企業的經營者
一天我去了理發店，坐在待客席上，一場麵向主婦的綜藝秀映入眼簾。電視裏正在播放一個中國青年實業家的成功史。這位老總乘著直升飛機，住在一個歐洲城堡般的宅邸裏，還送給雙親一幢占地頗廣的豪宅做禮物。
主持人這時候問：“這個青年實業家是做什麽的呢？”
就在這個關鍵的時刻，廣告開始了。
你也一定在想這位青年實業家經營的是什麽事業吧。
我想請你也猜猜看。
電視裏來賓的答案五花八門：有中藥出口、金融業、商社等等。
當時正處於ＩＴ泡沫最為鼎盛的時期，所以我猜想他可能是和比爾蓋茨、孫正義一樣的ＩＴ成功人士吧。可是廣告之後的答案太出乎意料了。
他居然是空調製造廠的老板。
空調？這居然是正確答案。是不是有點意外？
我聽了這個答案陷入了沉思。
如果是在現在的日本，就算是鬆下幸之助複生，如果賣空調的話，能坐得起私人直升飛機嗎？
當然坐不起。再具天才的經營者，在現代的日本靠賣空調也坐不上私人直升飛機。可是在中國賣空調就能坐得起。
由這件事我們可以知道：加入事業的時機是把握商業成功的鑰匙。如果加入的時機得當的話，就像乘上了高速電梯一樣，無論經營者的能力如何，公司都能成長壯大。
請您想一想。那些在ＩＴ泡沫破碎之前進軍手機銷售業的公司發展速度都非常快。那時候賺錢就像是擰開水龍頭放水一樣，誰都能賺到錢。可是在此之後登場的公司，現在每天都得看債主臉色。和未登場時一樣，他們現在每天也把員工支使得團團轉，不同的是以前是為了賺錢，而現在是為了還錢。
有這樣一種傾向，將企業業績的優劣和經營者的優劣等同起來看待。的確，從長遠來看，企業業績的99％是由經營者的實力決定。對此，我也沒有異議。可是在短時期內，經營者的優秀並不就等於事業的成功。如果運氣好，遇到了前途光明的商品，無論多麽沒頭腦的經營者也許都能在一夜之間成為富翁。
我曾見過許多成功的創業家，他們身上顯現出一種共通的氣質。一句話，他們大多屬於那種能嗅到金錢氣味的類型。事實上，人們常說的“運氣好”就是在合適的時機，遇到有前途的商品；然後在合適的時機，放棄這種商品。
比如營銷實踐協會的園幸朔先生，他原本是我的委托客戶，後來他自己也成了谘詢顧問。在獨立創業的三年間，他造就了年銷售額100億日元、毛利45%的事業。他經營的商品是從台灣進口的低價DOSV機器。借助“電腦熱”的東風，他的事業飛速地成長起來。不過，在DOSV機器轉入低價戰之前，他就退出了這個行業。
我再舉出一個人的例子，他就是通信材料株式會社的主藤孝司先生。
在兩年之內，他經營的NTT電話線代理店年銷售額達１０億日元，而代銷收入基本上就是他的毛利了。入行三年後，他的分店成了全國NTT銷售代理店中的NO.1，而店裏的正式員工僅有兩人。“我已經厭倦了，想嚐試做別的事業。”正當他產生了這樣的想法並把分店關掉的時候，NTT把代理店的酬金砍掉了了七成。
這兩人的共通點是他們加入事業、從事業撤退的時機就像經過計算般的準確。他們本人是出於下意識才這麽做，我們隻能說他們對錢的嗅覺實在太敏銳了。
這種嗅覺一直以來都被認為是運氣或是天生的稟賦，就算問他們“怎樣做才能選擇正確的時機呢?”他們也隻會回答道：“這是直覺吧。”
可是有一種方法可以讓每個人都能很簡單地預測出一部分“直覺”到的東西。
掌握了這種方法，可以讓你預測出何時應該加入，而何時又應該退出，著手開始下一個事業。
毫不誇張地說，在本書所傳授的知識中，下麵這部分是最重要的。如果有讀者正在經營公司的話，單憑這個知識點，就能得到數千萬元乃至數億元的收益。
為了構築起吸引顧客的事業戰略，首先要研究的就是商品。
從根本上來說，構築戰略最重要的一環應該是顧客。要以顧客的需求（必要性）和欲望（欲求）為出發點，製定商品方案。
可惜的是，絕大多數的經營者已經選定了商品。去除了商品，他們就失去了思考戰略的線索。所以，星型戰略就把“商品”問題作為研修的第一步。然後在第二步中再去探討“顧客”問題。
前麵所說到的中國青年企業家的事例隻是少數，如果選對了合適的商品，經營者的工作也會很輕鬆。不論是否有能力，事業自然而然地駛入成長的軌道。不過很可惜，來我這裏谘詢的８０％的人都是因商品選擇錯誤而失敗。所以不管你是多優秀的經營者，不管你有多努力，勝負在你籌劃事業之前就已經決定了。商品選擇非常關鍵，足以決定你事業的成敗。下麵我將用兩章的篇幅來講解吸引顧客的商品選擇法。
首先在本章，我們將學習利用成長曲線來預測商品（或事業）的生命力。學會了該方法後，你將準確地預測出加入和退出的適當時機。
在下一章，我們將學習如何事先分析、判斷出如下兩個課題：一是所選擇的商品具有吸引顧客的商品特性嗎？二是如何利用這種商品建立贏利機製。
當你打算經營某種商品時，要想預測出加入的最佳時機，首先要知道商品位於生命周期的哪一點上。
我想您一定聽說過商品生命周期，可大多數人也僅限於知道有這回事而已。可重要的是用它能做些什麽呢？這反而無人知曉了。
關於商品生命周期，許多書上都會羅列以下的事實。
無論何種商品，都有投入期、成長期、成熟期。用圖來表示其成長過程的話，就如圖２－２所示的Ｓ型曲線，所以也被稱為Ｓ曲線。
提到商品生命周期，大多數的人隻會近乎漠然地想“不就是有投入期、成長期、成熟期嘛！”
問題是如何活用這幅圖呢？
看過圖２－２你就會明白，商品的銷售額（或者是收益）絕大部分是在成長期實現的。曲線下的麵積即是銷售額，換算一下可以推斷出：在所有的事業中，８０％至８５％的銷售額是在成長期創造出來的。而投入期和成熟期則各占7.5％至１０％。
〖投入期的特征〗
投入期的商品由於是新商品沒人知道，要得到市場的承認需要投入龐大的市場費用；還有，產品研發經常會失敗，這也會花去大筆的研發經費。也就是說盡管得到的收益隻有７.5－１０％，可投入的費用卻是驚人的。在這個時候加入，事業往往會出現赤字。
從季節來說，這是“從冬天到初春”的時候。在這期間會犯下許多實驗性錯誤，大多數商品還沒有萌芽就消失了。
〖成長期的特征〗
不過，經曆了投入期的試驗性失敗後，有的商品萌生出了新芽。商品開始成長，進入了成長期。在此期間，兩位數的增長勢頭能保持兩年以上；競爭公司也相繼進入這一商圈。很快，價格開始崩潰，這是全麵進入成長期的標誌。
在此之前不管怎麽介紹商品，顧客也理解不了，可從這個時期開始，就算不介紹，顧客也開始大量購買。
成長期也分前期和後期。
在成長前期，就算一言不發，銷售額也照樣上升。前景一片光明，是一段最快樂的時期。用季節來比喻的話，就像從春天到初夏。事務所中充滿了生機，過去要費好多辛苦才能爭取到的客戶，現在都排著隊等在那裏。根本不用花什麽心思，隻要把寫著商品名稱和價格的廣告傳單送出去就能大賣特賣。
以某商品為例，以前它的廣告傳單的反饋率是7000份比１。到了成長期，馬上就能達到1500：１，廣告的投入收益比非常之高。也就是說，廣告做得越多，錢就賺得越多。成長期是增加新客源的最佳時期，不用花太多的錢，就能獲得許多的顧客。
可是到了成長後期，銷售額攀上最高峰後，開始慢慢的下滑。用季節來比喻，好像是由晚夏進入秋天了。廣告傳單的反饋率開始急速下降，前景開始讓人擔憂起來。
對於那些市場占有率高的公司來說，由於商品已經得到了市場的承認，在這個時期內，沒有必要對廣告進行太多的投入。另外，由於商品開發周期比較長，研發費用不算太昂貴。簡而言之，由於投資減少，所以仍有利潤可言，商品已經進入了收獲的秋天。
