方法十一、 開拓思維
一個公司善於創新，善於突破，這樣才能超人一步，勝人一籌。
一個公司不善於創新，不善於突破，隻能是跟著別人的屁股後麵跑。公司起家，必須要及時吸收新觀念、新方法，讓公司充滿創新意識。這樣才能超人一步，勝人一籌。因此，思路創新，是公司起家必須選擇的第三條捷徑。
在這一部分，我們將告訴你與創新思路有關的以下五個問題：有創新，才能有突破；善於吸納別人的智慧；跳出模仿的怪圈；創新要勇於冒險；挖出創意的金點子。
1．有創新才能有突破
一個公司不懂得創新，等於自己把自己推向絕路，更說不上做大的問題了。道理很簡單，你不變，別人變，等於你越來越落後；你落後了，還要出路嗎?
公司的生存發展決不能靠公司老板的一意孤行、墨守成規、一成不變，公司隻有通過公司老板堅持不懈的創新，才能使公司有市場、有生命力，公司才能獲得成功。同時，公司老板自己也能獲得應有的回報和創新魅力。
多半的部屬，往往會忽略所在單位的工作規則。因此，公司老板經常質問部屬：“目前公司有哪些條文規定?請你加以說明。”公司老板以為：若不這樣，部屬在精神上根本不會關心到這個問題，更甭提以這些規則為基準，來從事他的工作。若真是這樣，那麽這種公司老板隻是在做表麵工作，忽略了工作真正的內涵。
另一個問題則是關於規則本身。規則的製訂，目的在使一些曖昧不明的事項，經過明確判斷，定出一些共同的標準。因此，它是具有時間性的，同時，也是為適應時代、環境而訂出來的，因而絕非是千古不變的定律。當時代遞嬗、環境變遷時，必然也會跟著失去合理性或時間性，因此，如何使規定切合實際的需要，這是公司老板工作最重要的一環。
這裏有一則故事，大意是說：“有一個不擅指揮、無能的連長，獲得了一項最高榮譽，原因來自一個規定：“凡連隊中有任何官兵，在軍事演習時，獲得最高成績，則連長可獲最高榮譽。”這項規定在當初製訂時，可能基於某種因素，但在今日實施起來，則顯然過於迂腐，因此才會產生無能長官接受褒獎的情形。
在你的周圍，有類似這種滑稽的規則嗎?例如：以發生意外事故記錄的多寡，來表彰員工，像這項規定，同時運用在危險性少，及危險性高又忙碌的工作場所，未免過於籠統。表揚無事故記錄的員工，固然很好，但卻要仔細考慮各種不同的情況，再擬訂其適當規則。
假使墨守成規、不加改善，則表麵上看起來妥善完備的規定，實行起來往往會引起料想不到的糾紛。規則是人製訂的，但往往規則一訂。卻回過頭來把人套住。也就是說，當初製訂時，是大家絞盡腦汁想出來的，但經過一段時間後，就與實際需要脫節，而產生種種缺陷。若要加以修正，則須花費相當的時間和精力，因此，人們隻好繼續墨守成規，成為規則下的犧牲晶。
公司的生存發展決不能靠公司老板的一意孤行、墨守成規、一成不變，公司隻有通過公司老板堅持不懈的創新，才能使公司有市場、有生命力，公司才能獲得成功。假使墨守成規、不加改善，則表麵上看起來妥善完備的規定，實行起來往往會引起料想不到的糾紛。創新越多，你的公司就越充滿活力。
創新即突破常規，創造機遇，找到新招。作為公司管理者在善於把有礙於創造力的“絆腳石”克服掉，找到適合於自己的致勝之路。
美國著名管理大師卡拉裏說：“創新是公司惟一出路”。沒有創新，公司管理者肯定會毫無作戰能力。也根本不可能有繼續做大的可能。創新即突破常規，創造機遇，找到新招。
創新意識，猶如一層窗戶紙，不捅破不明白，而捅破這層窗戶紙是十分容易的，一當捅破，一切都明明白白了。
我們將要麵對的未來世界，不是一個固步自封的世界，而是一個充滿競爭的世界；而這種競爭，主要是創造力和創造性的競爭。真正創造性活動的指向，基本出發點不應當是要妨礙別人幹什麽，而應當促進人類社會活動(也包括自己所創事業)的進展；“誰動了我的乳酪”的故事很能說明問題。
