）工程，華為正在向這個方向努力；而第三類公司則能夠為客戶提供整個運營層麵的谘詢服務，例如愛立信為英國3家公司管理3G網絡，在中國長期有6名專家為中國移動提供運營谘詢服務等。對於運營商來說，它一般不會隻使用一家公司的產品，任何一家設備商在其采購額中的份額都很難超過50%。即使想超過30%也很難，除非你具備第三類公司的能力，能夠將公司的所有產品全部融入客戶的解決方案並實現與客戶運營層麵的全麵對接。

“我們不應該以自己的產品滿足運營商50%的需要，而是應該以150%的產品來滿足他們100%的需求。這就需要我們將別人的產品和服務集成到我們的解決方案之中。”一位華為的高層認為，“再進一步，將來華為甚至逐步發展到不是自己生產但是卻可以獲取更高的價值。到那時候，我們才可以說我們真正在向IBM靠攏。我的意思是說，我們已經完成了從產品型企業向平台型企業的轉變，現在正從平台向解決方案發展；而要從解決方案變成完全的服務型企業，將會是難上加難。這需要整體思路上的轉變。”

商業模式轉變首先是人的轉變

轉變的難點，首先就是包括高層在內華為現有員工的觀念，雖然任正非一直強調關注客戶需求，但是華為人對客戶需求的理解和認識卻依然膚淺。德意誌銀行（DB）一位資深電信分析師講述了一個故事：他曾參加某國際一流運營商召集的3G網絡發展工作會（Workshop），華為也在其中，當客戶問到“如何幫助客戶增加收入”，華為人的回答是“用我們的設備”；用戶再問“如何減少成本”，華為人的回答依舊是“用我們的設備”；客戶又問“如何做需求引導和提升業務能力”，華為的回答還是“用我們的設備”。於是客戶隻能認為華為人沒有聽懂他們的意思，甚至德意誌銀行的這位分析師也這麽認為。

“Wehearyou”（我們傾聽你的需求）是華為在海外市場使用率很高的一個宣傳用語。但是傾聽隻是一種被動了解和理解客戶的方式，實際上，今天電信市場上往往是客戶有需求時，企業再跟進就晚了。華為應該做到的是真正理解客戶，與客戶一起來了解客戶所麵臨的挑戰和壓力。因此，“Wehearyou”應該改為我們理解了你們的需求（Weunderstandyou）才更有價值。知其然不等於知其所以然，客戶真正需要的是“理解”，隻有理解了才具有生產力，才能轉化為客戶價值，才能夠最終形成為客戶創造價值的解決方案。

華為在國際市場上的大量實踐表明，根據客戶的招標文件來做標書已經很困難了，因為你並不了解用戶複雜的網絡背景及招標需求的來源，客戶需求引導和觸發都不是你做的，自然隻能被動地理解甚至被動地“亂蒙、猜測”。華為需要的是主動地定位和了解客戶需求。正如華為的國際級客戶最經常說的那樣：“我們需要的是合作夥伴，而不是單純的供應商。”

“客戶價值”主要來自對客戶潛在需求和挑戰壓力的率先發現和共同解決之道。那麽什麽才是真正的客戶價值呢？用“客戶需求金字塔”來描述（圖12-3），客戶戰略、運營、業務層麵的壓力和挑戰才是客戶真正價值的埋藏區域，正是這些領域存在的問題才讓客戶感覺到最有價值和最值得尋求的合作夥伴。你隻能提供“裝飾材料”，你的層次雖然定位準確，但對客戶來說價值並不高，因為裝修風格、文化、環境理念等都可能與用戶相差甚遠，且非常容易被替換。

