4.管理規範企業才能做大做強

藏獒群為什麽具有強大的戰鬥力？

再來看看藏獒捕獵時的場景。藏獒群在圍獵時，有嚴格的戰術和作戰紀律。每頭藏獒都有自己的任務，任何藏獒都不能擅離職守。有些藏獒要做先鋒，去騷擾獵物；跑得快的藏獒去圍追或者到前麵堵截；強壯的藏獒去獵殺強壯的獵物；弱小的藏獒去獵殺相對弱小的獵物。

羚羊是草原上跑得最快的動物，但它們卻常常成為藏獒群捕食的對象，而速度比它們慢的馬群卻很少被藏獒當作捕食的目標。藏獒為什麽能夠捕獲到跑得快的羚羊，而很少捕獲跑得慢的馬群呢？

原來馬是群居動物，它們也有像藏獒一樣的團隊合作意識和團隊精神。它們知道如果馬群不緊密地團結在一起，它們就很可能成為藏獒群的食物。每當有食肉動物來襲擊時，成年而強壯的馬就會頭朝裏、尾巴朝外，自動圍成一圈，把弱小的和衰弱的馬圍在中間。隻要敵人一靠近，外圍的馬就會揚起後蹄去踢敵人。一旦被馬踢到，即使不死也會受重傷，所以很少有食肉動物願意去襲擊馬群，即使是最具合作意識的藏獒群。

相比較之下，食肉動物們就更喜歡把靈巧快速的羚羊作為捕食對象。羚羊沒有互相保護的團隊精神，沒有嚴格規範的秩序。當遇到敵人襲擊時，羚羊群就會四散逃跑。分散開的羚羊即使跑得再快，也逃不過敵人的圍追堵截，而成為敵人的美餐。

有些企業為什麽能夠做得很大很強，這其中的奧妙是什麽呢？

肯德基是美國著名的快餐連鎖企業。該企業於1987年在中國建立首家西式快餐廳。此後，肯德基在中國的發展速度一直很快，從1996——2000年，4年時間便增加了300家餐廳。

進入中國飲食市場的肯德基及另一家知名快餐連鎖企業麥當勞，以其鮮明的特色，優美、簡潔的環境，按標準化製作的食品，熱情、周到的服務，吸引了大批國人，尤其是青少年前來就餐，每一個新開業的快餐廳都可以用賓客盈門來描述，它們這種全新的業態形式以及所獲得的豐厚利潤，大大刺激了中國傳統的飲食業。一些國內的餐飲企業紛紛搞起快餐連鎖，欲與其一較短長，上海的“榮華雞”即是其中之一。

在肯德基於20世紀90年代初進入上海後，上海新亞集團成立了榮華雞快餐公司與其對抗。公司老總去肯德基考察一番後，自己配製了幾種調料，做了油炸雞，是當時榮華雞的第一個產品：上麵一個雞腿，有國人比較喜歡吃的羅宋湯，還有一個上海人最喜歡吃的鹹菜炒毛豆和一個酸辣菜。

成立於1991年12月28日的榮華雞快餐公司，以其適合中國人口味和比肯德基更便宜的價格，受到了消費者的歡迎，剛成立的頭兩年，公司最高日營業額11.9萬元，月平均營業額達到150萬元，兩年累計營業額達到1500萬元，職工兩年內發展到近300人。北京、天津、深圳等24個省市地區紛紛向榮華雞發出了邀請，歡迎“榮華雞”落戶他鄉。新加坡、捷克等外商也要求“榮華雞”飛出國門，把中華民族的烹飪文化在民國他鄉開花結果。1994年，榮華雞在北京開了第一家分店，並聲稱：“肯德基開到哪我就開到哪！”

當榮華雞揚起挑戰“肯德基”大旗之時，一時間門庭若市，效益最好的黃浦店，一年就有300多萬元了的利潤。北到黑龍江，南到江西，都有紅底白字“榮華雞”的分店。在一些地段，榮華雞的生意的確超過了洋雞，讓中式快餐著實揚眉吐氣了一番。可是隨著時間的推移，“榮華雞”在與肯德基的較量中逐漸落入下風，到了2000年，隨著“榮華雞”快餐店從北京安定門撤出，“榮華雞”為期6年的闖**京城的生涯，劃上了一個不太圓滿的句號，在與肯德基的大戰中落荒而逃。

相反，與榮華雞宣布撤出京城形成鮮明對比的是，2000年當年，肯德基在中國的23個新的城市裏就新增了85家連鎖店，並在北京正式宣布當年其在中國的連鎖店第一次突破400家。《亞洲周刊》2000年4月刊登了世界著名調研公司AC尼爾森公司在中國30個城市所做的一份調查：在“顧客最常惠顧”的國際品牌中，肯德基排名第一。有統計顯示，2001年，它在中國的營業額接近40億元人民幣，而它在全球的營業額更是驚人地達到了220億美元，居世界餐飲業之首。