有兩隻老鼠，它們在一個大迷宮裏找到了一個裝滿了乳酪房間。於是它們就天天到這裏來吃乳酪。有一天，整個房間的乳酪都被它們吃光了。它們就大喊：“誰動了我的乳酪？”並在這個房間不停的轉來轉去找它們的乳酪，直到它們又累又餓得快走不動了。這時其中一隻老鼠想到到其他的地方找一找還有沒有裝滿乳酪的房間。於是它又重新踏入了迷宮中。終於，它在餓死之前又找到了另一個裝滿乳酪的房間，並快樂的存活了下來。而另一隻留下來的老鼠，不久就在猶豫愁苦中餓死在原地了。
這個故事無所謂真實，但它的寓意是深刻的，除了故事創造者們的批駁環境決定意識的觀點外，它還揭示人們：許多時候，隻要有點創造意識，就會煥發創造行動，就會有活力；而呆板凝滯是足以扼殺創造性的。
前幾年，有個人賣一塊銅，喊價28萬美元，好奇的記者一打聽，方知此人是個藝術家。不過，對於一塊隻值9美元的銅來說，他的價格是個天價。他被請進電視台。講述了他的道理：一塊銅價值9美元，如果製成門柄，價值就增值為21美元，如果製成工藝品，價值就變成1000美元，如果製成紀念碑，價值就應該值280000美元。他的創意打動了華爾街一位金融家，結果那塊銅最終製成了一尊優美的胸像——也就是一位成功人士的紀念碑，最終價值為30萬美元。從9美元到30萬美元之間的差距就是創造力，或者說創造力的價格。
約納·布賴恩特曾說：“人的智慧如果滋生為一個新點子時它就永遠超越了它原來的樣子，不會恢複本來麵目。”
創造力本身不是奇跡，人人都具備它，但它產生的成果卻應該被冠以奇跡美稱。至於創造力的含義，我們這樣來理解它：
(1)創造力
對你來說，隻要是新的點子的產生，都應歸於創造力，也就是說創造力就是創新的能力。
這一點需要強調的是，隻要對你來講是新點子就行了，因為別人在你之前完全可能已經有過你的想法了。
(2)創造發明
也就是將創意實際運用。
(3)有創造力的想法
這是與身俱來的天賦。隻不過有很多人需要通過學習、訓練、指導、開發和應用而已。總的來說這是解決日常生活問題的一項優秀技能。
(4)有創造力的人
他們的特點是能夠克服各種對創造力的妨礙，特別是自己無意中對自己的束縛，並充分地應用創造能力改造生活和各種層麵。
須牢記一條真理：我們每個人都可以應用創造力，同時在應用中增強這種可愛的能力。
也許有人認為，高智商就意味著高超的創造力。但這是一種錯覺，至少不完全對。
已故的史東·布賴恩布萊德博士是世界經濟理論界的泰鬥，在他獲得經濟學界某個最高級別的大獎後，回到故鄉，並拜訪了當年就讀的中學。他自己也很驚訝當時成績的一般，再看智商時，智商分數不過90，也普通得無奇可言。他愉快地解釋：“創造了不起的經濟理論其實不算奇跡，隻有戰勝自己的智商才真正了不起。”
這表明智商不等於創造力的道理，並為眾多苦於智商不高的人們提高創造力，指出了增強信心和依據。
令人驚奇的是，幾乎所有時代的心理學家們都發現成人欠缺創造力，這個現象令很多成人擔心和焦慮。從而認定創造力可能是某種天賦，並非人普遍具有的本能之一。這一點，從研究資料中顯示出來，心理學家們針對45歲的年齡層進行創造力測驗，結果隻有5％的人被認定為有創造力。接著又對20至45歲之間的成人進行創造力測驗，結果竟然也隻有5％的人合格。這個結果令心理學家們萬分沮喪，幾乎要判定創造力是特殊人物才具有的能力。
但是，接下來的測驗卻令人鼓舞，因為在17歲年齡段的結果達到了10％以上更驚訝的結果是，5歲兒童中，具有創造力的人竟然高達90％，它表明，人們的創造力是生來就有的。隻是隨著年歲的增長遭到了抑製而已。有理由認為，就是在抑製狀態下，人的創造力並沒有徹底喪失，而是處於隱蔽狀態，未曾發揮而已。