在華為的願景與戰略裏麵，到處充斥的都是“為客戶服務是華為生存的唯一理由”、“與客戶共同承擔壓力與挑戰”、“持續給客戶帶來最大價值的承諾”等言語，但一直到2005年，華為尚沒有“成型的流程和組織”來對應市場一流客戶的這種價值與需求，導致在滿足客戶需求上存在明顯的缺陷。用戶的需求是自上而下的，而我們對市場的反應往往是自下而上，形成對客戶需求理解和傾聽的遲緩和誤解。尤其在競爭激烈的時代，難以快速理解客戶深層次的需求就意味著喪失機會和發展空間。如何從客戶的“簡單設備供應商”轉型為“合作夥伴”，這是對華為的挑戰。

實際上，商業模式的成功轉變，主要還是需要具有運作新的商業模式的人才，華為在這方麵也存在很大的差距。華為的人才結構基本上還是步兵體係，當人員緊缺時，按照步兵戰法，就是增加人員數量。而現代化戰爭需要的則是現代化多兵種合成作戰，不應該再是“韓信帶兵，多多益善”，應該考慮如何在減少步兵的同時，增加多兵種協同作戰能力。比如，參照國際一流企業的方式給高級管理者配置TA（技術助理），幫助減輕瑣事負擔，提高管理效率；而海外市場配置應該是3個營銷人員配1個銷售人員，以減少市場成本，至少達到與競爭對手同等戰鬥力，從麵向產品的營銷結構逐步轉向麵向服務的營銷結構。

華為不能僅僅依靠人均產出增長的目標來規劃人力資源的數量，關鍵還是要從人員結構上入手，解決用多兵種作戰替代傳統步兵作戰的模式問題。按照管理大師明茨伯格的理論，一個企業應該總體分為6類人員：領導人、經理人、強有力的協調者、專家、專業人員、操作人員。這6種人的比例至關重要。因為不同崗位與職責需要不同的職業化素質。華為一些方麵人力緊缺，另一些方麵則過度冗餘。不合理的比例將造成直接人力成本和間接人力成本（產生過多的邊際成本）。而且，高端人才不可能完全靠自己培養來解決，必須同時考慮空降問題。

今天，在華為人力資源規劃和年度人力資源計劃中，應該按照每年的市場目標製定出人員結構的改進，再按照此人才結構的人均行業效益平均水準，製定出所能實現的市場目標總量，每年調整、反複修改遞歸，直至結構基本吻合為止。

實際上，華為迫切需要的是大量能夠與客戶交流非產品問題的專業性人員，這些人員了解客戶的成本壓力和贏利壓力，能夠幫助客戶通過各種手段設計市場需求和做需求的引導推廣。而這些都屬於業務發展（BD）範疇。以愛立信為代表的行業領導公司都是BD/MKTG人員是銷售人員的3倍以上，而華為目前卻仍然是傳統的產品型營銷模式下的人員結構比例，BD/MKTG人員所占的比例僅僅為銷售人員的十分之一。由此我們可以清晰地找到差距。

登頂的現實路徑

從產業類型上，可以將向國際市場拓展的國內企業分為以下三類。第一類是以格蘭仕為代表的代工型企業，成本是他們的最大優勢。第二類是以聯想、海爾、TCL等為代表的傳統行業的自有品牌企業，除了需具備製造優勢之外，還要有更強的綜合能力和資本實力。第三類就是以華為為代表的所謂新興產業企業，他們在走向國際市場的進程中所麵臨的阻力最大，因為他們麵對的是思科、愛立信、諾基亞、摩托羅拉、西門子等清一色的國際一流企業的激烈競爭。

實際上，正如長江商學院院長項兵在2003年所言的那樣，中國企業中隻有華為一家是同時在國際主流產品和國際主流市場這兩個方麵與國際一流企業展開競爭。因此，華為國際化的難度也是所有國內企業中最大的。

對於中國企業來說，在國內積累起來的品牌優勢，在開拓國際市場時的價值非常有限。一個發展中國家的品牌，越是高端，則國際影響力就越低。同樣，國內一流企業的核心能力，不論是市場運作、核心技術還是人才儲備，在國際化的環境中基本上很難稱其為優勢。