第十五章企業管理法則：管好藏獒群中的每一匹藏獒
1.企業管理就是讓員工充滿**
藏獒群在白天或者捕獵時很少發出聲音，但它們卻喜歡在夜晚仰著頭對著天空嚎叫。對於藏獒群的嚎叫，許多動物學家都進行過研究，但都不能確定這種嚎叫的意義。也許是對生命孤獨的感慨，也許是通過嚎叫表明自身的存在，也許是一種藝術行為。
在一個藏獒群內部，每一隻藏獒都具有自己獨特的聲音，這聲音與群體內所有其他成員的聲音不同。但是，當藏獒群深情地嚎叫時，它們卻成為一個最完美的整體。藏獒群雖然有嚴格的等級製度，也是最注重整體的物種，但這絲毫不妨礙它們個性的發展和展示。即使是具有最大權力的阿爾法藏獒，也沒有權力去要求其他的藏獒模仿自己的聲音嚎叫，也沒有權力去要求其他的藏獒模仿自己的行為。
無論把藏獒群的嚎叫做何種意義的解釋，但有一點是無法改變的：藏獒的嚎叫都經是一種個性和**的強烈展示。
當藏獒在一起嚎叫時，一切等級界線都消失了，它們仿佛在宣告：“我們是一個整體，但是各個都與眾不同，所以最好不要惹我們。”
在藏獒群中，每一頭藏獒都要尊重其他藏獒的嚎叫，因為那是藏獒個體與團隊最和諧的表現。
一個企業對員工進行管理時，可以借鑒藏獒群的這種管理方式。
無數案例表明，一個企業的成功經營不僅僅取決於它所擁有的資源多寡，在很大程度上是與其員工的工作積極性（士氣）密不可分的。這不單單是表現在一個企業成功運作的時候需要員工高昂的工作積極性，還表現在當一個企業麵臨嚴峻挑戰的時候，員工的團結一致和努力工作往往可以使企業轉危為安。
德魯克曾經說過：“管理的最終目的是為共同利益而充分發揮人的能力”。讓員工始終充滿**是每一位管理者所追求的，同時也是企業能否實現其價值目標的重要決定因素。彼得德魯克曾經說過：“管理的最終目的是為共同利益而充分發揮人的能力”。讓員工始終充滿**是每一位管理者所追求的，同時也是企業能否實現其價值目標的重要決定因素。
能否充分調動員工積極性，讓員工始終充滿工作**，對企業的生存和發展起著至關重要的作用。
企業內部影響員工工作積極性的因素很多，也很複雜，但從係統論的角度來看對其起影響的因素不外兩個方麵：外部環境和內部環境。內部環境就是員工自身因素，自我對工作積極性的調動，這些自身因素包括員工的成就動機、自我效能、自我激勵等；外部環境是工作氛圍，包括上司、同事、工作激勵、工作本身。
所謂成就動機，是指驅動一個人在社會活動的特定領域力求獲得成功或取得成就的內部力量。強烈的成就動機使人具有很高的工作積極性，渴望將事情做得更為完美，提高工作效率，獲得更大的成功。成就動機是影響員工工作積極性的一個基本的內部因素，在宏觀層次上它受到員工所處的經濟、文化、社會的發展程度的製約；在微觀層次上，讓每一個員工都有機會得到各種成功體驗，培養和提高自我願望等成就動機水平，將有助於改變他們對工作的消極態度，提高自我的工作積極性。
自我效能感被定義為人們對自己產生特定水準的，能夠影響自己生活事件的行為之能力的信念。自我效能的信念決定了人們如何感受、如何思考、如何自我激勵以及如何行為。自我效能決定了員工對自己工作能力的判斷，積極、適當的自我效能感使員工認為自己有能力勝任所承擔的工作，由此將持有積極的、進取的工作態度；而當員工的自我效能比較低，認為無法勝任工作，那麽他將對工作將會有消極回避的想法，工作積極性將大打折扣。
工作中難免會遇到各種各樣的挫折和失敗，降低員工的成就動機並對自己的能力產生懷疑，所以必須要不斷地進行自我激勵，以維持強烈的成就動機和高水平的自我效能。
上司是員工工作指令的來源，也是員工工作業績的主要評價者，上司與員工之間的互動對員工的工作態度起著非常重要的影響。什麽樣的領導方式能有效的提高員工的工作積極性呢？台灣的組織社會學學者在對華人企業的研究中表明，許多企業會以家庭作為企業的隱喻，通過家族化的過程，傳統的家族中的倫理或角色關係會類化到家族以外的團體或組織，領導者在企業中扮演的是家長的角色，要求領導者應該恩威並重，公平、公正地對待下屬。同時心理學的研究認為，領導者敏銳地覺察追隨者的情緒狀態，了解並適當地滿足追隨者的需求，是有效地提高追隨者積極性的重要因素。
國人做事，一向講究“天時”、“地利”、“人和”，其中“人和”是最重要的因素。文化傳統和幾十年“單位製”的影響使員工很看重工作中的人際關係，希望能夠被人接納，並能融入其中。同事之間良好的人際互動和工作氛圍，將大大的提高員工的歸屬感，進而調動員工的工作積極性。
毫無疑問，恰當的激勵對於提高員工的工作積極性有著不可忽視的作用。激勵從不同的維度可以分為獎勵和懲罰、物質激勵與精神激勵。值得注意的是，激勵的前提假設是把員工看作是“經濟人”還是假定為“社會人”，由於前提假設的不同，就會產生激勵方式和手段的差異。把員工看作是“經濟人”則激勵會側重於物質方麵；如果把員工假定為“社會人”，則在物質激勵的同時，還會對員工進行適當的精神激勵。
同一件工作對於不同成就動機、自我效能的員工來說，意義是不同的，員工對此工作的積極性也是存在差異的，哪怕他們實際上都能把這份工作完成的很出色。這就要求管理者有能力分辨出員工的工作取向，分配恰當的工作，如此可以有效地提高員工的工作積極性。
任何一位領導，必須為某個組織不斷設定新的目標，目標越高尚，領導者潛在的形象就越偉大。然而，僅有目標還不夠，還要使目標帶來行動，並產生效果，如果產生不了應有的效果，就不能算是一個有效的領導者。
有位哲學家說得好，“推動帆船前進的，不是帆，而是看不見的風，風從何來呢?”卓有成效的領導者，往往能使組織的目標和個人需要完美地結合起來，從而產生出推動目標的巨大動力，那麽如何實現這樣一個完美的結合呢?答案非常簡單：恰如其分地運用激勵與約束機製，正如肯尼布蘭查德所主張的：目標始發行動，而激勵與約束維持行動。
顯然這是盡人皆知的老生常談，然而這些顯而易見的道理，並不那麽顯而易見，而要真正去實行就更比我們所想象的困難得多，隻有有效地應用激勵與約束的手段，才能激發每個部屬都成為自己的管理者，也隻有在這種情況下，你才能算是一個真正的領導者，否則你隻能算是一個管理者。