〖成熟期的特征〗
終於進入了成熟期，業界內部開始了真正的淘汰。市場份額小的、或是沒有個性的公司開始從業界退出。用季節來比喻的話，冬天到了。
這個時期，為了挽留住顧客的注意力，新產品開發周期再次變短，對弱小公司而言，根本無法跟上步伐。
如果把握了上述的商品（或是事業）的生命周期，你就能構築起穩定而高回報的事業模式。我想從獲得顧客的角度來講解一下這種構築方法。
這裏要說的顧客獲得成本是指獲得一個新顧客所需的成本。這個成本包括廣告、DM（產品手冊）等的促銷費用，推銷人員的報酬，相關的營銷費用等等。獲得新顧客的費用比讓老顧客再次購買的費用要高出好幾倍。在經營中，它是緊次於稅金的費用。可具有諷刺意義的是，顧客的獲得成本在經營中並沒有作為費用項目被計算進去，所以經營者們也大多沒有意識到。
為什麽新顧客的獲得成本這麽高？
其實在經營中，聚集新客源是最困難的階段。而讓老顧客再次購買則是比較簡單的工作。
比如說，這家餐廳你曾經去過一次，那麽第二次進去的時候你就會感覺放鬆得多。隻要公司在價格、品質、服務上都值得期待，客戶更傾向於和熟悉的公司保持關係，而不是和陌生的公司打交道。說到原因，和一個新公司打交道的話，必須重新調查這個公司的商品。其他公司即使看上去很不錯，可畢竟還存在著與期待值不符的風險。
在現實中，新客戶和老客戶的營銷費用有多大的差別呢？
向新客戶投遞直投廣告，反饋率不到0.５％。相同的廣告如果投遞給了老客戶，反饋率經常在二至三成之間。也就是說新客戶的銷售成本是已有客戶銷售成本的40至60倍。
當我們了解到新老客戶銷售成本之間存在著如此大的差異之後，事業運作的方法也就躍然紙上了。要點如下：
１．在成長前期加入，以較低的銷售成本獲得大量的新客戶。這期間的關鍵詞是“賣、再賣、狂賣。”
２．和獲得的新客戶加深感情，強化再次購買率。再次購買的商品沒有必要一定是你現在所經營的商品。比如說，你靠茶葉吸引到顧客，而再次銷售時你可以向他推薦健康食品。
３．成長後期，憑借著老顧客的重複購買，利潤依然上升，事業的基礎穩固起來。接下來，趁著情況比較安定，在準備過冬的同時，開始著手迎接下一個成長期（春）的商品。
４．進入成熟期後，就算不再做廣告，也會有熟客來再次購買所售的商品。由於廣告費用降低，利潤率可以保持較高水平。在此期間，如果下一季商品萌發出新芽，就可以迎接到另一個春天。同時，也可以用低成本吸引到新客戶。
５．在一個恰當的時間，不失時機地準備好成長期的商品，這樣就能以最佳的費用收益比不斷地吸引到新顧客。
成長期內競爭激烈，價格下滑。所以也有人主張與其等到成長期，還不如在投入期就進入市場。
的確，成長期內的價格是在下滑，導致利潤率也很低。盡管如此，比起其他時期，它在獲得新客戶這一點上具有壓倒性的優勢。而且如果很認真地對待這些新客戶的話，他們勢必會多次購買。就算初次銷售沒有賺到錢，可是重複銷售部分蘊藏著巨大的利潤。即使價格下滑以至於沒什麽利潤可言了，隻要有獲得新客戶的可能，還是要大量地吸引新顧客為好。
不管怎麽說，成熟期隻剩下了７.5－１０％的利潤，而這一點點的利潤還要由為數眾多的競爭公司來瓜分。如果競爭對手撤出了當然是最好了，可是大多數的公司緊緊抓著過去的成功感覺不放手，再加上不喜歡改變，死守殘局的人占大多數。他們這是在沒有原則地經營事業。
現在，有觀點認為最早加入的人擁有更多的競爭優勢，所以應該在投入期就加入進去。可投入期是冬季，進行十項試銷實驗的話，其中的七到八項必定會失敗。所以，加入一項誰都沒聽說過的商品（或事業）是一樁很辛苦的事。
就我的意見而言，事業生命周期的確變得越來越短了，所以如果它真的稍縱即逝會讓人錯失成長初期這一加入良機的話，那麽在投入期加入會更有成功的把握。可是在這一時期，要得到市場承認，就要花費極其昂貴的成本，所以我們一定要全力以赴，比如說想辦法引起媒體關注，或是以顧客熟知的老產品帶動新品的認知等等。
預測商品(或者事業)壽命
接下來，我就要談一下如何預測你事業的未來。
全神貫注地凝視圖２－２，你就能看到自己事業的未來前景。
縱軸表示利潤，Ｓ曲線為統計學上的正態分布曲線，投入期、成長期、成熟期的年數都相同。所以你隻需知道投入期持續了多長時間，就能預測出成長期的時間長度。
隻要你進行下麵的簡單計算，就能得出結論。
先弄清楚由投入期進入成長期所花的年數，然後你就可以預測出成長期將持續到什麽時候。
①這種商品最初在市場上出現是哪一年？
回憶一下“第一個吃螃蟹”的企業哪年開始經營該商品（事業）的。沒有必要回憶出非常精確的年份。“好像是那個時候吧”，這樣就足夠了。
②哪一年出現了以下征兆？
這一年，競爭公司的進入十分引人注目。
市場價格開始下落。
增長十分顯著（連續兩年保持兩位數增長）
即使不作任何宣傳，谘詢商品的客戶也多了起來。
廣告夾頁的反饋率急速攀升
③投入期的年數＝②－①
如果商品（事業）的投入期是三年的話，接下來，成長期會是三年，成熟期也會是三年。把投入期的開始看作是起點的話，成長期就會在第三年開始，成長期的轉折點就是四年半的時候。
那麽顧客獲得成本最低也最容易獲得新客戶的時間是第三年到第四年半之間。而且你還知道從第四年半起再過一年半就會轉入成熟期了，你必須為下一個周期做準備了。
有人基於Ｓ曲線進行預測，據說流行越快的商品，過時得也越快。這在實際經驗中也得到過多次驗證。曾經有一首叫“飯團三兄弟”的歌，如彗星一樣從天而降，引起了極大轟動。ＣＤ賣出了白金銷量，樂譜、Ｔ恤等相關產品也被大家一搶而光了。連日式糕點房的老板們都把飯團放在了店鋪最顯著的位置。可是，這股潮流持續了短短幾個月後，就如退潮的海水一樣消失了。到了現在還有許多人想不通，“這股飯團熱到底怎麽回事呀？”。
在“飯團三兄弟”出現的前幾年，有種叫“電子寵物”的商品也是風靡一時。生產滿足不了銷售，價格一路狂升，在哪個店裏都買不到手。可是流行一旦過去，據說剩下的庫存大量地積壓，赤字不可收拾。要是有人具備生命周期知識所賜與的預測能力，那他應該能在那時候賺取多麽大的利潤啊。
不考慮事業季節性而失敗的經營者
像電子寵物那樣，不考慮事業季節性而失敗的例子舉不勝舉。一家銷售健康食品的公司曾約我商談，說是廣告夾頁的反饋率下降了，從原來的0.35％下降到了現在的0.13％，這樣下去的話不僅會超出預算，連分店也不得不關門了。
與此同時，另一家經營同樣商品的公司也在發放同樣的廣告夾頁。而他們卻為廣告夾頁的反饋率達到了0.13％而欣喜異常。他們很開心地說“這樣下去的話，全國統一銷售不再是夢想了”。
廣告傳單的反饋率同樣是0.13％，為什麽會有這樣大的差別呢？
沒有預測力的公司，看不到自己公司正處於生命周期的哪一個階段。所以當廣告傳單反饋率上升到0.35％時，他就以為這樣的日子會永遠持續下去。顧客數量急速增加，生意夥伴也越來越多。光處理訂單就把人忙死了。員工們因為太忙了，就要求增加人手。生意夥伴們也要求開設分店，老念叨著“要是分店離得再近一點就好了”。於是公司錯誤地認為“這是為了顧客，為了生意夥伴，為了員工……”，結果在即將進入秋天的時候，選擇了擴大路線，犯下了致命的錯誤。
