方法三、嚴格內部機製
公司起家，必須強化管理，不能人浮於事，消極怠工，而是要用科學化的管理手段，把公司的工作秩序化，否則公司隻是像個小作坊。一個管理混亂的公司，絕不可能有良好的機製運轉，也絕不可能做好。因此，管理要到位，是公司起家必須選擇的。
1．明確公司目標
忠告:有些老板有迅速起家的心態和目標，但是由於各種各樣的原因，他所追求的目標並不能成功，相反對公司的管理和效益都帶來了比較大的打擊，從而製約了公司起家迅速的計劃。效益是根據預定目標衡量出來的，因此，一個明確而具體的管理目標是效益評估的重要前提。目標既是決定管理效益的一個標準，又是它的一個約束條件。每一位老板，上至大老板，下至生產工長或經理辦事員，都必須明確現實目標，否則一定會產生混亂。一個想要做大的公司，必須要確定一個適合自己的目標，才有可能正常發展，否則就會選錯了路，走歪了路。
一個公司要想全麵發展起來，必須要強化自己的管理目標，用明確的目標來引導公司前進的方向，因為對很多公司來說，最怕的第一件事就是發展的目標越來越模糊了，仿佛火車到站、船到碼頭，公司上下都鬆了勁，而對公司進一步發展的目標已經沒有多麽強烈的追求了，而是走到哪算到哪。這種狀態，是許多公司的致命弱點。因此一個想要把自己公司做成功的老板，必須要鏟除這種目標模糊的現象；另外—個大問題是：有些老板有極力想把公司創建起來的心態和目標，但是由於各種各樣的原因，他所追求的目標並不能成功，相反對公司的管理和效益都帶來了比較大的打擊，從而製約了公司發展的計劃。因此，要想成功起家，必須在管理上遵守：目標和效益掛鉤!
“目標消失”是公司老板反對的經營方式，因為這是失效經營，與做大公司的想法格格不入。
衡量一個公司是否成功，與其管理的成功程度與經濟效益有關。管理成功，效益增加；管理失敗，效益降低。這裏的效益既指管理產生的效益，又指管理達到目標的程度。
確立管理效益標準的目的，是在對管理的實際結果和理想結果進行比較，對管理所達到預期目的進行程度上的分析。管理的效益標準比較複雜，在具體運用時要考慮到各種因素的影響：
(1)效益是根據預定目標衡量出來的，因此，一個明確而具體的管理目標是效益評估的重要前提。如果管理目標模糊不清，或者人們的看法不一，那麽評估就不能統一和客觀。
(2)要高度重視管理實施完成目標的充分性，充分性在這掣不僅表現管理實施後滿足人們需要的有效程度，而且還表現為需要被滿足的人的靈敏度；不僅表現為解決問題的深度，而日還表現為解決問題的廣度。
(3)管理的效益是管理實施後所獲得的某種結果，這種結果是一種客觀性的存在，因此效益標準應該是客觀性標準。同時管理所達到的目標的程度還與人們的認識水平有關，因此效益標準又很難排除它的主觀因素。在實際評估過程中，我們要在考慮主觀因素的前提下，保證管理評估的客觀性。
(4)在對管理進行效益評估時，既要看到它的正效益，又要看到它的負作用，要把它們嚴格地區別開來。
目標既是決定管理效益的一個標準，又是它的一個約束條件。由此可見，管理目標與管理效益的關係，的確是“一損俱損，一榮俱榮”。例如：
湯密斯·奇恩是哈佛商學院畢業生，靠推銷小電器掙了幾百萬之巨。1988年，湯密斯買下“新英格蘭愛國者球隊”，可經營一個人事紛雜的足球隊與推銷電動剃須刀就完全是兩碼事。果然，湯密斯接手後球隊就頻頻失利，隨後又因一球員對一名女記者的性騷擾而鬧得沸沸揚揚，球隊因此聲名大跌。等到湯密斯從中脫身時，他已經賠進了幾百萬。
湯密斯的失敗在於：盡管他在推銷電器方麵目標明確，但在購買球隊目標模糊，不符合真正的管理效益，這是管理評估的失敗。
一個想要成功起家的公司，必須要確定一個適合自己的目標，才有可能正常發展，否則就會選錯了路，走歪了路。有了目標，就有了方向。沒有目標的發展，隻能是空耗精力。公司老板必須是規劃目標的智者，通過目標引導公司有序起家。
每一位老板，以至大老板，下至生產工長或經理辦事員：都必須明確的現實目標。否則一定會產生混亂。這些目標必須規定人所管理的部門應達到的成就，必須規定他和他的部門在幫助其他部門實現其目標應做出什麽貢獻，還應規定他在實現自己的目標時能期望其他部門給予什麽貢獻。換句話說，從一開始就應把重點放在集體配合和集體成果上。
每一位老板的目標應該規定自己對實際公司在各個領域的總目標做出的貢獻，即把“部門目標”轉化為“公司目標”。
2．認真對待每一個項目
要做大公司。必須要不斷地開發自己的項目產品，並且要讓每一個項目都能落到實處，不讓項目“打水漂”。公司剛起家，必須要不斷地開發自己的項目產品，並且要讓每—個項目都能落到實處，不讓項目“打水漂”，因為打了水漂的項目等於更大沒有價值、沒有效益。對很多想剛起家的公司老板而言，他們常以務實的態度考慮如伺讓每—個項目都產生效益。
