5．積極配合培訓

當今許多發達國家的大企業都很重視對員工進行在職培訓，如美國摩托羅拉公司每年用於員工培訓的開支就超過10億美元。

美國培訓與教育協會的卡內維爾說，在每年40小時的正規培訓以外，就額外的培訓而言，摩托羅拉公司是在全美國公司中率先實行這種培訓方式的公司。

許多公司也做了不少培訓工作，但摩托羅拉公司出色地將教育與公司的業務目標結合起來。

譬如：公司要確定一個縮短產品開發周期的目標，那麽它就設計出一項課程以解決這一問題。

公司的培訓不僅僅是為教育而教育，學生們要接受一些具體的工作訓練，直到能夠正確地掌握。

最近美國電話電報公司退休的管理者——教育和培訓的副總裁唐納德·K·康諾弗說：“就教育與公司經營戰略之間關係的緊密程度而言，摩托羅拉公司做得比我所知道的任何其他公司都好。”

一直被視為世界無線通訊巨人的美國摩托羅拉公司，支配世界無線通訊市場已有多年曆史。1993年，近10萬員工的摩托羅拉公司銷售總額達170億美元，比上一年激增28％，利潤更是上升了77％。

通訊器材與半導體是摩托羅拉的兩大支柱。全球範圍內以摩托羅拉為品牌的移動電話的擁有率高達40％，此外在電話交換機、警用電話、特殊宇宙電話等方麵也享有極高的聲譽。

摩托羅拉的管理哲學是什麽呢?

公司副總裁格林·托克爾總結道：“我們的原則是善用各國的優秀人才，對優秀人才保持並予以權限，惟有尊敬與授權，才會讓人有擔起責任的使命感，然後才談得上創造出好的成績。”

摩托羅拉多年來就是秉承了這一項原則才得以使其事業不斷發展與壯大。

公司產品的質量取決於車間員工和操縱統計程序控製的技術人員。公司生產程序中，如執行包括尋錯率需要算術和一些代數知識。但是，公司在1985年時發現60％的員工達不到美國7年級的數學水平，大約從那時開始，當時的董事長羅伯特·蓋爾溫下令工資額的1．5％用於培訓。這一比例後來上升到了4％。公司還成立了培訓中心——摩托羅拉大學，而且對聘用員工的要求也更嚴格了。

摩托羅拉大學總部設在伊利諾伊州肖姆堡，從東京到檀香山共設有14所分校。

學校課程由“輔導工程師”製訂，內容包括批評式思維、解決難題的方法、管理、計算機、英語補習和如何使用機器人等。

摩托羅拉大學大力倡導嚴密、高效率和主動進取的文化。

摩托羅拉大學校長威廉姆·A·威根豪恩說：“我們是統一行動的隊伍。”

為鼓勵員工重返學校的培訓計劃，摩托羅拉采取了一些必要的措施。譬如：掌握一門新技術可以使員工有資格晉升。

為使培訓課程具有趣味性，課堂上的許多問題來自摩托羅拉公司的實踐；教師采用生動的教學方式，落後生還可以得到教師的單獨輔導。如果有些員工仍達不到應有的要求，他們就可能被降級。

實際上課堂教學不僅是摩托羅拉公司培訓的一部分，更重要的是“現場操作”或實習。

譬如：在伊利伊諾州阿靈頓海茨工廠，新員工在老員工指導下的學徒期間可拿到正常工資。

摩托羅拉公司還為供應商設立一個班，培訓有關工藝流程控製的知識。在日本公司則正在設置一些課程向推銷人員、工程師和客戶講解新的PowePC微信息處理器。

培訓需要投入大量的財力物力。摩托羅拉公司已向所有員工提供了每年至少40小時培訓時間，這在美國已屬於較高的培訓要求。公司希望在2000年時，將這一培訓時間增加4倍。

美國訓練與發展協會首席經濟學家安東尼·卡內維爾說，這種做法“將使他們走上一條超常規發展道路。”這一做法也許一年要花費6億美元，這個數額相當於一個大型芯片工廠的費用。

摩托羅拉公司甚至在公立學校推廣公司的培訓方法，為公司準備和培養下一代員工。

培訓對於摩托羅拉公司加工部門中的團隊方式也是個必要條件。在愛爾蘭的斯活茲，摩托羅拉有一個無線電設備生產廠，團隊中80％的員工接受過培訓，取得在這種團隊中工作的資格，要接受7天培訓。

摩托羅拉如此熱心培訓，是與其高層領導的支持分不開的。1993年在芯片製造業中以鐵腕著稱的加裏·L·圖克擔任新總裁，他繼任時明確表示，他將繼續摩托羅拉公司的培訓事業。

他說：“如果知識更新和淘汰的周期越來越短，我們就別無選擇，隻有在教育上投資。誰說這就不會成為一個競爭武器呢?”