當發現廣告傳單反饋率開始下滑時，已經晚了。銷售機製就像是一道乘法方程式，當廣告傳單反饋率高、方程式成立的時候，機製就以破竹之勢進行擴張。而當這個方程式崩潰時，間接費用也會相應成倍的增長，大量現金流失，事業兵敗如山倒無可挽回。
這個例子就是因為錯誤解讀了由夏入秋的時間，以致於陷入了非常痛苦的境地。而與之相反的是，有的公司在應該擴張事業的時候，卻遲遲不肯動手，結果無法駛入成長的快車道。
有一家食品公司，基於感情投資這一市場戰術，利用直投廣告作促銷，並創辦了自己的店鋪。它的廣告信反饋率為７％，還想要進一步提高，所以找我來谘詢。
我沒有給他關於提高廣告信函反饋率的建議。因為７％已經是非常高的水準了。改善廣告信函倒在其次，重要的是要把廣告信函投遞到全國的各大超市去。借助這種商品，開拓新店鋪的時間隻剩下一年，甚至隻有半年了。我告訴他必須從現在開始著手準備其他相關商品了。
可是這位負責人對我的合理建議非常不滿，再也沒來找過我。
從以上公司的失敗中，我們可以學到所謂的張弛之道：該做時就做，該節製時就要有所節製。不過，如果進行經營過程中不具備預測力的話，就會在事業季節變化麵前畏手畏腳。另外就算社長具備預測力，如果他不能向部下成功表達的話，最後也會造成致命的錯誤。
預測一個公司命運時，Ｓ曲線也完全適用。
下麵這篇論文是武藏野樂器株式會社的山葉信之先生自己的經驗總結。可是它卻明確歸納出了一般日本企業存在的通病，非常具有參考價值。
我嚐試利用生命周期來確定自己和自己的公司定位。
我所從事的行業是樂器業。主要的經營範圍是“樂器銷售”、“音樂課堂”“鋼琴調音”。公司是雅馬哈的特約經銷店。
公司現在是“第38”個年頭。
接下來，找出第一期至第三十七期的決算書，將“課堂收入”和“商品銷售額”分開，將它們這37年的總賬目分別繪製成圖。
經營商品以雅馬哈鋼琴、電子琴、電子鋼琴為主。由於公司是由製造鋼琴開始起步的，所以把國產第一台鋼琴（由創始人山葉寅楠製造的、商標名為雅馬哈的鋼琴）的出產年份——1900年作為商品的“投入期的開始”。
以此為基點，畫出“投入期”、“成長期”和“成熟期”的成長曲線。
這條成長曲線從本公司37年來“商品最高銷售年”開始勾畫。
樂器行業整體的數字尚未調查過。
繪製方法是：本公司的最高銷售額是在1975年前後實現的。如前所述，國內樂器業的開始年是1900年。由此，可以算出投入期的終止年份。（見下圖的計算式）
對照本公司的決算書，就可以預測出自己這個行業的成長曲線。
本公司各個時期的“商品銷售額”都符合於該圖表，形成的曲線非常相似。後半段即2000年左右呈下降趨勢。（從1963年成立到現在2001年止）在這個圖表中，比起父親40歲至60歲那段時間，我的40歲至60歲的這20年的慘淡光景是不言而喻了。而我的長子（5歲）20年後是25歲，到了那時會怎麽樣呢？
現在，樂器業可以說進入了真正的“成熟期”，樂器的銷售要麵臨來自新產品和二手貨的低價競爭，這場戰役根本沒有辦法打下去。音樂課堂的學費收入和商品的銷售額相比，下降幅度雖小，但也是一條下降曲線。不說和去年相比如何了，就是和26年前相比，也隻有它的８０％，如果換算成現在的物價那就更低了。我覺得父親40歲至50歲的那十年真可謂是 “玫瑰色”的人生啊。我曾聽過一些鋼琴行業的老前輩的談話，那更加證實了我的想法。“那個時候，真有意思啊！賣得好得不得了。一個人一月能很輕鬆地賣出二三十台，所以不論哪家琴行都雇了許多推銷員。而且隻要多添一個人，就準能多賣那麽多台。真是好時光啊。”
我現在是40歲了。我在想：“今後，我還能等到父親那樣‘玫瑰色’的人生嗎？”至少像現在這樣下去是絕對不可能了。如果死守著樂器行業通行的思考方式，像過去那樣坐吃山空的話，即使業界不全麵崩潰，自己的日子也會越來越辛苦的。萬一那樣，妻兒老小怎麽辦呢？
思前想後，終於決定要轉變自己的思維方式了。
轉變是一件很有趣的事。思維變得自由了（特別是對於像我這樣的第二代經營者……）
“這是父親創建起來的公司啊……”“這樣做會使公司解體的，那就糟了”……我有許多諸如此類的想法。其實完全沒有必要想這些事情。父親為我創建起了這個公司，我對此懷有莫大的感激。可感激歸感激，一旦想到“將來父親建起來的公司會怎麽樣呢?”，我就無言以對了（也許變化正在發生）。
我能說的就是：我想在父親建起來的公司中，試著實踐一下神田先生教給我的那些東西，就算試行的時候會犯錯，我也要姑且嚐試一下。（後略）
在這篇論文中，有一個地方非常精彩，讓人真切體會到成長期的特征。前輩同行們對山葉先生這樣說道：
：那個時候，真有意思啊！賣得好得不得了。一個人一月能很輕鬆地賣出二三十台，所以不論哪家琴行都雇了許多推銷員。而且隻要多添一個人，就準能多賣那麽多台。真是好時光啊。”
這是經曆過成長期的人的感想。可是對山葉先生這個第二代創業者來說，那個“玫瑰色”的人生永遠不存在了。山葉先生自己也正視了現實。
“在這個圖表中，比起父親40歲至60歲那段時間，我的40歲至60歲這
20年的慘淡光景是不言而喻了。而我的長子（5歲）20年後是25歲，到了那時會怎麽樣呢？”
山葉先生對公司事業的看法如此的貼切，以至於我要為他拍手喝彩：“你能直麵現實真是太好了。”我之所以在本書中將山葉先生的論文刊載出來，是因為他所說的問題非常重要，不僅僅存在於武藏野樂器行，我們甚至可以說對現在絕大多數的日本企業它都是一針見血的。
我並不認為，維持現狀的話，大家都會“活不下去”。隻要不背上大筆的債務，最多就是收入減少一些，活還是能活下去的。可是你從父輩那裏繼承下來的富足、教養等等東西就再也無法傳到下一代手中了。這隻不過是說，在進行著的兩極分化中你選擇了做底層的人而已。更何況，你是否想把這種人生態度留給孩子，這也隻是個自尊的問題。
“不，我有自尊。如果要進行兩極分化的話，我要做上等人。”
你如果有這樣的覺悟，那可以選擇的道路也有很多。
實際上，生命周期進入成熟期後，並不代表萬事皆休了。進入成熟期後，最重要的是畫出下一條新的Ｓ曲線來。
百貨公司形式的生命周期走完一圈後，接下來就要轉向追求實惠的折扣商店了。這就是d’club和伊藤榮堂等超級市場崛起的原因。這條Ｓ曲線終結之後，人們開始青睞那些緊貼自己購買目的的商店。於是像鬆本巨資、尤妮特等專門店開始流行起來。在此之後，單純的商品銷售已經到達極限，開始出現了稱為“體驗性商場”的維納斯photo、Ｘplay等等娛樂綜合商場。
在別的行業也在進行著同樣的進化。比如印章連鎖店、驗車連鎖店、裝修連鎖店、輕型建材連鎖店、連寫真的DPE也有連鎖。了解了業界的進化過程後，隻要看到未成熟的行業，就能預測出下一次的商機。所以說，不成熟行業真的是一座寶山。
事業已經成熟了，又應如何繼續發展呢？
如上所述，進入成熟期後，如果能描繪出新的Ｓ曲線，那麽事業不僅會延續下去，還會發掘出新的財富源泉。有沒有什麽方法可以使處於成熟期的公司不僅不從事業中撤退，並且還能畫出新的Ｓ曲線呢？下麵我們就列舉一些方法。
方法１：專門化
看過剛才小賣店的進化過程，我們可以了解到當d’club和伊藤榮堂的成長放緩後，取而代之的是鬆本巨資和尤妮特。它們憑借著專業化，描繪出了新的成長曲線。
