天朗電器--品牌：從避到趨
贏周刊記者尹東偉實習生肖娟黃豔
作為全球最大的琴鍵開關生產基地，位於中山小欖的天朗電器一直是美的、科龍、格力等著名家電企業的長期供貨商，十幾年來，習慣了"泊碼頭"般舒舒服服的賺錢方式。如今，天朗也要進入電工及裝置電氣行業，與國際電工等著名企業同場競技，它憑什麽功夫開啟自有品牌之旅？
出位：最早開始做工廠
胡文章很早就在小欖出了名。
1978年，中國改革開放的大幕才掀起一角。那時小欖的工廠還很少，加起來不過十家左右。當地很多年輕人都沒活幹，大多還是下地幹農活。當時鎮上一個規模較大的塑料廠成立了五金加工廠，組織家屬搞來料加工，並指派高中畢業的胡文章任廠長。這樣，胡文章就成了小欖最早出來做工廠的一批人之一。現在華帝集團及長青集團的一些老總當年都是在胡文章的鼓動勸說下，一起出來合作的，而這間工廠也逐漸演變成為了長青集團的前身。
雖然大家熱情高漲，但改革開放的頭幾年，中國還沒有真正的私營企業，即便有私人的投資，往往也要戴一頂集體的帽子，胡文章所經營的工廠同樣如此。經過了一係列的動**之後，工廠在1985年被當地政府"收編"，納入直接管理、操作的範圍之內。
穩健：成就琴鍵開關大王
同一年，胡文章走出來，創辦了真正屬於自己的工廠。
胡文章把工廠起名天朗，並做了相應的商標注冊，目標是能夠做自己的品牌。由於想做自己的產品，為了積累經驗、儲備能量，開始的時候什麽都做，包括各種五金、塑料加工。也許是之前工廠被"收編"對胡文章的打擊較大，他對於工廠的經營下意識地更加穩健，更多地依靠原有的資源優勢集中進行電器開關的生產加工。最開始，胡文章隻是把做加工產品作為企業的一種生存策略，沒想到這一做就是十幾年，現在，天朗已經擁有500多名員工，年產4000萬隻琴鍵開關，成了全球最大的琴鍵開關生產基地。
天朗的第一個重要客戶是曾經赫赫有名的千葉風扇。千葉做第一台風扇時，天朗就為他們設計生產零配件，並成為其主要的供貨商。可以這麽說，天朗能有今天的發展就因為當初有千葉這樣的好客戶。
從90年代初開始，天朗成為美的主要供貨商，向其專供琴鍵開關。伴隨著美的等著名家電企業的高速發展，天朗也幸運地搭上了成長的順風車，每年一到旺季，整個工廠即使開足馬力連軸轉，都不足以應對蜂擁而來的訂單。
當時在珠三角做同類產品的供貨商還有好多家，從競爭力上講，這些廠家逐漸被天朗甩開距離。在創新方麵，天朗一直走在同行前麵，起著行業領頭羊的作用。比如，琴鍵開關的材料從五金改成塑料就是天朗的專利，因為隻有塑料才能達到美的等大公司的要求，要通過很多研發方麵的創新設計才能成功。
胡文章多才多藝，自小習畫，在產品設計方麵又有興趣，而且還懂模具、設計、五金、塑料等工藝環節，因此早期的產品都是由胡文章自己設計的。
此外在天朗的客戶中，包括美的在內的所有品牌廠商，在琴鍵開關方麵的質量認證都是由天朗完成的。
除了產品設計、製造和品質管理方麵的優勢之外，善於維持客戶關係也是天朗成為琴鍵開關大王的一大因素。
"我們與客戶的交往是很密切的，經常和對方溝通，主動發掘客戶的需要。他們需要什麽，我們就幫他們事先設計出來，而且價格合理。我們走在客戶的前麵，這就是我們的賣點。"胡文章如數家珍地說道。"如果我們看見客戶大量用某種產品，而我們沒有做，我們就會與他們溝通，把產品做出來給他們看，價格還比別人更便宜。另外一點就是我們會不斷更新我們的產品，使產品體積越來越小，功能越來越多，效率越來越高。自己淘汰自己的產品，這就是為什麽我們總能走在客戶的前麵，這就是我們的競爭優勢。"
胡文章總結自己成為琴鍵開關大王的秘訣：設計創新、質量過硬、講究誠信、善於溝通。
挑戰：開啟品牌之路
經過多年的積累，天朗在資金、人才、技術、製造方麵，具備了很深厚的功底。胡文章在市場觀念和產品觀念方麵也思考得日趨成熟，他感到推出自有終端品牌已經水到渠成，一個縈繞多年的品牌夢想終於可以實現了。
胡文章請來了在電工開關領域具有豐富營銷經驗的匡建主持項目的策劃和籌備。
從今年3月份起，天朗正式開始籌備做自己的品牌。