榮華雞失敗後，創立榮華雞的新亞集團領導層對經營方式、競爭優勢進行了一番反思。他們發現，說到競爭優勢，產品隻是一個表麵現象，在產品背後有很多深層的管理方麵的東西，肯德基的真正優勢在於其產品背後的一套嚴格的管理製度。其實也就是規範的管理。

對於一個企業來說，管理是否規範關係著一個企業未來的命運和前途：能否持續穩定地發展，能否做得更大更強。讓我們來觀察一下那些做得成功的重量級的國際企業，哪一個企業沒有一套規範的管理製度作為保障？

就拿餐飲業巨頭麥當勞來說吧，這一聞名世界的最有價值的品牌企業，在短短的幾年中，征服了全世界，位居世界級食品企業之列。是什麽原因致使這樣一個快餐企業，能夠發展的如此迅速和不斷壯大呢？

主要原因在於，它建立了一套較完善的標準化的工作流程，實現了企業管理的規範化。麥當勞從場所選定、食品加工、服務流程到人才培訓等各個細節都有極其嚴格的規定。這看似不靈活的管理方法卻使管理工作變得有章可循，管理變得標準而有序。

一個僅憑有限的幾個人進行主觀性管理的企業，是很難做強做大的；讓我們回眸那些做得失敗的企業，分析它們失敗的原因，不難看到：許多企業失敗的原因和管理有著千絲萬縷的牽連。

在2004年，南方高科已經是負資產，一邊向銀行貸款，一邊卻大肆燒錢進行聲勢浩大的“品牌”傳播。其實，從企業運作來看這並非不可取，隻要廣告有效果，銷量能持續上升，即使貸款過日企業也能夠挺過去。然而南方高科在企業內部管理則犯了大忌，企業中層以下的員工在長期的“久旱未逢甘雨”現狀中都忍氣吞聲地和企業一同熬過來了，可在向銀行貸款的金額用途中，竟然沒有惠及到中層以下的員工舉措。強勢的廣告投放表麵上給企業員工帶來了希望，可對軍心安撫的缺失讓南方高科成同散沙。俗話所言：攘外必先安內，被南方高科的高層管理者熟視無睹。

南方高科在品牌危機的管理過程中過分強調對外傳播，卻嚴重忽視了品牌對內傳播的作用，由此可見其品牌管理機製的不健全。

規範化管理通過對企業人才、資本等要素的重新整合，通過對管理製度的調整，使其達到最合理的狀態，讓能者有用武之地，使庸者自奮從而激發企業員工以主人翁的意識，認真負責並創造性地做好每一項工作。規範化管理強調的是在管理的過程中，要充分體現人的價值，而不是把人當作一個機器上的螺絲釘和齒輪，是在對人的本質特性準確把握的基礎上，通過確立一套價值觀念體係來引導下屬員工的意誌行為選擇。

企業規範化管理，也需要製度化，也需要標準化，但他它等同於製度化管理。盡管規範化管理最終也要落到製度層麵上，通過規章製度來實施，但製度化管理仍遠不等於規範化管理。製度僅是形式，任何一種形式管理都可以以製度的形式予以界定和貫徹。所以人們所說的製度化管理僅僅是強調要把企業老板或上司主管的穩定意誌——不是心血**的衝動，以製度的形式予以界定。它僅僅是相對於由情感主導的上司老板的隨意性管理行為而言的，是與能人強權管理相對立的一種管理，強調的是事事有章可循的“法製”化管理。

企業規範化管理是在企業內部形成管理者和員工“同呼吸共命運”的利益共同體，能夠更好地發揮廣大員工的主動性、積極性和創造性，抓住機遇、迎接挑戰，使企業在激烈的市場。現實中絕大部分走上不歸之路的企業，之所以會因為很小一點挫折，就導致企業組織分裂解體，其原因就在於沒有進行規範化管理。

企業規範化管理能夠通過利用現代企業管理的觀念、方法和手段，使企業的管理不斷地完善和健全，從而增強企業解決問題的能力，增強企業抵禦風險的能力和對市場的應變能力，提高企業的市場競爭力。

在規範化管理的過程中，可以自覺地揚棄陳舊的東西和阻礙企業發展的消極因素，最大限度地吸納積極因素，形成企業的凝聚力和向心力，朝著企業發展的目標邁進。

規範化管理下的管理模式、管理製度都是開放式的，特別是它的用人製度、分配製度和考核製度都是公開的，也是公正的。在這種氛圍裏，積極的、健康的、美好的、善的東西將得到張揚，而那些不健康的、消極的、腐朽的思想和行為則無處藏身，因而棄惡從善、追求進步將成為人們的自覺行為。

規範化管理的強調的是規範，規範為人們提供了相對穩定、可以預測、可以期待的工作與生活環境，從而為企業內部成員之間、企業與外部的協作提供了基礎。規範意味著不能隨心所欲，意味著人為地製造一些“限製”。而許多成長型企業規範化所遇到的最大障礙，正是企業的核心人物自己，這些核心人物經常會用“長官意誌”代替企業規範化管理，其隨意性極大。