再以裝修業為例，也可以突破以往的綜合型裝修模式，以散發廣告傳單的形式，專門做榻榻米、隔扇的生意，或者是致力於諸如增建、改建之類的高價裝修，並凝聚起新的人氣。
這時候，許多經營者會錯誤地認為進行專業化就必須減少經營商品的種類。其實並非如此。開始隻經營榻榻米和隔扇，以極少的費用吸引顧客，然後向顧客提議進行必要的裝修工程。也就是以專門化為切入點，在此之後，增加商品的種類將不再是問題。鬆本巨資（藥店）不僅僅經營藥品，同時也賣別的商品，就是基於同樣的道理。
方法2：更快的提供商品（或服務）
現在顧客的一大要求就是“更快”。所以如果能在更短的時間內提供商品（服務），往往就能描繪出新的S曲線。比如說照片的衝洗時間，在以前要到後天才能取，而現在一小時內完成衝洗是很平常的事。再如車檢，在進入低價競爭以後，短時間內完成車檢的“60分鍾驗車”、“午餐驗車”等等商品相繼湧現。像這樣，占領了下一個潮流的先手，就很容易在短時間內吸引到顧客。不過，這種“更快”提供商品的方法加入的壁壘比較低，很容易被對手所模仿，就算是描繪出了新的S曲線，也很容易成為一時的黃花。
方法3：銷售“統一價格”商品
在一些很難正確估價的行業中，靠使用“統一價格”這個武器，也會尋求到新的發展。簡單地說，采用“所有的商品隻賣XX元”這種表達，將價格設定簡單化。這會使顧客感到安心，從而吸引到人氣。像百元店、或以“每款眼鏡均售10000日元”為噱頭的店鋪其實也是采取了同樣的方法。
最近，作為成功的事例，裝修業中出現了“舊居變新家”這種服務，其實質就是增建、改建的裝修工程罷了。可是它並不去和以往的增建、改建裝修做比較，而是將產品定位在和新建住宅的比較上麵。“用三分之一的價格讓你得到新房子”成了它最大的賣點。不出我們所料的是，像“新家魔法”、“新家魔術師”這樣的以分一杯羹為目標的對手也開始相繼進入市場。很明顯，這無疑也是增、改建市場繪製嶄新S曲線的例子吧。
方法4：參與成長中的媒介物（鯊魚鮫商法）
經營商品已趨成熟的公司，可以參與到正在發展中的媒介物中，從而描繪出新的S曲線。就拿最近的例子來說，一直默默無聞的普通化妝品DHC就憑借進軍便利店業的東風，在幾年的時間內成為全國知名的品牌。還有一家製造冷凍拉麵、麵條的公司憑借便利店業的分銷渠道，一舉成為領軍人物。
還有鬆井證券，原本是一家知名度不高的實力派證券公司，可是它憑著“網上交易”這一特殊法寶，快速的成長起來，在短時間內就確保了網絡上的領先地位。
方法5：滿足懶人的需求
如果要概括現在的消費者的特征，“懶人化傾向”最貼近不過了。簡單地說，就是想過一種最不動腦子、最不費工夫的生活。憑著滿足這種需求、把一切使人感到不便的東西通通消除的創意，使商品複蘇的例子也不在少數。拿甘栗來說吧，它可是最成熟的商品了。可在2000年前後，一種去皮甘栗在市場上出現後，發展極快，到了2002年，幾乎所有的超市和車站貨攤上都擺滿了甘栗。還有把染發水和洗頭水合二為一的染發香波走的也是同樣的路線。
方法6：大幅削減成本
有種商品叫做再生裝修。它的技術有點像“新家魔術師”，也是利用已有的設備，比如說已有的浴缸、洗麵池等，用噴塗技術讓舊物煥然一新，所以它的成本隻有一般裝修的三分之一。這種商品的施工有很大的技術難度，不容易被學習，它的成長期一定有很長的時間。很有可能走上發展的軌道，現在我對此也很關注。
至於美容業，我們可以看一下激光脫毛的S曲線。在2000年，它被用作吸引顧客的主打商品。可惜的是在2001夏天它就風光不在了。事實上，2000年的夏天，價格競爭就已經激化了，以原有的價格很難再吸引到顧客。那段時間，兩腋脫毛原來需要13萬日元，一氣降到了5萬日元，顧客數量一下增加了十倍。這個例子並不是所有成熟商品的複蘇良方，不過在商品生命周期的轉折點，消費者會更重視物有所值的感覺，如果及時的采取對策的話，顧客就可積極的響應。
方法7：突出特色商品
在成熟期，低成本路線和高級化路線的兩極分化加劇。推行高級路線後，如果不傳達出商品有特色的地方，就賣不動東西。比如說，如果是1坪29萬日元的低成本住宅，單憑廣告傳單就能賣掉，可是如果是1坪100萬日元的豪華住宅，單靠廣告傳單是根本無法吸引顧客的。為了傳達它的特殊之處，像廣告傳單這樣的一張紙是不夠的，公司要做成小冊子，或是出版一本書。這樣經營程序可以讓顧客在接觸售樓人員之前，就先領悟到特殊的風格。
這種製作書籍的經營法被人諷刺為“聖經商法”。可事實上，對於一個想把商品品質毫無保留地傳達給客戶的、有良心的公司來說，也不失為一個有效率的、好的模式。像這樣，把特殊點突出出來，並采用與之相適應的市場運作模式，就算是在一個已經成熟的市場中，也能找到夾縫市場，確保穩定的地位。
方法8：做肩負社會使命的公司（NPO模式）
彼特·德萊克在《下一個社會》中說道，NPO（非營利組織）今後將有大的發展，並將代替企業成為社會的承重者。我苦思冥想吸引顧客的戰略模式時，得到的答案也往往是NPO模式，即成為明確提出社會使命的公司。
實際上，日本的NPO在成立初期都不享受到稅收優惠，NPO法人想要有所發展尚需時日。所以，即使不采取NPO法人形式，普通企業也能舉起社會使命大旗的時代，享受到和NPO企業相同的優惠，從而走上成長的軌道。
最著名的全麵亮出“社會使命”牌的企業當數由英國人阿尼塔·羅德克創立的紮·波底商店，為了救助第三世界的窮困狀況，這個公司肩負起向第三世界銷售必要的化妝品、生活用品的社會使命，商品全部由適合於第三世界的材料製成。成立後，轉瞬之間遍及整個世界。
提出社會使命口號後，企業的信息很容易向第三者傳達，也有容易記憶的優勢。所以口碑很容易流傳開來，而頻繁地被媒體報道後，就能更有效的吸引顧客。
不管什麽樣的公司，靠著提出社會使命都可以進行戰略轉換。比如，銷售蔬菜的公司就可以明確地提出下麵的社會責任：
“我們將全力以赴，以季節蔬菜和水果促進家庭的親情與健康。為了配合我們的健康理念，我們隻和熟知的生產者進行交易，努力提高有良心的農家的經濟地位。”
將公司進行這樣的定位後，就能由一個單純銷售蔬菜的公司向健康產業轉型了。
以上的企業，與其說是做盈利的事業，不如說社會貢獻的色彩更強烈一點。和以資本主義為基礎、將資本家的利益最大化的公司商業模式相比，這種模式通過自己所掌握的技能，把對社會的貢獻當作自己的事業。
如上所述，即使成長曲線走完了一個輪回，通過各種方法也能描繪出新的成長曲線。這種換乘下一個成長曲線、讓事業成長的方法就如同追逐浪尖的衝浪運動一樣。讓我來介紹兩個善於追逐潮流的公司。
大和運輸算得上是過去20年間發展最快的運輸公司了。大和運輸於1976年參與了宅急送行業。該公司的特征是在宅急送行業具有壓倒性的優勢，而且在產品生命周期進入成熟期後，一個接一個地推出新的商品。比如，1983年的溜冰宅急送。第二年——1984年的高爾夫宅急送。配送體製雖然相同，卻擁有不同的名字，絲毫不受生命周期季節變化的影響。它在1986年推出收貨人付款製，而冷凍宅急送則開始於1987年。
就這樣，商品一旦到了成熟期，他就將下個季節的新商品引上成長軌道。結果多年以來他始終保持了持續發展的勢頭。別的運輸公司隻顧追逐由大和掀起的潮流，卻忽略了大和運輸推行的向新頂點衝刺的戰略。隻知跟從大和公司的商品，可是由於沒有預測力，到什麽時候也追不上他的步伐。