人的創造力是沒有極限的，惟一的限製來自你所接受的知識係統、道德係統和價值係統。這些係統常常妨礙人們的創造力。由於這些係統的紛繁複雜，很多人在其中受到空前束縛，甚至認為自己沒有創意。殊不知，任何一種係統都是人創造的，所以，你有權利持懷疑態度。
通常情況下，人的障礙在於，沒有真實麵對自己的問題，而根據各種係統的成見來判斷自己能做或不能做。他們被先人之見害得很苦。其實，有很多你深信不疑的事情，可能是垃圾，它阻擋你的創造力。每當你察覺被某種信念所限製時，不妨刪除它，用一個能夠保留和有助益的信念來取代。
總之，一個公司老板必須時時注意自己所訂的規則，是否有不合情理之處或不切實際需要。一旦發現有這種情形，就應當拿出魄力，不畏艱難，確實地加以創新，這一點是千萬不可忽略的。創新越多，你的公司就越充滿活力。作為公司管理者在善於把有礙於創造力的“絆腳石”克服掉，找到適合於自己的致勝之路。
就公司的發展來說，常規管理就像在走路，創新管理則是在跳躍。有些公司越辦越差，就是因為缺乏創造機會的本領!創造機會需要主動性!一個充滿創新精神的老板能夠帶領公司不斷地從成功走向成功；而一個因循守舊、缺乏創新意識的公司老板，必然會使公司陷入窘境甚至退出市場。
老板應該時時都要有創意，充滿創新精神。因此，老板應該常常帶給大家新觀念、新刺激，否則團體難以有進步和發展。要是老板滿於現狀，將會使大家變得守成，這樣就會退步。當然，創新不是淺薄的隨意決定，而是老板在追求理想的過程中，從深刻的思考、困苦和折磨裏得到一些充滿創意的想法。事實將證明，創新對一個公司來說是多麽的重要。
以進攻性為主的經營戰略，可以看作攻勢經營戰略。攻勢經營戰略的特點就在“攻”字上。攻是勢的核心，勢是攻的基礎。有勢無攻，勢將無從發揮；有攻無勢，攻將難達目的。攻勢合一，方能大展其威。開展多角度、全方位的攻勢經營，是在有計劃商品經濟條件下，公司應采取的一種重要經營戰略；因為公司處在商品激烈競爭環境包圍之中，不進則抿．不攻則敗，不興則衰，隻有主動進攻，才能取得成功和勝利!
正確運用攻勢經營戰略，說到底就在於正確處理攻與守的矛盾關係。攻勢經營戰略的內在矛盾構成因素就是攻與守。攻勢總是與守勢相聯係在一起的。沒有守勢，攻勢也就不能存在。因為公司要發展，離不開基礎。基礎的強弱直接決定著攻的勢頭大小、力量強弱，直接決定著攻的勝負結果。而基礎的存在離不開“守勢”。守不住就攻不成，守不好也會影響攻的勝負。所以，從這個意義上講，守勢是攻勢的前提和條件，沒有守勢也就無所謂攻勢。同樣，守勢也離不開攻勢。守勢固然重要，但隻守不攻，再堅固的基礎也守不住。這是因為，商品經濟的發展處在日新月異的狀態中，今天的名牌，到明天就可能轉化為舊牌子；今天的創新，到明天就可能轉為守舊。如果公司不采取主動攻勢，不斷出擊，不斷創新，就必然要被滾滾翻動的商品大潮所淹沒。從這個意義上講，攻勢是絕對的，守勢是相對的，攻勢是守勢存在的前提和條件。
攻勢與守勢不僅是相互聯係、互為條件、相互製約的，而且也是相互滲透、互相轉化的。在商品經營世界裏，攻中有守，守中有攻。公司的“守勢”並不是靜止的、被動的，而是主動的守勢，是滲透著攻勢的守勢，是守中有攻，守中求攻，守攻相合，守攻統一。同樣，公司的“攻勢”也是攻中有守。公司的攻勢雖然是絕對的，但是，它的絕對性來自守勢的相對性，是與守勢相結合而存在的。沒有守勢的相對性，也舉不存
在攻勢的絕對性，單純的攻勢是沒有的，因為公司的發展不會是一帆風順的，求攻必須求守，隻有攻中有守，攻中求守，攻守同盟，合二為一，才能真正發揮攻勢的巨大威力。公司從創業開始，以攻勢為主。當創業已成，攻勢就轉化為守勢，公司的擴大再生產是公司生存和發展的源泉，而要擴大再生產，就必須謀求攻勢，謀求出擊，這樣，守勢又轉化為攻勢。公司的守勢與攻勢的相互轉化、不斷更替，推動著公司一步步向前發展。創新是針對未來的需要。這種需要可能業已存在，但所采取的解決方法未能令人滿意，例如過去的交通運輸工具，在速度、舒適及安全等方麵，不能適應將來這些方麵的需要。另外，也有許多需要是過去所沒有的．例如防治汙染、節省能源消耗等等。所以可以說，將來眾多組織的存在價值，就在於能對這些未來需要有所貢獻。