公司管理人有許多項目的日程要安排，但如何安排則成為一個難題。萊恩齊著名管理學大師屈伯瑞說：“安排項目是衡量每一位公司管理人是否有迷人之處的標誌。”作為一名公司管理人，必須重視安排項目日程的能力，在各種各樣項目日程中把自己的魅力表現出來，從而得到下屬的青睞。
目標一旦建立並且被接受，下一步就是製定一個項目日程。日程對於最大限度地利用人員和機器是非常重要的。如果一個項目與整體工作密切相關，安排好它的日程也非常重要。對於很多項目來說，安排其日程的最好工具是一張大事記錄表或者一套表格，該表格顯示與整個工作相關的各個環節的開始和結束的時間。
項目是指公司在日常事務之外所進行的研究、報告、試驗、實驗以及其他活動。項目由於不同於平常的單調的工作，所以會吸引高級管理層的注意力。許多項目對於職業管理人來說是顯示智慧和能力的機會，它們可以是引起別人注意的方式。找到一個引起高級管理層興趣的項目，出色地完成它，並且確保你做的貢獻非常顯而易見。當然如果事情弄糟了，引起的注意也就完全成為負麵的了。
公司管理人—旦被任命負責某個項目，就要做兩件重要的事：
(1)建立項目的目標：公司要製定一個項目，不能意想天開，必須從一開始就必須明確目標。
(2)製定項目的日程 ：日常的規律性任務是沒有時間限製的，與此不同，項目應該有一個生命時限。一旦受命負責一個項目，在開始之前就要建立一個有效的日程並且獲得高級管理層的同意。建立的日程應當有明確的標誌，這樣職業管理人就能知道壩目是否在如期進行。一般項目日程工作包括4部分：項目名稱、目標、標誌和完成日期。
公司管理人詳細列出以上項目日程工作，就能一帆風順地完成好每個項目，達到有備無患的效果。
對公司管理人而言，能保證項目如期完成是搞好工作的重要標誌。
要想保證項目如期完成，管理人就應建立一個部門報告係統，使自己每天都能確切地知道當前處在什麽位置。乒體采取的措施有以下幾點：
(1)每天監督生產進度和工作質量。建立及時匯報重點工作環節的製度，並獲得這方麵的信息。
(2)如果進行的是長期項目，就要建立短期和中期目標，從而幫助職業管理人了解工作是否按期進行。
(3)確定“瓶頸”所在，給予它們以特殊的密切關注。
(4)做這種類型的部門管理人，不要在員工中引起恐懼感。
(5)時刻觸摸業務進行的脈搏。在員工的工作場所花費一些時間，詢問他們有何問題和擔心。記住他們告訴了你什麽。
(6)如果發現遺漏了某個影響進度的問題，應立即采取行動進行補救。
3．要讓指揮棒閃金光
公司是一盤棋，每個部門都是獨立的，既要能獨擋一麵，又不能各顧各的，必須要有配合。如果對影響生產正常進行的一些情況熟視無睹，或者當事情發展到嚴重程度時才發現，就談不上有效地指揮和控製。對公司老板而言，這就需要有高超的調控手段，讓每一個部門都真正發揮“棋力”，這樣才能形成合力的作用，才有可能創造整體效益、做大公司!這就要求管理者能讓自己手中的指揮棒閃金光!
上述問題，具體表現在調控生產計劃方麵，與生產計劃緊密相連的工作應是進行生產指揮和生產控製，主要包括：
把本部門的實現目標和計劃向下屬進行解釋。
消除下屬中關於工作需要、工作安排以及他們的工作如何和本部門及公司相聯係等方麵存在的誤解。
落實計劃、發布指令、安排工作、進行生產調度。
協助下屬解決與工作有關的問題，並接受谘詢。
作業計劃的必要調整。
臨時生產任務的組織控製。
與下屬保持溝通，並向他們提供一些重要信息。
全麵、準確地掌握生產情況。
及時並有效地發現、 分析、糾正生產中的偏差。
及時、公平地鼓勵：懲戒下屬的行為。
就本部門的工作以：需要上級部門采取行動的問題，向上級管理部門報告。
傾聽下屬的建議和扯平，處理下屬抱怨和不滿的問題。
發現和培養人才。
調度的軟件、硬件建設。
需要特別強調的是，生產部門管理人行使上述職責，最終是要實現生產的安全、文明、高效率、高品質、高效益。所以，從管理內容來說，首先 生產部門管理人對信息要敏感。如果對影響生產正常進行的一些情況熟視無睹，或者當事情發展到嚴重程度時才發現，就談不上有效地指揮和控製。
其次，生產部門管理人要勤聽、勤問、勤動，而且要善聽、善問。見到下屬打聲招呼，親切地問問、聽聽，可以隨時獲得信息。至於勤動就更有必要了，總是坐在辦公室裏，你發現的問題就隻能是報告上來的問題，這在數量上和質量上都是有缺陷的。你可能很難及時發現和解決問題。“做走動的管理者”，有位管理大師曾這樣告誡過。
最後，生產部門管理人要提高判斷力。在你得到的大量信息中，可能有真有假，有正確的也有錯誤的，有確定的也有非確定的。所以，作為生產部門管理人一定要有去偽存真的能力，能及時發現報告中或信息中的問題。若準備利用某些信息，最好再次核實一下這些信息的準確性，隻有掌握了正確的信息，才能有正確的指揮和控製。