要說起同樣具有壓倒性戰略的公司，不能不提到有名的西餅店SUNMARK。SUNMARK以家庭餐廳的價位，向就餐者提供純正西餐，其定位相當準確，商業模式也很成功。在餐廳裏還可以聽到現場的小提琴演奏，奢華的氣氛猶如酒店餐廳，而價格卻和家庭餐廳一樣。
最近，SUNMARK出人意料地進軍了西餅店以外的行業，開了一家叫做北海市場的回轉壽司店。SUNMARK為什麽偏偏在回轉壽司快要進入成熟期的時候加入了該事業？外麵來看，北海市場雖然是一家回轉壽店，可是提供的鯛魚和櫃台式壽司店裏的一樣新鮮。通常的壽司店，從市場買來時已經過了三次冷凍後又解凍的工序，而北海市場構築了自己獨特的配送路徑，隻冷凍一次。在店裏解凍之後提供給顧客，新鮮度當然有很大不同了。
近年來，SUNMARK的咖啡店也積極擴張。它的分店在業界倡導物有所值，並在成熟期後加入該行業。SUNMARK一杯咖啡僅售180日元，可是店內卻有酒店裏那種軟軟的沙發，還有現場小提琴的演奏。
SUNMARK采取的戰略是預見到業界成熟後，和前一階段的產品進行差異化，自己勾畫出下一個成長曲線。預先計劃下一次的擴張，不放過加入時機，經營沒有絲毫風險。
大和運輸的小倉元會長，SUNMARK的片山直之社長所進行的戰略創意乍看去有點瘋狂，實際上非常的成功。保持飛速發展的態勢也是情理之中的事了
總結一下本章的內容，預測出加入時機和主打商品任務終結時機是很重要的。關於這種預測的研究，在以往的經營戰略中沒有被提及過。因為在那些注重“學院派理論”的經營戰略學派看來，它盡管有S曲線做為基礎，但畢竟是直覺的產物，是不能被接受的。
古典主義經營戰略論是1970年資本主義成長期的產物，那時事業的生命周期很長。也就是說那時可不像現在這樣事業季節更替得如此頻繁，經濟整體都處於夏季。在那種經濟環境下，預測的重要性並不高。
可是，現在企業如果不知道事業生命周期處於哪個季節的話，就不可能把握經營的方向。因為經濟已經進入成熟期，事業生命周期也趨於短期化。現在最佳的加入時期隻有短短的幾個月。在這幾個月裏全力的拚搏，然後就要為下一次浪潮做準備了。
這就像伊索寓言裏《螞蟻和栗鼠》的故事一樣。不能預測季節的經營者是栗鼠。栗鼠歌頌夏天，笑話拚命勞動的螞蟻。
“嘿，螞蟻，你為什麽要辛苦勞動呀？夏天太熱了應該玩耍。”
那些有栗鼠一樣想法的經營者就在俱樂部裏坐著喝酒或閑逛。
螞蟻回答說：
“哪能這麽做呢？現在是勞動的時候。冬天來了就幹不了。”
到了冬天，栗鼠沒有吃的，沒有辦法，拖著疲憊的腳步來找螞蟻。
“我餓得要死了，請給我一點食物吧”
“不考慮冬天的事，真叫人頭痛呀。我為了冬天每天都在儲蓄食物。怎麽能把這麽寶貴的糧食給遊手好閑的人吃呢？”
說著，螞蟻把門關上了。
正如這個寓言裏暗示的那樣，“栗鼠”的公司乘不上下一次的成長軌道，被關在大門的外麵。
美國的億萬富翁羅伯特·艾倫的暢銷書《羅伯特·艾倫的實踐！億萬富翁入門》（森林社出版）中，提到過“在向下的電梯上往上跑”的概念。
你是不是玩過乘下降電梯的遊戲呢？就是說電梯向下，而你卻往上跑。盡管你在用最快的速度跑，可是卻遲遲地不能到達。跑著跑著，你開始“嗬嗬”地喘粗氣。如果你稍停一下腳步呢？
對，你就會被帶回最下麵的一層。
艾倫先生用這個概念來說明經濟現象，不過對於商品的選擇可以說也同樣適用。有人乘坐向上的電梯，而有人坐的卻是向下的電梯。
乘坐上升電梯的人，顧客需要他的商品，會主動的找上門來。不需要做太多的努力，顧客數也會增加，而且大多數顧客會多次地購買。相反地，乘坐向下電梯的人就要絞盡腦汁推銷商品。盡管拚命地努力，顧客卻還是越來越少。就算偶爾賣出去一次，卻永遠不會有第二次。
那麽，你想賣哪邊的商品呢？
當然是乘坐向上的電梯，快樂地賺錢啦。可不幸地是，10個人中有9個都乘上了下降的電梯下不來，隻能辛辛苦苦地推銷商品了。
選錯商品的人的口頭語都是一致的。
“做生意太難了。”
“根本沒有快快樂樂賺錢這回事。”
你一定聽說過類似的話吧。
實際上，如果商品選擇得當的話，就能輕鬆快樂地做生意。“武富士消費者基金”的武井保雄會長每年都在財富榜上名列前茅。他在雜誌的訪談上這樣說（《日經商務》2002年8月26日，30頁）
“經營並非難事，為什麽大家卻沒有成功呢？”
經營很簡單，秘訣就是認準正處於上升電梯上的商品。
上一章中，我們講敘了在認準商品（或者是事業）的基礎上確認生命周期的重要性。在這一章，我們將進一步學習判斷的方法，讓我領你到“更上一層樓”的電梯上。
確認生命周期歸根到底就是確認市場的成長性。在此之後還要確認市場規模，這幾乎已成定規。用數學公式來表示市場規模的話，就是平均購入金額×顧客數×購買重複次數＝市場規模。
這是非常正確的論斷，不過想要做出這道算式的話，就必須進行企業谘詢，就算不進行谘詢，也必須進行市場調查。對於忙碌的普通規模的公司來說，這些都沒辦法實現。
那些具有野獸般直覺的經營者會怎麽辦呢？他們會進一步的提出三個問題。
1.有多少顧客正在等待此商品呢？
2.你向顧客傳達商品的內涵了嗎？
3.商品找到入口後，有廣闊的天地嗎？
讓我來一一說明。
有多少顧客正在等待此商品呢？
把握市場規模是目的，可是如果從統計數字來判斷市場規模的話，就會陷入誤區。
比如在過去，看護市場被預測將大有發展，於是大企業紛紛加入“銀發”市場。可現在大多數企業赤字累累，取得顯著收益的公司幾乎看不到。
用一句話來總結：本應成為服務對象的顧客並不期待這種看護服務。
定性調查中的市場規模的確很大，可是對廣告有反應的顧客卻不多。本來“銀發族”就比較保守，對廣告的反應很遲鈍。而且，原來想要吸引富裕階層，可惜的是這一階層的老人都很健康，對看護沒有迫切的要求。所以，雖然有潛在需要，卻很難成為真正的商機。
由上述例子可知，要把握市場規模，單單進行定性調查是不夠的。在推出商品之前，一定要看清到底有沒有人在期待你的新提案。這就要靠需求與欲求分析法。
首先來說明一下需求與欲求的區別。需求就是必要性。如果站在顧客的立場，覺得“非這樣做不可”，那麽就認為存在“需求”了。與之相對應，欲求就是欲望。欲求就是顧客感覺“要是能做某某事情的話，該多好呀”。
拿驗車這種商品來說吧，車檢是法律規定的義務，所以一定要掏錢的。“不接受驗車不行”，所以必要性就很高。可顧客又覺得“一點也不想去車檢”，所以車檢是一種沒有欲求的商品，顧客不願意車檢，能拖就拖。
與之不同的是奔馳汽車。大家都想開奔馳，所以它是一種欲求很高的商品。可是，至於“非要開奔馳不可”，就不一定了。也就是說這種商品的必要性並不高，而大家的欲求卻很高。
無論是“需求”還是“欲求”，隻要有一方的指數比較高，商品就很好賣。不過如果同時考慮了兩方麵的因素，那就更錦上添花了。
比如說，車檢的必要性很高，那就要考慮如何在提高欲求上下功夫了。以“在你享受美味午餐時，車檢就已完成”為魅力點，將附近餐廳的招待卷免費送給車檢的人，這樣一來就可消除人們遲遲不想車檢的拖延心理。
而奔馳汽車呢，由於欲求很高，隻要提高必要性就行。於是我們可以強調它有極好的安全性，在作為二手車賣出時具有很強的保值性等等理由。
有多少顧客正在等待此商品呢?