創新並非指一種新學說、新知識或新發明，而是指一係列的實際行動對於其相關的外部環境(如市場)產生某種影響作用。過去曾有許多偉大的發現或發明，在世界上出現並存在了一段漫長的時間，但因缺乏資源及行動的支持，對於現實世界並未產生任何改變作用，它們都不算創新。
這種創新屬於社會或心理程序，而非技術程序。一種新的事物或行為能否被接受，並非純粹取決於技術因素甚至經濟因素。由於人接受新的事物，需要改變其觀念、知識和行為模式，因此新事物每每遭受抗拒，這是屬於社會及心理作用的範圍，因此要獲得成功的創新，往往要針對這方麵因素著手。
隨著科技的進步，市場的迅速擴大，近年來的創新所需要的往往是各方麵知識和技術的結合，必須使用昂貴的設備，尤其是創新的推廣費用數額龐大。諸如此類的條件，幾乎都不是
單個的“創業家”、“發明家”所能具備和擁有的。於是這方麵的創新活動，很自然地落在組織身上；這樣的組織擁有各方麵的人才、設備和資金，其創新能力遠非個別“創業家”、“發明家”所能比擬。這是一個飛速變化的時代，“這裏將隻有兩種老板——應時而動的和已經死亡的”。現在的廠家是工人越來越多，產品越來越多的，而消費規模卻基本固定的世界單。不拿出新的東西來，是難以長期吸引消費者的。
就公司的發展來說，常規管理就像在走路，創新管理則是在跳躍。拿人來說，走得快慢的區別，是在平麵行進100米還是200米的區別。但老是走是不夠的，因為你老是在平麵。可是如果在走的時候再加一個動作——跳，那麽你就從平麵躍升了。從100米走到200米，就是我們在管理中所用的改良，從一層躍升到二層，就是我們在管理中所用的創新。躍升的基礎在乎麵，躍升的動力在於不滿於老是在平麵。人不能老在平麵，公司不能老不躍進。不然，就隻有一個結果——不進則退。
美國是一個經濟極度發達的國家。那麽它們的財富是怎樣得來的呢？兩個字，那就是“創新”。而比爾·蓋茨之所以能成為世界上最富有的人，就在於他有一個創新能力絕佳的頭腦，能夠“無中生有”。
這些都說明了“惟一持久的競爭優勢來自比競爭更快的革新”，現在的情形是要麽革新、不斷創造，要麽就是死亡和破產。
2．吸納別人的智慧
昌盛地發展下去，其關鍵在於創新人才。公司起家時，把別人創新意識吸收成自己的，是必不可少的途徑。公司管理者如何進行智力創新呢?或者說用哪些招術進行智力創新呢?那就是要把別人的創新智慧變成自己的財富。
“事業在人”，這句話是千真萬確的。任何經營隻有在有了稱職的創新人才之後才能發展下去，無論具有怎樣優秀曆史和傳統的公司，如果沒有正確繼承其傳統的人，也將會逐漸衰敗。經營的組織、手段固然重要，但掌握並使之發生效力的仍舊是人，不管創造了多麽完善的組織，引進了多麽新的技術，如果沒有使之發生效力的人，也就無從取得成果，也就不能完成其公司使命。可以說，公司能否既對社會做出貢獻，又使本身昌盛地發展下去，其關鍵在於創新人才。
就經營事業而言，最重要的首先是尋求創新人才，培育創新人才。
還在公司規模很小的時候，比爾·蓋茨就常常對職工們說：“如果有人問‘你們是做什麽的?’就請你們回答‘微軟是培育創新人才的。我們公司生產電器產品，但出生產品之前，首先培育出人才。’”生產優質產品是公司的使命，為此必須培育出與之相適應的創新人才，有了創新人才自然就能生產出優質產品。比爾·蓋茨在當時富於年輕人的誌氣，就用上麵那些話表達了這個意思。至於怎麽說都無關重要，但這種思想一直貫穿在的經營之中。
