1、到底顧客是不是上帝？

隨著市場競爭的日益激烈，企業管理者也越來越重視顧客的戰略意義。現在對於顧客的戰略意義已不再是“滿足顧客需求”，而發展到了涵蓋品牌、服務、廣告、公關、企業文化以及業務流程重組等每一個企業經營活動。當然，“顧客是上帝”的理念對於提高中國企業營銷水平曾經起到了一定的積極意義。但是，現在我們如果不能真正把握“顧客是上帝”這句話的真正含義，對於企業卻是一件有害的事情。

麵對上帝的無禮

如果以“顧客是上帝”的理念要求企業員工以顧客為尊，為顧客提供更為優質的服務當然無可厚非。“上帝”理應得到足夠的尊重與禮待，但尊重和禮貌都是雙方的，顧客也要“顧德”，不能違背起碼的相互平等、相互尊重的原則才好。遺憾的是，很多企業以“顧客是上帝”為由要求企業員工迎合甚至滿足顧客所有的要求則未必妥當。因為上帝不會無禮，而顧客卻經常發生“無禮”的錯誤。《揚子晚報》就曾轉載了這樣一條新聞：一位酒店服務生在推門送客時。不慎碰到一位顧客的胳膊，服務生忙不迭賠禮道歉，但這位顧客卻得理不饒人，破口大罵；上海某餐廳在晚間營業時，由於突然跳閘停電，食客竟趁黑逃單；武漢某商場為顧客備了幾百把“雷鋒傘”。結果借出去的傘除了一小學生歸還外，其餘的竟有借無還……麵對這樣的“上帝”，我們如何能夠堅持“顧客永遠是對的”的原則？

另一個更為可笑的例子是，在“顧客是上帝”的理念指導下，湖南某酒店餐飲部的女經理竟然總結出一套“發嗲服務法”並授之於麾下的服務小姐。該女經理訓示服務小姐要盡量用眉目和身體語言來招徠挽留顧客，要“零距離”接近顧客，甚至發生身體接觸，並要求做事、說話都要肉麻，用“發嗲”招呼顧客，越肉麻客人會越喜歡。試想一下，如果這也算是“顧客是上帝”的話，是不是中國所有的酒店都應該再“改進改進”。以滿足“上帝”更多需求，招攬更多顧客。

上帝不能被搶奪

“顧客是上帝”在第二次世界大戰以來一直統治著世界營銷界，但如今這看似至高無上的營銷理念似乎將要崩潰了。因為，每一個企業都不能回避其獲得利潤的本質。每一個企業都在試圖“搶奪上帝”和“征服上帝”。哈佛大學商學院教授邁克爾·波特針對企業的競爭環境，提出了著名的波特模型，波特認為，企業最關心是它所在產業的競爭強度。而競爭強度又取決於“潛在的競爭者”、“現有的競爭者”、“替代品的生產”、“供應者的討價還價的能力”及“購買者的討價還價的能力”這五種基本的競爭力量。顯然，在這五種競爭力量當中，“現有的競爭者”、“潛在的競爭者”和“替代品的生產”與企業競爭的直接結果顯然就是“搶奪企業顧客(上帝)”；而“購買者討價還價”背後的直接原因就是“競爭者”或“替代品”能夠提供更高質量和更低價格的同類產品。因此“顧客壓價”實際上間接地轉化成了企業與“現有競爭者”和“潛在競爭者”之間的競爭。企業一旦麵臨顧客的壓價要不屈服於這種壓價，要不將顧客拱手送給自己的競爭者，從而“失去顧客”；表麵上，大部分“供應者”並不直接搶奪企業的顧客。他們隻是憑借於自身產品的質量和市場優勢，通過提高企業投人的“要素價格”與降低“單位質量價值”的能力，從而影響現有企業的盈利能力和競爭能力。例如大型的紡織布料供應商相對於小型的分散的服裝廠商來說。這種“供應方討價還價的能力就十分明顯。或者，某供應商的產品具有明顯的質量優勢，而市場上無法得到這種高質量的產品。或者是企業的“轉換成本”相對高於從供應商那裏獲得的利益。此時的“供應者討價還價的能力”尤其突出。事實上。這種“供應者的討價還價能力”同樣轉化成了與“現有競爭者”之間的競爭，最終導致對企業顧客的搶奪。因為隻有“競爭者”或“替代品”願意以更高的價格購買“供應者”的產品，這種“討價還價的能力”也才能表現出來。同樣，企業要不接受“高價”的原料投入生產，降低盈利，要不被“競爭者”獲得這種優勢，搶奪更多的顧客。從這個意義上來說，營銷就是戰爭，顧客就是企業要占領的陣地。所有的企業競爭聚焦於對上帝(顧客)的搶奪!難道“上帝”也可以被搶奪？

