削減成本
成本總是需要控製的，我們應當從這樣的假設出發，那就是成本太高，但能夠減少。這個假設存在的基礎是，一些公司在大幅度削減成本之後，不僅從競爭中存活下來還更加興旺。當去掉了那些總是存在的“脂肪”，剩下的是一個更加精壯、更加有力的組織。
削減成本需要以下這些基本步驟：
·決定削減哪兒的成本以及削減哪些成本；
·作出削減計劃；
·進行成本的削減活動。
■ 削減哪些成本
對成本的削減應該集中在以下這六個領域：·人工成本。在勞動力密集型企業人工成本可能超過收入的５０％。冗員一向是成本過高的一個主要原因，尤其在服務和人事部門。人工成本包括直接成本——薪金、工資、獎金，還包括間接成本——人事和培訓成本。
·製造成本。這是為生產產品而發生的實際成本，它們反映了人工、材料和經營成本，更重要的是反映了產品的設計方式。
·銷售成本。這大部分由銷售人員的成本組成，在人工成本裏已經包括。但這部分成本中還包括廣告、促銷、公共關係、包裝和材料展示。
·開發成本。包括開發新產品、新市場、新程序和新材料、以及購並新企業發生的成本。
·材料和存貨成本。指購買材料和半成品的成本，以及維持最佳存貨數量所需的成本。
·經營成本。指在運營企業時發生的所有其他成本，包括空間，計算機、廠房和設備，文字處理係統以及維持企業運行所需的所有服務。
浪費
對成本的任何檢查都應當旨在發現浪費行為，在進行成本削減活動之前必須發現可能存在浪費的領域，這樣可以把注意力集中在問題點上；不僅要注意可能導致浪費和無用成本的公司行為或流程上，還要注意員工可能浪費時間或造成不必要開支的地方。
公司造成的浪費可能體現在以下一種或多種方式上：
·不必要的形式主義或過分複雜的文件流程；
·太多的檢查和證實工作；
·太多和/或太龐大的委員會；
·太多的管理層次；
·瓶頸及無效率的工作流程或購買程序；
·由於權力沒有下放而造成的決策延誤；
·過於嚴格地堅守規則和規定；
·太多文件工作。員工的浪費時間行為包括遲到、早退，延長午餐和午茶時間，各種原因的不必要的休息，以及利用上班時間處理個人事務。
員工發生不必要成本的行為包括注意力不集中、頻繁病假（可能合理，也可能不合理）。其他浪費行為包括過分浪費地使用公司設施和設備，如複印機、電話和文具。
■ 計劃削減成本
首先，應將成本有效性在計劃之中體現出來，在可能的時候采用價值分析技術，然後引入新程序或改善原有的程序，來確定可以發生哪些成本，稍後可根據預算去控製支出。第19章介紹的零基預算就是一個很有用的衡量花費的工具，它可以去驗證支出是否合理。
計劃
計劃應當建立在成本／效益分析的基礎之上，成本／效益分析的目的在於發現支出與成果之間的最佳比例，也就是說將成本最小化、效益最大化。但這些必須以切實可行為前提。向前看和雄心勃勃是件好事，但是如果總這樣，就會處於對未來過分樂觀的危險之中，會高估收益和低估成本。因此在計劃階段必須對成本抱著現實的態度，不要盲目接受平均管理費率或假定的管理費率，要去發現實際情況，去找出實際將要花費多少，然後加上至少１０％以備不測。另外還要考慮通貨膨脹因素。
對於可能的收益也應當持相同的實際態度，可以做一些“敏感性分析”，來決定在業績樂觀、現實和悲觀的不同預測下利潤和成本會受到什麽樣的影響。
設計
要確保當產品、係統、服務在設計時，考慮了每一步將要發生的成本，可以用價值分析來做到這一點。
價值分析
價值分析就是仔細檢查產品、服務或係統的每一部分，看看是否有辦法可以使成本下降而同時質量不受到影響。其出發點是這樣的假設，組織使用的每一樣東西或所做的每一件事都可能以更低的成本買到、做到。
製造業的價值分析通常由一個委員會來進行，他們采用頭腦風暴法去考慮是否有其他成本更低的方法能達到同樣的功能。這裏所講的功能包括產品的使用功能，因此在考慮製造成本之外還要考慮市場和定價。但是，在給定使用功能的前提下，價值分析的主要目標是減少材料成本、加工成本、人力成本等。以下是需要考慮問題的清單：
１.該項成本的發生有利於價值增加嗎？
２.成本和功能是否成比例？
３.所有的特性都是必要的嗎？
４.有沒有其他更好的方式也能滿足產品的預期功能？
５.某一有用的部分是否可用更低成本製造出來？
６.可否使用標準的、更便宜的另一種部件？
７.有無／另一可靠的供應商將從更低價格提供原材料？