那麽，怎樣培育創新人才呢?恐怕這是要具體問題具體分析的，但最為重要的乃是要具有基本的觀點，就是說，一定要明確“公司為什麽存在?怎樣從事經營？”這一問題，換言之，作為公司應該具有正確的創新經營觀念和使命觀。
如果公司的基本思想和方針是明確的，那麽，經營者和管理監督者就能夠據此施行強有力的領導，而且每個人也都能根據這一基本思想和方針的話，經營者或管理監督者對部下的領導就會缺乏一貫性，很可能被每時每刻的情勢變化或個人感情所左右，不易於培育創新人才。因此，如果經營者想得到人才，其先決條件就是應該具有堅定的使命觀和經營觀念。
第二，要經常地將經營觀念和使命觀灌輸、滲透給職工。假如經營觀念隻是寫在紙上的文章，那是一文不值的，它要成為每個人的血肉，才能發揮作用。因此，必須借助一切機會反反複複地把公司的經營觀念和使命觀灌輸給職工。
第三，這並不意味著經營者單純地講解觀念，而是在實際的日常工作中去說那些就該說的話，糾正那些應該糾正的事情。從個人的人情角度來說，不應過多地提醒別人、申斥別人，倘若有可能就應盡量避免這類事。可是，公司是以對社會做貢獻為使命的公有物，在公司裏的工作也就是公事。公司不是私有物，公司的工作也不是私事。所以，從公的立場出發，對不能置之不理的，不能允許的事情，應該說的必須說，應該申斥的必須申斥，這不是根據個人的感情來做的，而是站在使命觀的高度上的提醒和申斥。由於這種嚴格的管理，被申斥的人開始覺悟並成長了。不用說，假如不申斥的話，對部下來說是滿意的，對經營者、對上級來說也是安逸的。然而，我們一定要銘記，這種苟且偷安的方法是決不會培育出創新人才的。
與此同時，還有重要的一點，就是要敢於大膽地分派工作，並讓擔任了工作的人能夠在自己的責任和權限範圍之內自主地進行工作。所謂培育創新人才，歸根結底就是要培育出懂經營的人，培育出能夠用經營意識去從事任何一項細小工作的人。為了培育出這樣的創新人才，不能什麽事都左一道命令，右一道命令，那樣隻會培育出一些惟命是從的人來。由於敢於大膽地分派工作，所以，擔任了工作的人就會下功夫開動腦筋想辦法，充分發揮出自己所具備的能力，而且也就相應地成長起來了。微軟的事業部製，從某種意義上來說，就是將這些做法形成了製度化，按照這種製度去培育人才是有很多優點的。事業部並不隻是一種經營體，其中的每項工作都具有這種思想，並將這一思想灌輸到一切工作之中去。
當然，雖然應該在廣泛的範圍之內分派工作，但必須牢牢地把握住基本方針。否則，分派工作後，各行其事，整體就會變成一盤散沙。說到底，就是要基於一定的方針給予權限。因此，公司的基本思想和經營觀念在這裏仍然是極其重要的。可以說，隻有個人根據經營觀念去從事自主性的工作，才能培養出人才。
所謂培育創新人才，並不是說隻培育出能幹工作、技術精湛的人來就可以了。這一點也需要特別加以注意。本領和技能的確很重要，公司不能沒有這方麵的創新人才，這是很自然的事情。然而理想的是，這些人作為一個人也好，作為一個社會人也好，同樣都應該是個優秀的創新人才。盡管能夠出色地完成工作，但作為社會人如果有缺陷的話，仍然不是令人滿意的當今時代的產業者。
3．跳出模仿的怪圈
吸納別人的智慧並不是一切都照搬。公司老板的創新一定要有自己的風格。馬術的最高境界是“鞍上無人，鞍下無馬”，這正是鞍上有人，鞍下有馬的極致。
一個公司沒有個性特點，即使暫時做大事，也終會不複存在。很多公司都想使自己有一點特色，即個性化，但又苦於無路、無計可尋，所以開始模仿那些成功公司，一天兩天過去了，一個月兩個月過去了，一年兩年過去了，結果就跳不出模仿的圈子，反而束縛了自己的創造力。這是最要命的!