如果你對許多商品都有興趣，正在為選哪種而困惑，遲遲下不了決心的話，通過對需求和欲求進行分析，你就可以事先預知哪種商品將會暢銷。
比如說，有兩種商品路線：
l 計算機初學者的自學教材
計算機中級者的自學教材
讓我們試著將這兩種商品在需求/欲求分析圖上進行一下定位。
計算機初學者自學教材的必要性高。因為不可能老是問同事一些菜鳥水平的問題，那樣太麻煩別人了。所以，“一定要自己學會計算機”。另一方麵，盡管會有諸如“能不能學會”的不安，可“想要學計算機”的欲求也是顯而易見的。
而對於計算機中級者來說，自學教材就沒有那麽高的必要性。當然更高水平的知識是一定要學的，不過可以向人請教了，再說靠在線幫助也能解決不少問題。所以雖然中級水平的知識也很需要，但是和初學者比起來，欲求就沒有那麽強烈。
以上的內容在分析圖上的定位見圖3－3。
很明顯，初學者的自學教材的定位在右上方，可以預測它會更暢銷一點。
另外，如果將讀者心中“靠自己能行嗎”的不安打消，提高他們的欲求值，那就有可能把初學者自學教材的定位再向右上方推移。
如果在給自學教材起名時，用“傻瓜輕鬆學電腦”或是“一點通”之類的名字就會比較容易流行。事實上像“傻瓜學電腦”之類的電腦書一直都很受歡迎。
實際做個實驗，結果會如何？
針對中級者的自學教材的郵寄廣告，結果都很悲慘。而且在計算機培訓班中，因為初學者越來越少，就想把目標投向中級者，結果發現吸引中級學員非常困難。計算機培訓班隻能還以初學者為目標客戶群，所以現在就有一種傾向，把“銀發族”作為中心客戶。
如上所述，隻要從“需求”和“欲求”的角度稍微用心思考一下，就能事先選對商品。這可不是用銷售商品的視角來觀察的，而是用有沒有購買動機這一顧客的視角來反複審視商品的。
在我們選擇經營商品時，麵對著眾多的選擇，我們最關心的是：商品的需求值和欲求值是否都處於很高的水平。還有，當某一方偏低時，我們能不能通過努力將之提高。
即使是需求和欲求都很低的商品，也有可能將它係統地提升。關於這種提升方法將在星型戰略構築法的第六章中探討。不過就算利用這種方法，需求和欲求都處於低穀的商品還是很難激起顧客的反應。想用這種商品吸引到顧客，就像非要叫一個熟睡的孩子起床一樣，會非常浪費成本的。
如果經營者非常執著，非要銷售這種商品不可呢？
首先，銷售一些需求和欲求值都很高的商品以獲取顧客。然後再向顧客推薦、銷售那些雞肋商品。因為顧客對公司完全信任，所以就會順利地買下來。像這樣決定所售商品的優先順序是非常聰明的戰略。
你向顧客傳達商品的內涵了嗎？
在剛才的需求/欲求分析法中，既便是兩者都很高的商品，也不能保證一定就能賣得出去。如果沒有傳達出商品的內涵，顧客就不會有購買的動機，對商品也就無動於衷了。也許你會想：“有這種事？這也太傻了吧 。”可是導致商品滯銷的頭號原因就是“商品不被理解”。
我一年要從委托人那裏接受1000件以上的谘詢。每次，我隻要看一看傳單、DM或是廣告，當場就能提出改善措施來提高顧客的反應度。許多人都驚歎說：“你真是天才呀”，可這真的不是什麽難事。反應平淡的原因大多出在使用了外行人不理解的措詞等問題上。為了讓顧客購買，首要的工作就是用小學生也能理解的語言來解釋商品。隻要用這種觀點來重新審視問題，80%的商品都能提高銷售額。
商家最錯誤的一點就是認為“這種事情顧客一定知道”，對顧客的認知能力有過高的期待。當然大家都有很高的智慧，可是每個顧客都有自己的問題：公司的工作堆積如山、人際關係上的麻煩、金錢的問題以及回到家後的夫妻問題等等。
顧客每一天都麻煩纏身。可以這麽認為：他們大腦99%的內存都被占滿了。而每天成千上萬的推銷信息則瞄準了那剩下來的1%想拚命擠進來。
如果不用傻瓜都能懂的語言來表達，就不會有人來買。不管商品有多出色，人們也不會選擇那些不理解的、未知的東西的。不過，那些賣東西的人由於整天和這種商品打交道，所以想當然地以為顧客應該知道。而這正是為什麽不了解顧客的原因所在了。
為了防患於未然，就要建立一種機製，強製性地讓自己從顧客的視角來重新審視商品。這種機製就是圖3－4的商品內涵表達圖
兩個評價的重心是：
l 從顧客的視點來看，這是直觀易懂的商品嗎？
l 還有，這是很容易運用自如的商品嗎？
首先要直觀易懂。標準就是能不能在20秒內簡潔、易懂的介紹清楚商品。據說顧客初次和推銷員打交道的時候，20秒是決定是否繼續談下去的最長期限。網絡電話購物也這樣，語音信息播放一旦超過20秒，電話經常就會被掛斷＊1。
如果介紹的時間超過了20秒，就會給顧客以強迫購買的印象。有了這種“我可不想被逼著買這怪東西”的抗拒購買心理，之後的推銷程序就很難進行下去了。所以一定要在25秒之內直觀、易懂的介紹完商品。事實上，很多情況下，就算有2至3分鍾的介紹時間，到頭來大家還是不理解那是怎樣的一種商品。
簡單明了地傳達難懂商品的技巧
舉例來說吧。
如果你要在零售店裏推廣利用手機進行促銷的業務。在介紹這項業務時，你說道：“這種服務利用手機的自動郵件功能，提供促銷消息發布的服務。可以為你免費製作頁麵，每月能無限量地發行郵件DM。”可是這種介紹很難使顧客有直觀的認識。
“利用手機郵件，發布廣告信息。所以會大大降低促銷成本。”如果這樣介紹的話，就容易理解的多。如果進一步說：“利用手機郵件發送廣告傳單。富士公司采取該方法後，銷售額上升到了150%。”這樣就更具體地傳達了信息。
之所以這樣容易理解是因為在介紹中，新型的服務項目隱藏在了顧客熟悉的內容（廣告傳單，富士公司）中。
我們再從能否運用自如的觀點來看這種服務的介紹。
最初的表達是：“這種服務利用手機的群發郵件功能，提供促銷消息發布服務。可以為你免費製作主頁，每月能無限量地發行郵件DM。”。對此顧客會有“我會用嗎？”這樣的疑問。
所以他就會有一連串的問題冒出來。
“群發郵件是什麽？”
“在手機中做什麽樣的頁麵才能賣得好？”
“DM？我們公司可沒有什麽DM呀。什麽樣的DM才行呀？”
“怎麽才能知道顧客的郵件地址呢？”
這些都是出於會不會用的擔心。這時，顧客就會說：“這很有意思。不過我現在太忙了。所以……”於是合約就這樣泡湯了。
顧客因為沒有運用自如的自信而放棄購買的例子在市場上屢見不鮮。
最近，我看到一種等離子電視，很想要。可是到了實際購買的時候，卻不知道怎樣充分利用它。
“買回來以後，也沒有時間看電視呀。”
“一定被孩子們用來打遊戲吧。”
就像這樣，雖然有購買欲，可是總覺得好像派不上什麽用場，購買行動就停滯下來了。
在這種情況下，應該想出什麽樣的戰略來應對呢？
再回到手機郵件的例子上去。