顧客不再是“上帝"

“顧客就是上帝”是我國開放以來各家企業都極力宣揚的口號，極力拋棄傳統的“店大欺客，客大欺店”作風。然而，這畢竟是每家企業競相標榜的，可又有幾個顧客切身地感受到了呢？甚至全為嫡出的子女，父母尚且會厚薄有分，反過來要對全體顧客敬如上帝即便有這心力亦不足。顧客天生就是不平等的，因此必然就有三六九等之分。隨著一對一戰略的不斷完善，佩珀斯先生和羅傑斯博士根據顧客對於企業的價值，將顧客劃分為三類：“最有價值顧客”、“最具增長性顧客”、“負值顧客”。一家企業必須堅守住其“最有價值顧客”，盡量盡快地將其“最具增長性顧客”轉化為“最有價值顧客”，同時最為重要的就是盡快地拋棄掉“負值顧客”，因為“負值顧客”給企業帶來不了任何價值，隻會耗用企業資源。

去年，有一個媒體競相報道的事件：位於北京的羅傑斯餐廳因一位顧客不合店規．因而拒絕向其提供服務(注意：這裏並非我們經常在影視中所看到的帶有種族歧視色彩的店規)，這位顧客憤然將餐廳告上了法庭，結果可能出乎大多數人的意料之外，店家居然贏了這場官司。北京的判決法院明確地認定，店家有權選擇服務的對象。其中的道理非常簡單：羅傑斯不僅僅是一家“隨意吃飯”的地方，如果它不這樣。那麽由於其獨特服務而吸引至此的“最有價值顧客”和“最具增長性顧客”們也就不會忠誠有加了。

客戶經濟學時代

今天無論是在國內還是國外，企業盈利能力成為越來越重要的一個管理議題。曾幾何時，企業生產出產品或提供服務項目，客戶趨之若鶩；企業做得越大，市場份額越大，也越賺錢。這樣的時代已經一去而不複返了。食品雜貨連鎖經營可以做得很大。像法國的家樂福和台灣的統一企業集團，但逃不掉1％的低利潤區域：家用電器從冰箱到彩電，規模生產能力帶給廠家的隻不過是3％-4％的利潤，TCL去年的市場份額大增但市值和利潤卻倒退：紅火的個人計算機產業也從90年代初的15％以上的利潤空間一路下滑到5％以下。戴爾的直接競爭對手GATEWAY2000還在利潤血泊中徘徊，惠普和康柏的合並更似乎試圖讓華爾街從“向前看”轉為“向錢看”。國內更有聯想吹響了進軍應用軟件的號角。就連近5年來增長最快的世界移動通信產業，不斷傳來虧損、減員、甚至倒閉的噩耗。三大手機廠家，隻有諾基亞還浮在利潤的線上。

今天似乎做什麽行當都麵臨盈利的挑戰，到底我們的身邊發生了什麽事，如此深刻和強大，使我們傳統的經濟學的供需關係如此地失衡——越來越偏向客戶一邊？難怪國際上已經開始有人提出“客戶經濟學”之說，認為消費者、顧客的影響力已經左右了企業的戰略和利潤水平。2001年美國管理專家麥克·海默在他的暢銷書《行動方案》中首先提出了ETDBW的新詞，即“方便客戶和你交易”，頗有啟發企業如何適應“客戶經濟學”時代的苦心。今年五月的美國《商業周刊》甚至指出客戶經濟學時代是繼所謂“網絡經濟”、“新經濟”後的“最新經濟”時代。

泛太平洋管理研究中心最近的一份研究報告表明．如果把1981-1990年與1991-2000年兩個十年期間的企業客戶盈利作比較，後十年間的客戶盈利能力明顯出現兩極分化。