公司老板的創新一定要有自己的風格，否則談不上有自己的創新魅力。創新不能成為“模仿者”，而是公司老板在激烈市場競爭中，根據自己的風格對產品進行各種改進、變換和擴充，使產品更有應變力和競爭能力。現代人追求的是個性，社會發展也要“有自己特色”，的確，沒了個性，沒了特色，變得與眾人一樣，豈不無聊。
同樣，公司老板和部下的關係也要有一種特殊的風格，即不同於做威做福，也不同於絕對服從，甚至逆來順受。舉例來說，大家都知道，馬術的最高境界是“鞍上無人，鞍下無馬”，這正是鞍上有人，鞍下有馬的極致。
而達到這一極致，則是人與馬不斷衝撞，控製與反控製，動用利益與恐嚇交錯的手法，使人的統治術與馬的反抗達到一種默契與和諧。最後達到較高境界，可以說，此時，風格已經形成。
同樣，公司老板與部下之間難免會有磕磕絆絆。無法容忍部屬反抗的公司老板，愚蠢至極；而不知反抗公司老板的部下，則全無智力可言。這是因為：
(1)反抗可以改善公司老板與屬下的關係。
公司老板指揮手下眾多兵馬，難免有時不公正或無故挑剔，影響了上下之間正常關係的發展。而部下的反抗則使公司老板打了一針清醒劑，提醒他懸崖勒馬。
(2)這種反抗像新鮮血液，它能使僵化的機體重新活躍。
如果公司隻有公司老板一人說了算，部下隻會被動地服從，那麽這樣的機製早已失去活力。
因此，公司老板與部下之間應該達成有反抗又有妥協、有和諧又有衝突這樣一種獨具風格的關係，它能使上下之間的關係永遠充滿活力。
4．創新要勇於冒險
公司起家必須冒險，因為做生意就是一場冒險遊戲!“先探門路再走”。這是讚賞那些做事謹慎的人所說的話。而在公司管理中，公司老板不可常常畏首畏尾，不敢大膽嚐試新的方法，這對公司老板魅力會大打折扣的。公司老板應有冒險家的膽識，在冒險中創造成績，增加自身的魅力，使公司獲得更大的效益。
有些人認為，當下定決心做或不做一件事情之前，要先仔細調查。然而，往往愈仔細就愈當心，以致最後結論是——不要冒險。有人以為，像這種事先探路，仔細考慮的態度，會大大地影響決心。如此一來，就永遠別想有所成就了。即使是在事前經過詳細調查，但仍無法完全做到防範危險的可能，因此，在做一件事情時，倒不如具有向冒險挑戰的精神與決心，反而更能克服困難。
的確，“當心”就不足以成事。冒險需要有勇氣與資本 (這裏所謂的資本，即指公司老板的援助，或部屬的協助)，不能單憑感覺或運氣，去克服冒險。但也不能著實的經過計算之後再行事，否則，就不能稱之為冒險。若能從不確定的情報中，靠著某一種靈感去冒險，才能有成功的機會，但有時也會招致很大的失敗。
身為公司老板，當麵臨這種冒險時，同時會成為公司老板及部屬嚴厲批評的目標。然而，眼看著大好機會，因畏懼冒險，白白地給其他公司占了便宜，更是得不償失。
常言道：“多一事不如少一事”，由此可見，多數人都有“不做不錯”的觀念傾向。因而，如何鼓勵他們多做，則與公司之作風，或公司老板之性格，有很密切的關係。
當部屬發生錯誤時，多數公司老板就在其考績上扣分，每錯一次即扣一分，而且往往隻扣不加，然後再以此錯誤之多寡，來評定部屬之能力。像這種隻會扣分的公司老板，很顯然，必會阻礙部屬向上的欲望，養成不做不錯，一味保守防衛等要不得的態度。
身為一個公司老板，一定要有這種胸襟：當部屬偶有小錯時，盡管睜一隻眼、閉一隻眼，而當他完成輝煌的成果時，務必多加讚賞與鼓勵。切莫過於苛責部屬，將扣分原則改成加分原則吧!