“利用手機郵件發送廣告傳單。富士公司采取後，銷售額上升到了150%。”像這樣的介紹可以讓人有直觀地理解，可是，卻沒有帶給顧客運用自如的信心。從定位上來說是處於左下。所以使之向右上推移的戰略是必要的。
接下來，讓我們想像一下右上方世界是怎樣的一種情景。
為了讓顧客感到“我自己也會用”，要反複地強調“你什麽都不需要做”。再具體一點，就是像下麵這樣。
“你隻要把宣傳單放在店裏就行。想要發廣告的時候，就給我打電話。可能開始你會有點不放心，不過沒有收到效果的話，我就返還全部現金。也就是說有效果的話，您的銷售額就會上升，沒有效果的話，你一分錢都不用花。您看怎麽樣？”
就像這樣，想像理想化的狀況——右上方的世界，然後努力將理想和現實——即左下方的世界之間的鴻溝填平。
為了乘上上升的電梯，最後我們要探討的是商品的前景有多寬。
曆盡千辛萬苦發現了優秀的商品，可惜的是商品有生命周期，或早或晚，總有結束的那一天。就算我們在合適的時機加入以低成本吸引到了顧客，可是如果結束這次經營後沒有後續事業，那可不符合我們的事業方針。
我們曾說過利潤更多來源於回頭客和經回頭客介紹的客戶，這些要比從新客戶身上賺的錢多得多，所以做完一筆生意就卷包逃跑的方針（人們稱之為惡德經商法）是不可取的。如果想要長久地尊崇顧客的上帝地位，並把關係延續下來的話，重視所選商品的前景廣闊性是絕對必要的。
為了說明這種廣闊性，我想說說自己的若幹經驗。
以前，我曾遇到一項的有趣的業務，名字叫“電腦大學”。這是一套使用電話拔號Q2業務的電腦聊天係統。
一般來說，電腦或軟件的相關服務都很不親切。打電話總是“正在通話中”；還有使用說明書、操作環境好像是由某位母語不是日語的人寫的，而且如果沒有注冊用戶ID的話，你根本就無法發言提問。其實這項業務的靈感就源於“如果提供更親切的環境會不會好些？”這樣的構思。
它的基層結構也很完善。
有的主婦以前從事過計算機培訓，結婚後想做SOHO一族；而另一方麵呢，為不懂計算機而煩惱的也大有人在。該係統就是這兩者之間的橋梁。這套係統涵蓋了教學登錄、結算單的發行、匯款管理等事項，所以經營方不需要為日常業務而操心，隻要專心搞好市場，增加顧客數量就行了。而市場運轉是我的專業，我想應該可以發揮出我的特長吧。
我連戰略的最細節部分都策劃好了。諸如作為電腦的贈品，在家電商場大量發送免費試用磁卡；將計劃書傳真過去，和家電商場建立聯係；實行講師責任製，尊重顧客的上帝地位，保持低流失率等等。可最後，我放棄了。
最後放棄的決定性因素是，今後，關於電腦的談話的發展空間究竟有多大呢？
商品的發展可以以垂直展開軸和水平展開軸來判斷。
所謂垂直展開就是指在顧客自身的消費活動中，使用公司商品的空間有多大？顧客再次購買的機率有多大？如果不再購買同樣的商品了，那麽顧客從起床到就寢，有多大的機會用到公司別的相關商品呢？
接下來，所謂的水平展開就是顧客周圍的人能受到多大影響呢？顧客和家人、親威、朋友、同事們的談話能多大限度地促使他們購買你的商品呢？
如果商品在水平和垂直兩方麵都有延伸的可能，那麽隻要以某種商品吸引到了顧客，就可以不斷地讓其他商品走進顧客的視線中，甚至可以延伸到顧客身邊的朋友身上，賣得越多就越輕鬆。所以對於資金薄弱的公司來說，有非常誘人的前景。
把剛才我提到的網上教學談話的例子放在圖3－5的商品延伸力分析圖上，就會發現它的前景很有限。最致命的一點是，隨著顧客對計算機越來越了解，訪問量會越來越少。也就是說你有多努力，顧客背離你的速度就有多快。和健康食品比起來，網上教學談話的缺點是顯而易見的。不管健康食品的療效如何，顧客無一例外都要衰老，消費量當然會越來越大。
還有一個能不能擴展到其他商品項目的問題。具體地說，網上電話教學的用戶在購買與網絡有關的商品時，會不會從“電腦大學”購買？當然這並不是不可能的。如果由負責教師定期的發送郵件，進行商品推薦的話，也能慢慢地賣出去。可問題是與計算機相關的商品的毛利都極低。如果價格上沒有競爭的話，根本不是以擅長低價競爭的量販的對手。
其次，考慮一下水平延伸力。即能不能向家人、親戚、朋友、同事延伸。從圖上看，現在它的定位處於左下方。如果要是在右上方的話，就應該有以下的對話。
“你在使用什麽電腦談話業務呢？”
“是電腦大學。”
或是：
“我在WORD上不會畫破折號，怎麽辦呢？”
“問問電腦大學吧。”
可實際上，很難想像這種對話會發生。也許在公司中有慢慢發展的可能，可是具有一定人數規模的公司，辦公室裏總會有一個電腦高手，所以水平的延伸也有先天性的障礙。
當然如果下功夫的話，也存在著向右上角世界移動的可能。畢竟這項業務曾讓我很感興趣。可是對我來說，業務的方針如果變得淩亂不堪的話，就達不到和主業相乘的效果，所以還是和它揮手告別了。
拒絕乘坐下降電梯的秘訣
像這樣，從垂直延伸和水平延伸的觀點出發對商品進行比較，就可以判斷出這種商品是一架上升的電梯，還是一架下降的電梯。上升還是下降是可以事先判斷出來的，可惜的是許多人輕率地決定了銷售何種商品，結果身陷下降的電梯中。
讓我來介紹一下典型的錯誤。
許多人的商品選擇標準是這樣的。
“熟人介紹給我的，說是暢銷的商品。”
“品質非常出眾。”
“別人介紹的，我當時就覺得這商品挺好的。”
“先試試看，用一次就知道了。”
以上的選擇標準就是讓你身陷下降電梯的秘密。
無論品質有多好，不表現出來就不會暢銷。賣出去就是好商品，賣不出去就是壞商品。
用一下就知道好的商品，反過來說就是在沒有試用以前大家就不知道它是好商品。為了讓顧客使用就要花去不少成本。
抱有這種商品選擇標準的人是不幸的。因為銷售人緣不好的商品的人就要和人緣不好的人打交道；人緣不好的人就會用這種沒有人緣的商品。沒有人緣的人之間、沒有人緣的商品之間惡性循環，陷入了近親繁殖、雪上加霜的境地。
不幸是會發生連鎖反應的，就像現代版的《不幸的來信》。
更何況為了銷售這種沒有人緣的商品，還要交上很大一筆連鎖店加盟金；為了回收加盟金，著急把商品推銷出來，結果讓顧客看出了破綻；錯誤地以為“便宜了會好賣”，就開始打折。結果，辛苦了一場，卻沒有得到一絲一毫的利潤。
如果沒有利潤的話，就應該早點把這一切結束，可是卻自我催眠，讓自己相信“努力就能賣出去。”害怕承認自己是一個不善於經營的人，終於陷入無法回頭的境地。
乘上下降的電梯後，方向是無法改變的。而且，下降電梯的速度一年比一年快。
用最快速度跑呀跑呀，也追不上去。連呼吸也變得困難。
真想大叫：“該怎麽辦呢？”
怎樣才能解決呢？
讀過本書的讀者已經知道了吧。
對了。從下降的電梯中下來就行了
〖專欄COLUMN〗
讓商品能被直觀理解的命名秘訣
命名產生競爭力
想讓商品被直觀的理解，說來說去還是命名的問題。命名非常重要。可是在戰略書，幾乎從不提到它。
