團隊管理

作為經理，最重要的一個任務就是要充分利用團隊的力量，使所有的團隊成員都能夠在一起盡力工作以達到最高的績效水平。

團隊管理這個關鍵過程意味著，你必須明晰團隊的意圖和目標，以確保團隊成員在一起盡心工作，樹立責任感和自信心，消除外部強加的障礙，以及為團隊成員創造出機會來發展他們的技巧和能力。

為了有效地完成這個任務，你需要理解：·團隊的意義

·自我管理團隊的應用

·影響團隊效率的因素

·如何才能做好團隊工作

·如何進行團隊的績效審查

·如何分析團隊績效

■ 團隊的意義

正如卡森貝茨和史密斯定義的那樣：“團隊是一小群技能相互補充的人，他們相互之間負有責任，為了一個共同的目的和績效目標而努力。”他們認為團隊的一些主要物證如下：·對於大多數組織來說，團隊是衡量績效的基本單位，團隊將幾個人的技能、經驗和洞察力融合在一起。

·團隊合作不僅適用於特定的團隊，而且適用於整個組織。它代表著一個價值的集合，鼓勵人們相互合作，聽取別人的觀點並做出反應，給予其他人提出疑問的權力，給予別人支持，並承認別人的利益和成就。

·團隊是由於重大而迫切的績效挑戰而創造和激發出來的。

·團隊比單個人行動和龐大組織群體行動的績效要好，特別是當同時需要多種技能、判斷力和經驗時。

·團隊是靈活的，對變化的事件和需求反應敏銳。他們根據新的信息和挑戰進行調整，從速度、準確性和效果方麵優於個人。

·高績效團隊會花費大量的時間和精力用於探索、形成一個屬於團隊本身的目的。其物證是對他們的發展和成功有高度的責任感。理查德·沃爾頓（Richard Walton）曾經評論道，在一個新的以責任為基礎的組織裏，通常是團隊而不是個人成為對績效負責的組織單位。

管理技能成為更出色的經理

HOW TO BE AN EVEN BETTER MANAGER正如彼得·威肯斯說的那樣，團隊合作不是依賴團隊中的每一個人，而是依賴所有都向同一目標努力的人”。威肯斯引用了尼桑公司的團隊合作概念，把它表示成一般規律。·促進公司、雇員和工會之間相互信任和合作

·承認所有的雇員，不管處於什麽層次，都對公司的成功有貢獻。

·積極尋求所有雇員在實現這些目標時所做的貢獻。沃特曼（Waterman）曾經寫道，“團隊合作是複雜的，它要求人們向一個特定目標或價值共同前進。這並不意味著他們總是在最佳路線上達到一致。當他們出現分岐時，應該進行討論，甚至爭論。”

理查德·帕斯卡爾（Richard Pascale）強調了這一點。他寫道：“成功的公司能夠利用衝突來保持領先，把衝突表麵化，並進行適當引導。”團隊合作的目標並不應該在組織產生一種“平和”的氣氛，沒有新的東西和挑戰。一個“幸福的大家庭”當然不錯，但如果它滋生了自滿和安逸情緒，就會是災難性的。

■ 自我管理團隊

湯姆·彼得斯積極擁護自我管理團隊。他稱之為“大原則裏的小原則”。並認為，如果組織是圍繞團隊組建的，結果將是提高了凝聚力、任務導向、創新性和個人責任。

一個典型的自我管理團隊有下列特證：·團隊規模很大——１２到１５人甚至更多，要根據所進行的工作而定，擁有一個團隊領導。

·團隊領導負責完成工作的時間表、質量、成本和團隊成員的發展目標，還負責團隊的“邊界管理”，也就是說，與更高的領導、做支持性工作的員工聯係，與外界聯係，以及與其他團隊的協調。

·但是，團隊領導的主要角色是充當團隊內部的協調者和促進者，他們的管理風格應該是支持性和參與性的，而不是指示性的。

·團隊是高度自主的，在相當程度上自己負責製定工作計劃和時間表，解決問題，開發自己的績效指標，並設定和監督團隊績效和質量標準。

·工作的專業化程度最小。團隊成員在團隊裏工作靈活，任務在團隊成員中輪換，每個人都是多麵手。

·團隊至少每月開一次全體會議。

·作為一個團隊成員，效率是主要的績效評估標準。團隊的報酬與整體績效掛鉤。

·鼓勵團隊發展新觀念來提高績效——對建議的獎勵以團隊為基礎。

■ 團隊的效率

一個有效率的團隊，其結構、領導方式和作業方法與任務的要求是相適應的。大家對整個團隊任務負責，並按照一定方式組織起來，以確保他們之間的聯係符合任務績效和任務相關性的要求。

