衝突管理

組織中的衝突是在所難免的，因為團體和個人的目標、價值觀和需要並不總能協調一致。衝突甚至可以說是一個健康組織的標誌，對每一件事都中庸地附和是不自然的，沒有活力的。組織中對各項任務或項目應該有觀念的衝突，不應該壓製不同意見，相反應當將其公開，這是確保深入研究問題解決衝突的惟一途徑。

有一種衝突被稱作創造性衝突，即綜合地審查不同的看法，從而得到一個全新的、或略作修改的觀點、見識、方法的過程，當然前提是信息和看法的交換是客觀的、理性的。如果是個人衝突，那麽結果就是負麵的了。如果衝突變得一團糟，就需要馬上清理掉，而無需做為一個問題認真對待了。

衝突可分為團體衝突和個人衝突兩種。

■ 解決團體衝突

解決團體衝突有三種基本方法：和平共存、妥協和解決問題。和平共存

和平共存的目標是淡化衝突雙方的不同之處，同時強調雙方的共同利益。這種做法鼓勵人們去學習共同生存；在這種狀態下，大量的信息、接觸和意見交換及個人都可以在團體之間自由流動（例如，在總部和分支機構之間，或從銷售部門到生產部門等）。

和平共存是一個令人愉快的理想狀態，但是它在許多情況下卻並不實用。大量證據表明，僅把人們聚到一起並不能切實解決衝突，而改善溝通以及運用其他一些技巧（如合並有交叉的團體）看上去會更有效一些，但若高層管理者說的話人們都聽不進去，這些好主意也就起不到應有的作用。另外，還存在這樣的危險，雖然表麵的和氣暫時掩蓋了實際的問題，但這些問題隨後還會再次出現。妥協

這是指用協商或討價還價的辦法來解決問題。在妥協的狀態下沒有一方徹底輸或徹底贏，這種妥協的做法在本質上是悲觀主義的，它認為並不存在任何“正確的”或“最好的”答案，所謂一致僅僅是容納了雙方不同意見的一致，實際的問題似乎不能由此解決。

解決問題

這是指努力發現解決問題的真正方法，而不僅是容忍各種不同觀點，這就是“創造性衝突”的來源了。“創造”和“衝突”看上去是一對矛盾，但是衝突的狀態實際上可以被用來創造更好的解決方法。

如果要采用解決問題的辦法來解決衝突，那麽解決方法應該由那些對解決方法運行負有責任的人來製定、原因有三：第一，那些相關人員能夠對問題作準確定義，並就解決問題應達到的目標達成一致；第二，這些人可以發展出不同的解決方法，討論它們各自的優缺點；第三，最後大家達成一致，選擇一個較佳的行動方案，並決定此方案應如何執行。

■ 處理個人衝突

處理個人衝突在某種意義上比解決團體衝突更為困難。比如在判斷某衝突是公開的、惡意的，還是微妙地隱蔽著時，強烈的個人感覺常對判斷發生影響，詹姆斯·韋爾（James Ware）和路易斯·巴恩斯（Louis Barnes）曾說：“有效地管理衝突的能力對於成功的管理是至關重要的，當組織利益看上去較高時，個人衝突最為尖銳，但是幾乎所有的組織都任由它們的小問題膨脹為大衝突，管理者麵臨的問題是：在不讓個人危及組織總體業績的前提下，如何將組織成功與壯大建立在個人的不同意見之上。”韋爾和巴恩斯繼續闡述道，個人衝突和組織衝突一樣，是組織中存在的現實問題，它既不可謂之“好”，也不可謂之“壞”，它可能是破壞性的，但也可能扮演一個創造性的角色，“通常當潛在的衝突被人為地壓製後，問題就會出現，或當衝突升級，超出對立雙方或介入的第三方控製時，問題會更複雜。”

對個人衝突的反應可能是其中一方撤出，讓另一方占據主宰，這就是古典的贏／輸格局，問題通過強製力被解決了，但這不一定是最好的解決辦法，因為它隻代表了某一個人的觀點，而忽視了對立的觀點，實際上是壓製了不同的觀點。勝利者可能會得意洋洋，但失敗者可能會悲憤，或者一蹶不振，或者決心再次反擊，力圖東山再起，這種格局隻可能會有一個暫時平息，而不會有衝突的終結。