“名為體之表”，在許多時候，命名能帶來競爭力。
舉例來說，我們都知道，“安托”搬家公司就是靠著這個名字得到了越來越多的定單，走上了發展的軌道。因為在電話薄中，翻開搬家公司那一頁，排在第一位（按音序排列）就是這個名字。
電話薄是已經有購買意向的顧客查詢的媒體。顧客在翻電話薄時都在想“找哪家好呢？”平均來說顧客打三個電話後，就會開始詢問：“這個多少錢？”所以，如果顧客撥打的三個公司中能包括自己的話，那就是競爭力的源泉啊。從顧客的角度來看，在商品品質尚未個性化的情況下，這一點就更重要了。如果顧客不給你打電話，那你就根本談不上和別人競爭。翻開電話薄，像“愛一牙科”、“愛一偵探社”這些的公司名出現極其頻繁，這也是出於同一種創意。
像這樣單純的命名就能成為競爭力量。特別是最近，大家通過搜索引擎來檢索主頁域名，所以一定要獲得一個能讓顧客直觀理解的域名。有一家美國的花店叫做“1－800鮮花”， 是一家上門送花的公司。這是一則以電話號碼作為公司名的例子。道理是一樣，在利用電話訂花的時候，如果顧客記不起你的號碼的話，生意就很難做得成了。於是能讓顧客記住電話號碼的公司名就會帶來很強的競爭力（而且成本為零）。
說到命名，就不能不提到銀座中藥研究所齋藤一人先生，他在納稅排行榜上一直是名列前茅。
銀座中藥研究所的商品為什麽那麽暢銷呢？
它的競爭力到底在哪裏呢？
當然有品質方麵的原因了，不過市場上高品質的產品多得是。說到底，還是如“窈窕清順丸”之類的命名起了關鍵作用。利用星型戰略構築法進行分析後我們就會清楚地知道，那些主打產品，如減肥、便秘藥品都非常出色，是“乘坐上升電梯”的商品。所以在這部分商品大獲成功後，以後商品的推出也變得很順利了。
可是，對健康食品而言，有一個很嚴重的瓶頸。按藥品法的規定，健康食品的宣傳不能涉及到功效、療效。“有減肥的療效”或是“治療便秘”“治療肩酸腰痛”等等表達文字都不許標明。
許多公司就認為一切隻能靠商品質量了。還有人這麽問我：
“我公司的健康食品功效獨一無二。可是藥品法管的太寬了，我們沒法做廣告。有沒有逃避藥品法監督的方法啊？”
這句提問和“我想當強盜，請你教給我不讓警察抓住的方法”沒有任何區別。我不想讓我的客戶去當罪犯。而且你越是反複地說“這能治病、這能治病”，消費者的反應越淡漠。所以，不用明確強調效果、功效，暗示的方法——也就是說利用命名的方法——才是帶來競爭力的源泉。
從這個角度，我們來思考“窈窕清順丸”這種商品。“窈窕”是瘦的意思，“清順”能讓人感到能治療便秘。也就是說即便不明確強調功效，光聽名字也能讓人們對它的功效有深刻的印象。
單單是這個名字，就能為公司增加數百億日元的銷售額。
據說齋藤先生一年中有200天在旅遊，手下一個員工也沒有。
他是世間少有的富豪，更是起名字的天才。
如此重要的命名學問，MBA相關書籍和經營戰略書大多沒有提及。這也是學院派與現實商業脫節的一個標誌性的話題吧。
實例
命名的戰略公關術——受傷汽車的110
接下來，我們基於實例簡單地說明一下命名的方法。
你知道“輕板材、輕塗裝”這個行業嗎？車出了事故之後，它可以提供一些簡單修理服務，主要由一些汽車修配廠來完成。
“Good One”株式會社總部（福岡縣福岡市）進入這個行業的時候，叫做“Good One裝飾公司”，並招募經營本公司“輕板材、輕塗裝”產品的代理店。
我們為了吸引到新顧客，反複研究汽車相關服務中哪種業務最好。在利用成長曲線對“輕板材、輕塗裝”進行分析後，我們預測到現在是加入的絕佳時機，而且發展勢頭將持續好幾年。而它發展的大背景是：對於汽車修理廠來說，過去的主力商品——車檢已經進入成熟期，市場競爭已趨白熱化，有必要尋求替代商品。
不僅僅是生命周期處於最佳位置，通過對購買頻度、重複購買率、需求與欲求、垂直展開與水平展開等各個切入點的觀察，我們斷定它是一種“處於上升電梯”中的商品。
這個行業中的最有實力的企業叫做“汽車便利俱樂部”，這個公司非常聰明，他們憑借著強有力的營銷手段，使自己的代理店在全國遍地開花。從“便利”二字我們可以看出來，今後，它將采取那種囊括汽車所有相關商品的強者戰略。
不過，“Good One裝飾公司”是弱者（普通公司），必須采取弱者的戰略。對於弱者來說，在狹窄的領域進行差異化、專門化是最關鍵的。所以“Good One”裝飾公司放棄了綜合力方麵的競爭，把全部精力投入到“輕板材、輕塗裝”這一特殊領域。
問題是如何將這種特殊商品的內涵簡易明了地傳達給顧客。“汽車便利俱樂部”這一命名給人一種囊括所有汽車相關商品的印象，所以我們的判斷是：對於“Good One” 裝飾公司來說，最重要的事情就是明確的表達出自己將全部精力專注於經營一種產品上。
像“輕板材、輕塗裝”這樣的語言，顧客即使是聽到了也不了解它指的是什麽東西。在業界，它也被稱為“快速噴塗”，可這還是不好懂。我們覺得不如幹脆在名字裏加上“劃痕、凹陷、受傷”等字樣。
而且這個市場已經成熟，所以我們預測在這種時候，速度是消費者最關心的事情。為了讓消費者感受到快捷迅速，可以再加上“110”等文字。於是我們決定叫它“受傷汽車的110”。
聽上去非常土氣的一個名字。商標是一隻打扮成警官模樣的小狗。商標是請一位當設計師的朋友設計的，隻花了3萬日元。
雖然俗裏俗氣的，可是顧客的反應相當熱烈。
後來，這家連鎖店在一年之內，分店數由30家發展到了超過100家。越來越多的商家請求加盟，有的甚至說：“那怕隻把你們的招牌借給我們也行啊。”
怎麽做才能有效的命名呢？
解釋如何命名並不是這本書的主旨，所以我也就不多說了。為了讓大家都能做到有效命名，我下麵舉出幾個重要的步驟。1.你想讓顧客在聽到名字時有什麽樣的印象？把它具體地寫下來。同時，添加一些表達視覺、聲音、感情的單詞。2.要明確命名的目的。比如說想讓通過電話號碼被檢索到；想讓顧客直觀了解所售商品。
3.一邊進行上述的思考，一邊把想到的單詞全寫下來。這些是關鍵詞。用○將重要的關鍵詞都圈起來。在關鍵詞之間進行組合。
4.從上一步的關鍵詞組合中找出命名的候補項。然後以下列觀點進行校正。
能直觀理解嗎？
能接受嗎？
合乎目標嗎？
是大眾熟知的語言嗎？
順口嗎？
能留在記憶中嗎？（聽一遍就忘了？還是很想和別人提起？）
能很容易浮現出記憶的畫麵嗎？
5.鎖定候補命名之後，先擱置一晚。（在此期間，命名就會成熟）
6.要用直覺去感受自己是否很滿意。
最好的方法是拿起聽筒，將名字填滿○○○○○，然後嚐試著說：
“你好，感謝您打來電話。我是○○○○○公司的田中。”
如果你感覺很得體的話，那麽這個就是能讓商品暢銷的名字了＊2。