８.可以使用其他更便宜的材料或零部件嗎？
９.可以用不太熟練的勞動力或較便宜的機器設備生產同樣產品嗎？
１０.可否用另一種方式生產以減少所需的人工小時標準？
１１.可以簡化設計以減少製造成本嗎？
１２.可否修改容許出錯率以減輕生產壓力、減少拒絕率？盡管價值分析最初是用作一項工程設計技術，它同樣也可應用於任何係統或服務的設計，隻要該係統或服務的構成部分的成本可以量化。
■ 成本削減活動
成本削減活動是一場有計劃的戰鬥，其目的是削減一定數量的成本。它需要采取三個步驟：·設定目標。既要為在危急時候的立即削減製定目標，又要為在短期內的特定削減（以周為單位）製定目標。目標可以按具體領域設定，如減少１０％員工；也可以更綜合的方式，如減少營業費用、提高勞動生產率。
應該向每一個人強調營業費用對利潤的重大影響，讓我們看一個有趣的現象，有一家公司營業額為２０萬英鎊，利潤是銷售額的１０％，當人工成本的銷售額之比由１１％下降到１０％時，利潤上升了１０％，因為營業費用直接作用於最終結果，所以舉足輕重。
生產率目標是以財務術語表達的，如“單位產出成本下降３０％。生產率目標不是馬上可以實現的，但它們可以作為長期目標結合到一係列成本削減目標中去。生產率提高可以通過減少與產出相關的成本達到，也可以通過增加產出而保持成本不變達到，當然最好的是既減少成本又增加產出（見第13章）。在任何時候單位成本都是受攻擊的對象——畢竟總成本是由它們構成的。管理者隻要有可能就要下到最基層：店麵或者辦公室，那裏是主要成本發生的地方。不要把問題複雜化，要盯住具體項目，使用價值分析，通過比較對照去發現成本超支的地方。
·決定削減哪裏。可能是減少人力成本也可能是減少浪費行為。公司裏常見到這種現象，當經理被通知要裁掉１０％手下時他們會憤怒地大喊大叫，但實際上裁員以後一點都未受到影響。Ｏ＆Ｍ公司的專家就宣稱並證實了他們總可以削減１５％的員工而絲毫不影響效率。
關於浪費行為或不必要的行為，公司的實踐表明，通過改進日常的文書工作可以每年減少消耗２６０萬份表格，減少２５％的職員。
·決定如何削減。先分配責任，然後起草方案並執行方案。
成本削減的責任
要做的最重要的事情就是委任一個資深的執行人來指導成本削減活動，最好是一個常務董事，他必須有魄力、精力、決斷力、最重要的是要有權威和勇氣去執行各項措施，哪怕它們是惹人嫌的。
這時就產生了一個問題，誰來輔助這個執行人呢？你可能會想到利用管理顧問來幫助他，在特定問題領域給出建議，但是不要指望顧問去執行主要的任務。如果你的組織沒有能力自己采取行動，它就不配再生存下去。
你也不應當為此特意建立一個委員會，委員會往往是行動的障礙，可以建立一個由高級經理組成的項目小組（不要超過三個人），但是不要讓他們像一個委員會那樣運作，有著日程表、會議記錄等。更好的方法是，給予某人完全的行動指揮權，讓他決定用誰、什麽時候用，他認為什麽時候召開會議合適就什麽時候開。
削減成本活動的總指揮需要有可供參考的術語，據此去開展該項活動。這些術語可能以一係列要在某一特定日子或一係列日子中完成的目標的規範形式出現，如果存在什麽限製（比如不能解雇董事長的女婿），那就應該在此時提出來。總指揮還應被告知他的決策權限，以及何時，在何種情況下需要向上級匯報。然後他就可以去征求意見，問應該做些什麽，收集事實去支持或反對這些意見，定義出問題區域，決定要做什麽，然後起草行動方案。
削減成本活動的方法
Ｍａｒｋｓ ＆ Ｓｐｅｎｃｅｒ公司進行了成功的成本削減活動，他們采用了最簡單的提問技術：
·完成了什麽工作？
·為什麽要做這項工作？
·它有必要做嗎？
·如果確實有必要做，它是否可以簡化或以更低的成本去做？如維特根施泰因（Ｗｉｔｔｇｅｎｓｔｅｉｎ）所言，這個方法的基礎是，“如果一件事情確實需要做，那麽它就可以更簡單地完成。”
從Ｍａｒｋｓ ＆ Ｓｐｅｎｃｅｒ公司的經驗中衍生出許多其他原則，它們是通用的，德雷克·雷納（Ｓｉｒ Ｄｅｒｅｋ Ｒａyｎｅｒ）將其整理如下：·最高層管理者必須修改行政人員的任務。高層管理者曾經施加於行政工作無數的規則和限製，以確保企業中所用的係統和方法是易懂的。這些規則顯然是“建立在這樣的假設基礎上——所有的員工可分為兩種：笨的或機靈的。”德雷克說：“如果你賦予行政人員官僚者的職能，他會把這種官僚職能發揮得淋漓盡至。”在這套體製下建立起來的行政係統工具必須被高層管理者廢除掉。