在一個有效率的團隊中，其目的是明確的，成員感到任務對他們和組織來說都很重要的。根據道格拉斯·麥克格來格的觀點，一個運作良好，富有創意的團隊有下列主要特證：１.團隊內的氣氛趨於非正式，舒適和放鬆。

２.存在許多討論，每個人都參與，一直與團隊任務有關。

３.成員深刻理解和接受團隊的任務和目標，允許對目標的某些方麵進行自由討論，直到團隊成員能夠對目標負責。

４.團隊成員彼此聽取意見，每一個想法都受到大家的推敲。人們不怕因為提出一個創造性的思想而被認為是愚蠢的，既便這個想法看上去很極端。

５.存在分岐。團隊並不壓製和否決分岐。分岐的原因應仔細檢查，然後努力解決分岐而不是壓製不同意見者。

６.大多數決策都一致通過，從而清楚顯示出每個成員都同意這個決策並願意執行它。很少進行正式投票表決，團隊不簡單地將多數通過做為行動的基礎。

７.批評是經常的、坦誠的和相對舒服的。很少進行明裏暗裏的人身攻擊。

８.對於出現的問題和團隊運作方式，團隊成員可以自由表達感想。

９.在采取行動時，工作分配得很清楚，而且被成員所接受。

１０.團隊的領導者並不是統治團隊，團隊也不是無限製的遵從他，團隊運作中很少出現極力鬥爭。關鍵不是由誰來控製，而是如何做好工作。

■ 如何實現良好的團隊合作

１.建立緊迫感和行動方向。

２.選擇團隊成員時要看他們能否與他人配合默契，同時又能在必要時單獨行動。

３.特別注意第一次會議和行動。

４.設立直接的績效導向的任務和目標。

５.為必須合作的成員設立重疊或相關目標，要求目標和項目必須通過聯合行動才能成功。

６.在評價每個人的績效時，不僅要看取得的成果，還要看他做為一名團隊成員的合格程度。承認並獎勵在團隊中合作良好的成員（如果合適可以使用團隊獎勵方案），要在心中牢記，成為高績效團隊的一員，本身就值得獎勵。

７.鼓勵人們建立關係網——與外部世界一樣，組織內取得成果，同樣不僅要看你懂得多少，還要看你認識什麽人。

８.建立跨部門、項目團隊。

９.把組織描述成、考慮成一個統一在共同目的下的相互聯結的團隊係統。

１０.召開特殊的“工作外”會議，以便使工作團隊能夠在沒有工作壓力情況下聚在一起討論一些問題。

１１.利用培訓計劃來建立關係。培訓計劃明顯的目的是提高技能和知識，但這通常還能夠取得額外的效果。

１２.使用團隊建設和相互影響技巧訓練來對其它方法進行補充。但除非他們傳達的內容與組織文化和價值一致，否則的話不要指望它們會產生效果。

■ 團隊績效審查

團隊績效審查會議分析和評估反饋控製信息，將團隊的聯合成就與既定目標和工作計劃進行比較。

這種會議的議程安排如下：

總體反饋——審查

·團隊做為整體的進步。

·導致團隊困難和進步延緩的總體問題。

·對團隊有效運作的綜合幫助和阻礙。

工作審查

·團隊運作情況（後麵將給出分析團隊績效的問題清單）

·審查每個團隊成員個人的貢獻。

·討論團隊成員遇到的新問題。

集體解決問題

·分析任何主要問題的原因。

·就采取步驟解決或防止將來再發生問題達成一致意見。

修訂目標和工作計劃

·審查新的要求、機會和威脅。

·修正目標和工作計劃

■ 分析團隊績效的問題清單

·我們合作得怎麽樣？

·每個人都作貢獻了嗎？

·團隊的領導是否有力？

·我們在問題分析方麵做得怎麽樣？

·我們的判斷力如何？

·我們發動行動方麵做得怎麽樣？

·我們對優先處理的問題給予足夠的重視了嗎？

·我們在無關的問題上浪費了時間了嗎？

·在多大程度上人們可以坦誠相見，而不是被其他團隊成員排擠？

·如果存在衝突，是否公開表達出來，是不是就事論事？

■ 團隊管理案例研究

早在20世紀７０年代，Boots the Chemists公司就估計到，非常類似的商店的營業額可以相差１５％甚至更多。這種差別完全是由於各自的經理激勵下屬員工的能力不同造成的。公司在培訓方麵的大規模長期投資反映出，它相信是人為的原因造成了不同，公司的顧客服務規章有助於使員工達到顧客服務的最高標準。現在，公司更加注意培訓第一線的銷售助理，確定他們的角色並發展他們的技能和對公司的貢獻。例如，商店的團隊員工現在定期開會作計劃並加以實施，以更好改進商店的績效。