如果企業不能對客戶實施戰略性的篩選和培育，求多求大將導致加速虧損，使企業失去競爭的後勁。泛太平洋的研究指出．導致客戶盈利能力下降的主要原因有幾個方麵：經濟全球化加速企業的國際化采購和生產布局，短期內使產品成本結構連續下降。但長期的價格下降影響了絕對利潤空間，更重要的是。本地競爭演化成區域乃至跨國競爭，進一步地擠壓企業的利潤空間：信息技術的普及推動了信息的透明度和對稱性，使消費者從簡單購買決策方式步人複雜的、更專業的采購決策模式，這個轉變使采購方獲得更好的價格，降低了廠家的邊際利潤。

無論是從客戶經濟學的角度，還是從傳統的“20-80原則”，客戶顯然不都是企業的上帝。客戶經濟學時代韻到來，迫使企業重新思考一係列管理議題，包括競爭戰略、產品創新、服務模式、組織效力等等。比如。產品和服務創新的速度、品牌、客戶“微分”(MICROSEGAMENTATION，更深入的“客戶細分”)等可能成為更有效的盈利對策。事實上，隨著互聯網技術和應用的不斷發展，靠單一產品的規模效應賺錢的模式越來越難，傳統的市場營銷體係需要更多地基於麵向更多元化、更個性化的需求。推崇這一理念的《歪門營銷》一書被美國《哈佛商業評論》評為2001年十大管理佳作。

客戶眼裏的價值

挑剔的客戶到底在尋求什麽呢？什麽是客戶最在意的東西？客戶按“價值觀”來分，可以化為三類：經濟實惠型、功能卓越型、心理滿意型。

一、經濟實惠型。

該類客戶重視用價格來“貨比三家”，他們傾向於選擇較低價格的產品或服務。這類客戶通常也是最不容易培育其忠誠度的客戶，最有效的營銷策略是多元化價格結構，比如按時段定價長途電話費率，按購買量打折，按包裝種類和大小定價，用獎券或打折券刺激購買等等。

二、功能卓越型。

有一類客戶強調產品的功能。比如，同樣的軟件他們追求功能或處理能力的多少。盡管該軟件的功能已經滿足甚至超過他們的實際需求，他們仍要比較該軟件是否比另一家的功能多。尤其在客戶麵對一項新技術或客戶對產品的知識比較缺乏時，追求功能多多益善的價值觀經常左右了購買決策過程。在日常生活中，我們使用手機最多的時候是它的通話功能。但有一類消費者在購買手機的那一刹那間，是比較了幾款手機的功能多少後，毅然選擇了功能較多的那款手機。盡管事實上，他日後從未用過除了通話外的其他任何功能!對此類客戶，營銷對策要側重客戶教育和產品功能認知溝通。比如產品演示會、用戶推薦會、在線互動模型、服務熱線等等。

三、心理滿意型。

除了產品明顯的有形用途外，該類客戶追求產品的無形價值，比如品牌、時尚、形象、標新立異，或情感鏈接諸如對企業的信賴、對企業曆史、文化或企業領導人的仰慕，或產品的後續服務能力等。美國電信運營商AT&T在和MCI的競爭中就避開了價格戰。聚焦在“心理滿意型”客戶上．用AT&T強大的品牌優勢和優異的服務網絡，展開“親情溝通”、“節日溝通”等廣告攻勢。

如此說來，客戶的眼光也會誤導企業的決策。

重視客戶認可的價值對企業決策是重要的。但企業必須小心“形式主義”或“走過場”。可口可樂公司在80年代中期試圖引入新的品種“新可樂”。廣泛的市場調研數據顯示，消費者歡迎“新可樂”的上市，但真正投放市場後，“新可樂”是一大敗筆!與此類似的是，日本索尼公司當初測試“隨身聽”單放機(WALKMAN)市場時，來自美國的報告顯示無市場需求，而且價格太高。然而事實是，當來自東京的新的調研小組再次展開調研時，發現結論恰恰相反。不但潛在需求好而且價格可以提高一倍銷售!結果，“隨身聽”首先在美國市場一炮打紅。成為索尼公司連續十年的高盈利產品。安蒂·格魯夫說：“客戶不一定知道他們的真正需求，我們得影響他們、教育他們、創造需求!”