這裏有一個好例子，前總裁費希爾決定摩托羅拉公司要在軟件方麵幹得更好。為此，他在摩托羅拉大學組織了3天的研討會，會上30位副總裁訂出了攻關計劃。研討會還指導這些副總裁如何組建項目隊伍，並傳授應對變化的技巧。

經過學習，這些副總裁發現，軟件工程師可以更多地在家工作。軟件工程師開始能參加宴會並得以各種其他獎勵，而這些待遇以前隻給予硬件人員。

對於那些仍然懷疑培訓教育是一種競爭武器的企業和員工來說，看一下摩托羅拉在奧斯汀建的MOS—11芯片工廠的案例是很必要的。

MOS—11芯片工廠製造一種世界上最精密的芯片，其電路線僅1／2微米，相當於人的1根頭發的1／200。

先進的芯片工廠一般需要3年—4年才能形成，而摩托羅拉公司僅用了18個月就形成了。上述成功的秘密在於“外遣工作隊”。120人被派往世界各地實習，成為安裝在這座工廠的有關設備的專家。

為了取得實際操作效果，他們使用了成千上萬個每個價值100美元—150美元的晶片，而且用完就扔掉了。這樣做雖然成本昂貴，但卻使操作人員和技術人員了解這種設備，找出問題所在，並為MOS—11芯片工廠寫出了培訓報告。

有了上述的準備，MOS—11工廠在生產第三批產品時，就創造了公司生產完好晶片的紀錄。

公司敢於對培訓做出承諾和投入，是因為更新知識的培訓已使公司獲益菲淺。

摩托羅拉公司宣稱，“攻關小組”和其他類似工作小組已為公司節約了40億美元左右。

盡管這些數字不一定正確，但摩托羅拉公司的管理人員認為：“我們把培訓當作信仰，並且深信，培訓正在改善我們的最終財務成果。在工廠365天連續開工的情況下，我們沒有時間停下來看一看培訓計劃是否帶來明顯的好處”。

近年來，摩托羅拉一直是《財富》雜誌每年評比的“美國最佳公司形象”十佳之一。

然而，摩托羅拉公司擔心在21世紀初競爭對手可能趕超上來，在未來十年的商戰中，最重要的武器是應變能力、適應能力和創新能力。以發展上述能力為目標，摩托羅拉公司正在加緊開展一項新的員工終身學習運動。

71歲的前公司董事長羅伯特·W蓋爾溫構想了一項規劃，公司將大幅度加強對車間、辦公室中所有員工的培訓。

這一規劃的動機是將公司的各項工作條件反複灌輸給員工，不僅使他們成為運轉良好的機器，而且使他們的知識和獨立思考能力得到豐富和發展，惟有如此，公司才能迅速地跟上不斷變化的技術和市場。

摩托羅拉的管理者一致認為，惟有員工教育成功，才能真正掌握公司經營成功的金鑰匙。由此可見，企業對培訓的重視程度。一個員工若想成為老板離不開的人，必須重視企業的培訓工作，積極配合。為了進一步了解企業的培訓工作，下麵著重介紹一下企業培訓的目的和步驟。

培訓的目的

1．使員工成為知識豐富、業務熟練、敬業愛業的人，成為企業的中流砥柱。

2．借此增進員工的團結精神以及相互間的信賴關係，形成企業文化，並且進行實際的為人處世教育。

培訓的步驟

1．委托負責

為使單位有計劃、有組織、持續不斷地從事發展全體員工知識、技能、態度的培訓，可以在企業原有組織中成立培訓機構，也可以委托企業外的專業機構負責，具體情況視企業的財力和精力而定。

2．訓練計劃

此時必須考慮企業特質、法令規章、目標政策、勞動力狀況、企業規模、預算經費、經濟形勢、技術水準等等。

可以辦交流會，請專家講課，也可以辦專業講習班，組織考察等等。按對象劃分，有員工、主管人員、經理人員等的訓練。綜合運用，在於預先擬訂一個計劃。

3．人員選拔

受訓人員必須具備可訓性的條件。教訓人員可聘請學術、專業部門或公司擔任。應兼顧正常的業務，以免妨礙正當工作的進行。

4．培訓基準

在實施後進行追蹤考核，在實踐過程中不斷糾正，測驗培訓成效，才能確實提高員工的工作績效。

總之，在實施培訓時，企業必須大量投資，並采取積極主動的態度，全盤策劃、建立製度、應用科學方法，並順應社會狀況及員工心理，始能達到訓練目的。

同時，員工的培養和使用，離不開寬鬆合理的競爭機製。合理的競爭，可以有效地刺激員工爭先奪冠的欲望，從而刺激其求知欲和創造欲。

所以，培訓的同時，必須創造機會均等的公平競爭環境，使優秀的人才源源不斷地湧現。

近幾年來科學技術的發展一日千裏，企業生產變得越來越複雜。加上市場瞬息萬變，競爭日趨激烈，企業沒有理由不帶領企業員工投入到培訓當中去，員工沒有理由不配合企業的培訓工作，提高自身的業務水平。

有位公司老板深有感觸地說：“目前和未來社會中，科學技術的發展和社會關係的日益複雜化，不僅使知識在企業中日趨重要，而且使培訓成為一種日常活動。”

作為員工，一定要積極地配合公司的這種培訓。