5．挖出創意的金點子
要鼓勵員工培養創意性思考，老板應隨時注意傾聽他們所表達的新觀念。發展創意性思考的另一障礙，是許多人一旦決定做事的方法，便不願輕易改變。
凡是成功起家的公司都是點子公司，都是創新公司，這是由於老板鼓勵員工開發創意的結果。實際上，如果員工都能成為創意的“根子”，這個公司就有希望了，就有可能做大!開發創意性思考的另一個問題便是：大部分人通常怯於發表自己的新觀念，對這些人，除非先鼓勵他們培養自信心，否則很難讓他們的創造能力完全發揮出來。要讓員工對自己有信心，最好的方法便是對他們表示信心。有些人在這一方麵很需要特別幫助，美國納裏斯訓練中的溝通和人際關係課程，可以幫助這方麵的發展。
老板可以協助員工克服發揮創意的障礙，其中之一便是“順應環境”的習慣。他們不想有與眾不同的思想，正如他們不想在衣著、言談、舉止方麵與別人不同。我們要讓這些人多多接觸一些新思想。事實上，許多發明往往是一些有勇氣破除舊習或反抗傳統的人(團體)所做出來的。
要鼓勵員工培養創意性思考，老板應隨時注意傾聽他們所表達的新觀念。無論這些觀念如何荒唐可笑，也不可妄下結論：“這行不通!”要審慎地與當事人做進一步討論，看看是否能發現該觀點的好處來。在你評估意見的時候，要先稱讚員工提出意見的積極態度。若有需要批評的地方，也應采用肯定的態度。例如：最好是說：“你有沒有先算一下費用子” 而不要說：“那太花錢了。”如此一來，它們自然會發現到費用的問題。說不定還能想出更好的方案。要記住，一個“與眾不同”的人所提出的看法，當然有時會不符實際。但千萬別因此而對其表示輕視，這樣會永遠扼殺了此人的創意。
發展創意性思考的另一障礙，是許多人一旦決定做事的方法，便不願輕易改變。這些人對不同的意見往往固執地封起雙眼和耳朵。戴爾·卡基裏曾說過：“時時敞開你的心靈準備接受改變。要歡迎它，取悅它，要一再檢驗你自己原有的意見和看法。”這是所有老板應該遵循的原則，也應該鼓勵員工這麽做，如此才能開發出所有人的創造性來。千萬不要說：“我們一向是這麽做。”這會扼殺了許多新的好主意。
比較複雜的障礙是：由於許多人對問題的認知程度常有不同，甚至同一個人在不同的時間，對同一情況也有不同的看法。心理學家對這一類認知問題有相當深入的分析。人們會有意忽視那些幹擾他們或混淆他們原有想法的事物。除非他們把這些外來的影響驅除掉，並認清自己一向所持的認知態度，他們才有可能改變以後的認知態度。
假如老板能營造起接受新觀念的氣氛，鼓勵員工讀書或參加研討會，讓他們參與其它富有創意性的活動——都可鼓勵員工發揮創造潛能。這些努力有朝一日必有收獲，員工的創意性貢獻必可使公司成長。更重要的，這些貢獻新觀念的人也會一同成長，並更具活力，更有成就感。
創意的好處當然很多。根據美國參加“卡基裏公司老板公司老板訓練班”的學員報告，不計其數的意見每年為許多公司節省了成千上萬的金錢和時間。尤其是各種創新的意見，使他們得以經由各種方法和係統，而完成自己的工作目標。
創新是公司老板創造能力的重要表現形式，新的創造能刺激公司員工的工作幹勁。既然創新戰略有這麽重要地位，它的特點有哪些呢?首先要適應環境、資源、組織，其次要實用、適用，公司老板了解並掌握了以上這些特點，對自己開展工作增加魅力起到如虎添翼的作用。
這種需要可能業已存在，但所采取的解決方法未能令人滿意，例如過去的交通運輸工具，在速度、舒適及安全等方麵，不能適應將來這些方麵的需要。另外，也有許多需要是過去所沒有的，例如防治汙染、節省能源消耗等等。所以可以說，將來眾多組織的存在價值，就在於能對這些未來需要有所貢獻。
