6.企業的競爭決勝於策略

藏獒是一種很注重策略的動物。即使是可口誘人的美味食物擺在眼前，藏獒群也能保持足夠的冷靜，而不像其他動物那樣一味地猛追。它們雖然渴望得到食物，卻采取隱忍、等待的策略，尋找最好的出擊時機，最後成功地達到自己的目的。

藏獒的這種注重策略的行為對我們很有啟發意義。

做事情最重要的就是策略，而不是事情本身，更不是其他因素。所謂做事的策略，也就是做事方法步驟的計劃、方案或決策的統稱。隻有正確的策略才能保證事情的順利完成。

正確的做事策略來源於對事情本身的透徹把握以及對自身實力的準確定位，正確的策略的製定還要依賴決策者的經驗和智慧。要想成為優秀的企業，保證企業策略正確的必不可少的前提。

田忌賽馬的故事人人皆知：古時候齊國的大將田忌很喜歡賽馬。有一回他和齊威王約定，進行一次比賽。他們把各自的馬分成上、中、下三等。比賽的時候，上等馬對上等馬，中等馬對中等到馬，下等馬對下等馬。由於齊威王每個等級的馬都比田忌的強，三場比賽下來，田忌都失敗了。田忌覺得很掃興，垂頭喪氣地準備離開馬場。這時，田忌發現，他的好朋友孫臏也在人群裏。孫臏招呼田忌過來，拍著他的肩膀，說：“從剛才的情形看，齊威王的馬比你的馬快不了多少呀……”孫臏還沒有說完，田忌瞪了他一眼，說：“想不到你也來挖苦我！”孫臏說：“我不是挖苦你，你再同他賽一次，我有辦法讓你取勝。”田忌疑惑地看著孫臏：“你說另換幾匹馬？”孫臏搖搖頭，說：“一匹也不用換。”田忌沒信心地說：“那還不是照樣輸！”孫臏胸有成竹地說：“你就照我的主意辦吧。”齊威王正在得意洋洋地誇耀自己的馬，看見田忌和孫臏過來了，便譏諷田忌：“怎麽，難道你還不服氣？”田忌說：“當然不服氣，咱們再賽一次！”齊威王輕蔑地說：“那就來吧”一聲鑼響，賽馬又開始了。孫臏讓田忌先用下等馬對齊威王的上等馬，第一場輸了。

接著進行第二場比賽。孫臏讓田忌拿上等馬對齊威王的中等馬，勝了第二場。齊威王有點心慌了。第三場，田忌拿中等馬對齊威王的下等馬，又勝了一場。這下，齊威王目瞪口呆了。比賽結果，田忌勝兩場輸一場，贏了齊威王。還是原來的馬，隻是調換了一下出場順序，就可以轉敗為勝。

可孫臏幫助田忌反敗為勝的根本原因是什麽呢？多數人一般都會歸結為是孫臏改變了比賽方法。而從嚴格的意義上來講，孫臏反敗為勝的關鍵不是因為改變了方法而是因為采取了正確的策略。因為方法是更為具體化的操作性很強的方式、手段，就賽馬來說，就是如何“策馬揚鞭”的具體騎術。而策略是更高層次上的總體上的程序性、步驟性的東西，就賽馬而言，是怎樣從整體出發安排好賽馬的對陣順序的根本性問題。