找到真正的上帝

其實，企業隻要對客戶做一點簡單的分析工作，就會不難區分客戶的質量。

為避免誤傷或誤殺不盈利客戶，還可以從四個特質來分析。企業的客戶要贏得“上帝”的身份起碼具備四個特質中的一個：忠誠的老客戶、盈利的大客戶、有發展潛力的小客戶、有戰略意義的新客戶。

一、忠誠的老客戶。

大量的理論和實踐研究證明，長期盈利的老客戶是企業最具“上帝”身份的客戶。泛太平洋管理研究中心的調查發現，老客戶帶給企業的利潤是一個“複合型結構”。

某個老客戶四年來對企業盈利的貢獻基本沒什麽增長(基數利潤)，但是，對該客戶的後期跟進的額外銷售增長了(比如新產品或新附加功能等)，對該客戶的服務成本逐年下降，使得利潤增加，這主要是因為客戶關係越老，雙方信息溝通和工作流程都大大順手，減少了時間和人員浪費部分。最後，該客戶還為企業引進了新客戶，使市場開發費用降低，該客戶比新客戶更易於被說服接受“溢價”產品。總的說來，該老客戶的利潤貢獻增長大大超過了基數利潤。注冊互聯網用戶、電信用戶、對某品牌情有獨鍾的消費者等都會表現出這樣的特質。

二、盈利的大客戶。

大客戶的定義通常是以業務量或企業對它的銷售額來決定的。大客戶，尤其是知名的大客戶，對企業的意義除了利潤外，還有它的品牌和影響力，便於企業作為“參考客戶”或“榜樣客戶”去開拓新客戶市場。大客戶對企業的業務和利潤的影響是不言而喻的。失去一個大客戶，對企業的影響難以估量。2000年1月4日，當美國通用汽車公司宣布不再參與FREEMARKET公司的B2B拍賣網合作時．FREEMARKET公司的股票當日從每股370美元驟然跌到164美元。

三、有發展潛力的小客戶。

有些小客戶可能稱不上是“上帝”，但也可能是企業的“小祖宗”。衡量其發展潛力的指標包括：它的投資人背景、戰略定位、產品新穎性、管理層經曆和聲譽、所處行業的遠景、其競爭對手對它的評價、與業務關係的依存深度等等。企業必須根據實際的具體情況，來確定它的這類客戶，以保持未來業務的增長。該類客戶占你客戶總量的比例是多大，必須結合企業的整體戰略來考慮。美國著名的通信設備廠家朗訊公司在1998-2000年階段過多依賴於高速成長的新一代運營客戶，包括IP電話商、數據業務提供商、新興寬度業務提供商等，當互聯網產業受到華爾街衝擊時。該類小客戶給朗訊公司帶來了致命的創傷。

四、有戰略意義的新客戶。

因為新客戶開始都很難盈利，企業對新客戶的選擇必須要節製和自律。否則，會導致不計成本的追求業務增長。新客戶的戰略意義一般包括該客戶在業內的影響力、影響其他新客戶的能力、捆綁品牌(co-branding)的效應、幫助企業切人新領域的容易性、優化成本結構等。比如，泛太平洋管理研究中心在客戶選擇上，始終保持了“10／2”法則．即每十個潛在客戶中，最後泛太平洋隻聚焦在兩個客戶上。不具備明顯的市場戰略意義、或不能與泛太平洋質量標準、運作文化吻合的潛在客戶都會果斷放棄。實踐證明。這種自律對保證企業的戰略定位、客戶滿意度和盈利目標是十分值得的。

企業最容易步入的誤區是“見錢眼開”。試圖去擁抱一切可能的客戶。不對客戶做任何細分，從根本上講也是無視“客戶經濟學”的威力。不能為客戶提供有針對性的產品或服務。另一方麵，不注意客戶細分。導致企業市場開發成本上升。一項來自美國的研究表明。企業在客戶開發工作上，平均有38％的潛在客戶白白浪費了企業的時間和精力，最終企業還是放棄這些客戶。讓我們牢記，不是所有的客戶都是上帝，就像莎士比亞說的“閃光的不一定是金子”。