創新並非指一種新學說、新知識或新發明，而是指一係列的實際行動對於其相關的外部環境(如市場)產生某種影響作用。過去曾有許多偉大的發現或發明，在世界上出現並存在了一段漫長的時間，但因缺乏資源及行動的支持，對於現實世界
並未產生任何改變作用，它們都不算創新。
它屬於社會或心理程序，而非技術程序。一種新的事物或行為能否被人們接受，並非純粹取決於技術因素甚至經濟因素。由於人們接受新的事物，需要改變其觀念、知識和行為模式，因此新事物每每遭受拒絕，這是屬於社會及心理作用的範圍，因此要獲得成功的創新，往往要針對這方麵因素著手。
隨著科技的進步，市場的迅速擴大，近年來的創新所需要的往往是各方麵知識和技術的結合，必須使用昂貴的設備，尤其是創新的推廣費用數額龐大。諸如此類的條件，幾乎都不是單個的“創業家”、“發明家”所能具備和擁有的。於是這方麵的創新活動，很自然地落在組織身上；這樣的組織擁有各方麵的人才、設備和資金，其創新能力遠非個別“創業家”、“發明家”所能比擬。
公司要做大，必須要麵臨各種艱難險關，不戰勝這些艱難險關，公司很難變得強大起來。也就是說，一個不能靠自己的本事涉險過關的公司，是不可能去打敗別人的。
後記
許多人手裏有了一定的資金，就總想通過各種方法使之升值，也就是通過這些資金來賺取更大的財富。而絕大多數人就會想創辦一家公司，這的確是一個不錯的好方法。公司起家了，就要想盡辦法把它做大，這是每一個老板的願望，因為做大，意味著取得了更大的成功——已經上台階、上規模了。
的確，創辦公司並不是很多老板惟一的目的，做大公司才是他們的雄心壯誌。換句話說，很多老板看到別人的公司一天比一天旺，一兩年大變樣，而自己的公司卻像老黃牛拉破車，總不覺到大變化、大起色，真是十萬火急啊!其實，這種特別想做大的欲望和意識，是非常值得肯定的，是渾身是膽、雄糾糾地要成大事的氣魄所在。但是無數事實證明，很多公司起家後做不大，甚至於倒閉，所以光有這種氣魄是沒有用的，關鍵是在於他們陷於“作坊意識”之中，無法找到真正公司起家的捷徑。英國著名策劃專家史密斯說：“一個公司要想起家，最重要的是在思想上找到捷徑。”要想公司起家並做大做強是個“一攬子’’工程，其中要涉及到許多問題，例如：
一塊牌子就是聲譽，就是利潤。公司在社會上的聲譽，靠的是自己手中有一塊響亮的牌子；沒有響亮的牌子，證明公司還處於默默無聞的階段，還沒有發展壯大起來。因此踏踏實實打造一塊過硬的品牌，對公司是至關重要。一個公司不善於創新，不善於突破，隻能是跟著別人的屁股後麵跑。公司要發展，必須要及時吸收新觀念、新方法，讓公司充滿創新意識，這樣才能超前一步，勝人一籌。公司起家要發展，必須要禦人到位，沒有人才的保障，就不可能一步一步把公司推向壯大。一個缺乏人才的公司，隻能打腫臉充胖子，靠小技巧與人爭天下。因為智力是公司做大的源泉。這就要求公司老板能認真對待每一個員工，讓他們有盼頭有幹勁，爭當“高、精、尖”。公司要起家，不能單打獨鬥，要有可靠的合夥人，才能走向規模化經營。特別是在現代，規模化發展是一個公司上新台階的重要標誌。一個不能聯手經營的公司，永遠隻能是個“小蝦米”，總會被大魚吃掉。
這些問題，都是難得的良方，絕對能治療你做不大公司的心病。換句話說，做不大公司，是許多老板心頭的一塊病，因為常常是起早貪黑、東奔西顛，費盡九牛二虎之力，公司還是堅挺不起來。關鍵是你沒有找準路子，踏準方向，而是處處都在走彎路，所以事倍功半，毫無起色!這些問題，都是公司起家要必須麵臨的實際問題，盡管個個都難以解決，但又必須去設法處理，以便從中找到做大的捷徑。其實，所謂捷徑，講的就是“依此進行”的路子，它可以確保你少走彎路，盡快成功。
本書角度獨到，一把抓住要害，絕對能讓你愁眉舒展，長出一口氣，給你披露幾條公司起家的真相，讓你做到心中有招。
編者