·完美的代價是極其昂貴的；切實地接近則花費少得多。或者用伏爾泰（Ｖｏｌｔａｉｒｅ）的話來說：“最好是好的敵人”。以完美作為目標，但不要過分地陷於對它的追求之中。生產率在行政管理上的應用是這樣的，一個人想達到９５％的高效率並且達到了，而兩個人想達到１００％的高效卻可能隻達到９０％。
·絕大多數雇員是值得信任的，如果這個原則被接受了，那麽大範圍的檢查和監督就可以被取消，代之以管理者的管理和指導者的指導。對某一點的徹底檢查也可用做日常管理的補充。
·所有員工都能幫助實行變革，絕大多數人在受到鼓勵的情況下，都會想出辦法使工作簡化並合理化。
·員工可能會過分專業化。太多的專業人員會導致不必要的工作並阻礙靈活性。“專業人員之所在存在是為組織更好的運行服務，而不是阻礙創造力，成為行動的障礙，並創造出另一套工作程序”。
·不要為每一個可能性作出規定，而要給予那些在管理職位上的人盡可能多的空間。
·沒有什麽可以取代你個人對實際情況的調查。“你會發現你最珍愛的記錄和報告中隱藏著一大堆的不準確和遺漏，不要害怕僅僅有一個第一手調查的樣本。它比漂亮的書麵報告要有價值得多。但不要把個人調查誤認為就是在私人的辦公室裏召開會議而已。”
■ 案例研究
Ｍａｒｋｓ ＆ Ｓｐｔｎａｒ公司（以下簡稱Ｍ ＆ Ｓ）在很長時期以來執行的政策就是一個最好的是提高生產率的例子，它是一個全公司範圍的方案，通過流水化作業減少多餘的、不必要的行為來達到提高生產率的目的。
德雷克·雷納向不必要的文書工作發起攻擊，這些文件導致了許多不必要的工作，導致雇傭了大量不必要的人員。
攻擊的目的不是為了經濟的原因，為了節約，而是為了更有效地利用資源。這項運動每年減少了２６０萬份文件，漸漸將員工從２萬７千人減少到２萬人，而Ｍ ＆ Ｓ公司仍然迅速成長。
在此運動中，一個改進的例子就是徹底改變了向商店提供商品信息的方法。公司原先有一個非常詳盡的係統，記錄了銷售、存貨和要求信息。這在理論上是合理的，但不幸的是，這要花費很多人大量的時間用以消化這些信息，然後采取行動。他們陷入文件之中，從數字中根本看不到真實的商品數據。於是這套係統被徹底放棄，員工被要求更多地注意商品本身，而他們也完全有時間去這樣做。現在領導們獲得的是非常簡短的摘要，也建立起許多可以供給這些商店合理的平衡存貨的方法。
另一個關鍵變化是商店中員工專業化程度的下降，其中很大一部分原因是由於所使用的形式和係統。例如，企業有許多管理庫存的專業人員，而這些倉庫和銷售地是隔離的，銷售人員如果要為自己的櫃台增添存貨就要先填一張表格，然後庫存專業人員分檢出他所要的存貨，再將其送到櫃台。這一做法現在已被取消，倉庫向全體人員開放，銷售人員可以徑直走進去為各自櫃台補充存貨。這不僅節省了時間、文件傳遞，加速了商品的供應，還帶來了意想不到的效應，那就是銷售人員對自己的工作興趣大增。
減少不必要的文書工作的同時，Ｍ ＆ Ｓ開始停止招募新員工。在此活動的初期可以很明顯地看出，每一期的精簡都意味著該係統可以靠更少的人員運作。隨著精簡工作的開展，員工人數隨自然減員穩步下降，同時，人員被重新部署，從生產率低的工作轉移到生產率高的工作。
但是，贏得了一場戰鬥不意味著贏得了整場戰役。德雷克·雷納寫道：盡管我們的管理人員認為他們對於過多的文件和過於繁雜的體係已足夠警覺，但相似的問題又開始重新出現；例如，迅速增長的行動費用和對更多員工的需要。因此，我們計劃了一場新戰鬥，稱之“為好管家”，其成果也是十分顯著的。我們消滅了數以百萬計的紙張，它們原本用以報告、表格、匯報等，我們還省了成千上萬個花在不需要的細節上的人工小時，員工從２萬７千人減少到２萬６千人，這是通過當員工離職時不再雇用接班者來做到的……重要的是，這次“家務管理”活動將管理者從條條框框中解放出來，使他們有更多的時間去從事管理工作。它還使一些重要員工能更頻繁地離開辦公桌，到第一線和供應商那裏去了解實際情況。這場戰役通過簡化現金控製節省了２０萬張表格，存貨控製也大大簡化，領導所需的信息每年減少了約５０萬頁。在顧客得到退款之前，調研人員每年並不需要那１３０萬份表格處理退貨，他們說：為什麽不用抽屜裏的現金及時滿足顧客合法的要求呢？這次運動使人工成本下降了５％，而且據德雷克·雷納說，顧客服務的水平反而上升了。