在一個企業中，領導的策略起著至關重要的作用，企業的策略將會對整個企業的生存、發展等方麵帶來深遠的影響。

在殘酷的市場競爭環境下，許多企業因為沒有正確的策略而陷入危機。

飛龍、三株、秦池，曾經是中國企業界耀眼的明星，在上世紀九十年代都曾輝煌一時。曾幾何時，它們相繼黯淡隱去，給人們留下無盡的思索。

回顧飛龍、三株、秦池的曆史，我們可以發現一些共同特點：第一，抓住了好的契機。飛龍、三株迅速興起的大背景是人們社會觀念的轉變和對身體健康、生活質量的關注；秦池則是奪取央視“標王”，抓住了全國人民的“眼球”。第二，利用電視等大眾傳媒廣泛宣傳，迅速成名，飛速擴張。飛龍廣告投入巨大，1991年為120萬元，1992年為1000萬元，1993年為8000萬元；產出則更為驚人，從1990年注冊資金僅為75萬元的小企業，飛速發展到1995年累計銷售收入20億，利潤達4.2億元。三株強有力的媒體宣傳攻勢，推動三株口服液一夜成名，在農村甚至被稱為延年益壽的靈丹妙藥，銷售額急劇飆升，公司成立僅三年，銷售額就達到80億元，資產達48億元。而秦池在奪標後的第二年，銷售額高達9.5億元，此盛況至今仍為秦池人津津樂道。

飛龍、三株、秦池，在迅速崛起之前都是規模很小、名不見經傳的小企業，它們的飛速發展羨煞許多同業，這同時也為自己埋下了日後覆亡的禍根。它們都表現出發展策略的錯誤和應付危機的準備。

三家企業的產品單一，科技含量低，舍得花大錢打廣告，卻舍不得做產品研發，形不成核心競爭力。飛龍、三株、秦池的競爭手段何其相似，建立起龐大的營銷隊伍，不遺餘力地打廣告，短時間聲名鵲起，銷售量和銷售收入大增。從長期來看，這種競爭手段毫無秘密可言，極易被競爭對手模仿和超越。

表麵上看，飛龍、三株和秦池的猝敗是由極偶然的因素引發的：公司上市運作暴露了飛龍的弊病，一場人命官司擊倒了三株，秦池則源於新聞單位揭秘秦池酒勾兌的流程，但從深層次分析，偶然事件打倒一個龐大企業，則反映出該企業內部管理體製不健全，沒有危機管理意識和危機處理機製。

德魯克認為，企業戰略就是企業的發展藍圖，沒有戰略的組織就好像沒有舵的小船，會在原地打轉。從以上三家企業的興衰我們可以看到，企業間的競爭猶如越野賽跑，一個企業要想在長期的競爭過程中立於不敗之地，必須製定出一個長遠的發展思路，一個適合本企業的、迥異於他人的發展戰略。

張瑞敏認為，一個企業沒有發展戰略，就是沒有發展思路，沒有思路也就沒有出路。企業的發展戰略就像是茫茫大海中的燈塔，為企業指明前進的方向。德魯克認為，對發展戰略已不是“是否需要”重視，而是“如何重視”及“重視程度”的問題。企業戰略在此被提升到前所未有的高度。

戰略在企業運營中並非是可有可無的東西。戰略的重要性不言而喻。

那麽是否存在一個普遍適用的戰略呢？

戰略也必須因企業情況而異，因環境而異。無論一個戰略製定得多麽完善，它未必對所有公司都適用，也不是對某一公司的任一時期都適用。波特說過，每個公司都從不同的起點開始，在不同的背景下經營，並且擁有基本上是不同種類的資源，沒有適用於所有多種業務公司的最佳戰略。隻有在分析具體企業的環境和企業內部資源擁有狀況及利用能力基礎上，製定出的戰略才是切實可行的。

另一方麵，戰略的製定過程也非文字遊戲或簡單模仿，戰略必須與眾不同，以此區別於其他企業，並為企業員工注入凝聚力、向心力、自尊心和自豪感。這意味著企業必須仔細選擇一組不同的經營活動來傳達一套獨特的、與企業戰略相配套的公司理念和價值觀念，形成企業難以被模仿的核心競爭力。沒有戰略，或者戰略的錯誤，都會造成企業平庸的業績表現，嚴重時可能把企業拖向破產的泥沼。

一個戰略的製定、實施和評估並非一蹴而就的事，也不是一朝一夕之功，往往是十年、八年的時間期限，牽涉到的人、事廣泛而複雜。因此，戰略的成功並非是做好一件事，甚或者幾件事，而在於做好鏈條上的每一件事。有了好的戰略及戰略執行，企業就會成為天空常駐的恒星。