另一個方法是掩蓋差異，假裝衝突並不存在，而實際上並未采取任何措施去解決問題的症結，同樣這也不是一個令人滿意的方法，問題還會重新出現，戰爭還會再次開始。

還有一個方法是：討價還價，然後達成一個妥協，這意味著衝突雙方都作好兩手準備，既準備輸一些又準備贏一些，目標是達成一個雙方都能接受的解決辦法，但是，討價還價涉及各種戰術、技巧、通常還會適得其反。討價雙方更急於尋求可接受的妥協，而不是達成切實合理的解決。

韋爾和巴恩斯還提出另兩個管理個人衝突的方法：控製和以建設性的態度麵對衝突。

控製

控製的方法包括：阻止衝突雙方相互作用，塑造衝突雙方相互作用的形式，或減少、轉換外部壓力。·阻止衝突雙方相互作用。這是一個當人們情緒激化時采取的策略，它把衝突雙方分開來控製衝突。因此，雖然矛盾仍然存在，但是有關各方能有時間冷靜下來，然後考慮有建設性的解決方法，但這隻是一個暫時的權宜之計，之後的衝突可能緩和，也可能更加激化。

·塑造衝突雙方相互作用的形式。這個策略宜在阻止雙方相互作用已不可能時采用。在這種方法下，可采用一些基本原則來處理衝突，比如溝通信息，或先處理一些特定問題。但是，它也僅僅是一個暫時的策略，尤其當人們強烈的情緒僅僅是被壓製而非真正緩解時。

·個人谘詢。這一方法並不強調衝突本身，而是將重點放在兩個人的反應上，它給人們一個機會放鬆對立的緊張情緒，鼓勵他們想出解決衝突的新方法，但這個方法並不強調衝突的本質，即兩個人之間的關係，因此相對而言，建設性對抗更有利於衝突的長期解決。

以建設性態度麵對衝突

這是一個解決衝突的方法，它把衝突各方聚到一起，最好還有一個客觀的第三方在場，幫助建立一個探討性的、合作的氛圍。

這一方法的目標在於使有關各方理解和探索對方的思維角度和感覺，它是一個建立相互理解的過程，最終目標是一個雙贏的格局。已有的衝突會被正視，但是要建立在綜合分析的基礎上，要在客觀第三方的協助下，分析有關事實和有關各方的實際行為，各方可以表達自己的感受，但這些感受要根據具體事件和具體行為來分析，而不隻是一味強調想法與動機。

第三方在這個過程中起著關鍵的作用，這也不是一個輕鬆的任務，他們必須就討論的基本規則達成一致意見，這些規則的目標在於提出事實，減少敵對行為；他們必須監督對立情緒的表達方式，鼓勵各方重新找到所麵臨的問題，發現造成目前問題的原因、動機，以達成一個共同的解決辦法。第三方必須避免主觀傾向，支持或看上去仿佛支持爭論中的某一方。他們應采取一種顧問的姿態，如：

·積極聽取各方意見；

·一邊聽，一邊還要觀察；

·通過詢問有關的、無限製的問題幫助人們理解和定義所麵對的問題；

·辨別各方的感受，允許各方表達其感受；

·幫助人們找出所麵對的問題；

·鼓勵人們探討不同的解決辦法；

·讓人們發展他們自己的執行計劃，必要時積極提供建議和幫助。

■ 結論

正如前麵所說，衝突就其本身而言並不值得我們痛心：它是伴隨著進步和變化而產生的一個不可避免的現象，應該惋惜的是不能好好地管理、利用衝突、有效地解決問題、以建設性的態度麵對衝突將其解決，打開討論和合作的渠道。

許多年前，一位管理學的先驅瑪麗·帕克·福萊特（Mary Parker Follett）寫了一些有關管理衝突的文章，那些話對今天仍有借鑒意義：“矛盾可以用來為衝突雙方的事業做出貢獻，前提是這些矛盾是用整合的方法解決的，而不是一言主宰或雙方妥協的方法。”