電工、光源、燈飾等裝置電氣行業市場龐大，依托國內發展良好的房地產業，成長性高。與家用電器不同，它的渠道除了零售市場外，還有工程市場，專業性較強。選擇何種產品進入市場和建立渠道非常重要。在所有的品類裏麵，開關插座市場規模中等，產品利潤空間好、品牌認同率高，中小企業眾多，由於是係列產品配套銷售，渠道穩定性高，拓展彈性好。經過綜合比較，天朗選定開關插座這個品類作為進入裝置電氣行業的最佳切入點。
在品牌策劃方麵，天朗意識到建立中高檔的品牌定位，樹立國際化的品牌形象是符合潮流和趨勢的。按照國際通行慣例，可以用英文字母縮寫來設定品牌形象。於是天朗設計並注冊了作為推廣品牌。
麵對產業大鱷和眾多小品牌廠商，的競爭優勢體現在哪裏呢？
一是產品上，把第三代產品作為基礎產品，高品質、低價位與同類產品比較達到較高的性價比。完善第三代產品現存安裝方麵的不足，並在產品功能方麵展開大膽的創新，適應顧客的要求，體現人文關懷、環境和諧等訴求。同時，開發第四代產品，在新一代產品的開發中占據有利位置。
二是形象方麵，天朗的品牌即體現在國際化上，同時也突出了產品的專業化水準。天朗具有十幾年的製造曆史積累，並在製造技術上具備完整的價值鏈：包括設計、模具、五金、塑膠等，擁有強大的產品開發能力。作為全球最大的琴鍵開關生產基地，天朗還擁有包括9001等多項國際質量認證，並與國內外知名企業及機構有著長期合作。與其他廠家相比，天朗具備更適應市場的觀念，比如產品細節化的處理，天朗解決了很多別人沒有解決的問題。另外，天朗也請了頂級的外型工業設計公司來做設計。
三是在營銷上，天朗請來了廣州知名的營銷顧問公司作輔導，首先培訓建立了一支高素質、高效率的營銷隊伍。在建設渠道及終端方麵，做好紮實的市場基礎工作，同時與經銷商形成穩定的戰略聯盟，實現雙贏效果，對經銷商給予培訓、經銷政策上的支持，並協助代理商開展招商活動。
四是在廣告傳播上，就短線來說，是讓更多代理商參與到這個品牌的推廣，從長遠的角度來講，則要建立品牌的美譽度，提高消費者的認知度。
五是在人力資源上，天朗及時吸納了各層次人才，讓他們在這裏找到更好的定位找到一個更好的發展目標。
行業背景
裝置電氣行業
裝置電氣行業的產品營銷渠道屬於建材渠道(民用)，設計的產品分類包括低壓電器、布線、電工、光源、燈具、通風換氣設備、整體廚房、衛浴電器等，市場總量超過1000億元人民幣。
開關插座作為其中的一個品類，其國內市場容量約為80億元人民幣。作為上遊安裝產品，經銷商推廣和消費者關注在裝修階段都屬早期，開關類產品向其他產品、如光源類產品滲透順理成章。事實也證明，開關專業廠家行業拓展的成功範例比比皆是。而下遊行業向上遊行業的滲透如同逆流而上，相對困難，這方麵成功的範例泛善可陳。
點評冠軍
競爭優勢：價值鏈擴張和重組
經營資源是企業競爭優勢的根本源泉。經營資源可以理解為能夠給企業帶來競爭優勢或劣勢的任何要素，它既包括那些看得見、摸得著的有形資源，如企業雇員、廠房、設備、資金等，也包括那些看不見、摸不著的無形資源，如專利權、品牌、企業文化等。對企業經營資源進行分析的一個常用工具是哈佛商學院教授·波特提出的價值鏈。他認為將企業作為一個整體來看無法認識競爭優勢，並引入價值鏈作為基本的分析工具，將企業分解為戰略性相關的許多活動，即設計、生產、營銷、供貨以及對產品起輔助作用的各種活動的集合，企業正是通過比競爭對手更廉價或更出色地開展這些重要的戰略活動來贏得競爭優勢的。
競爭者價值鏈之間的差異是競爭優勢的一個關鍵來源。
價值鏈分析的重點在於價值活動分析。價值活動可以分為兩大類：基本活動和輔助活動。基本活動是涉及產品的物質創造及其銷售、轉移給買方和售後服務的各種活動，主要包括采購、研究開發、生產作業、市場營銷、服務；輔助活動是輔助基本活動並通過提供外購投入、技術、人力資源以及各種公司範圍的職能以相互支持。
天朗在開創自有品牌、進入電工及裝置電氣行業之前，已經在電器開關尤其是琴鍵開關方麵形成了研發製造優勢，構築了完整的前端價值鏈。而琴鍵開關對企業的生產和應變能力要求很高，這一點讓天朗做品牌產品時對市場需求的應變能力增強了。因此天朗推出自有品牌就是對前端價值鏈進行有效的延伸和擴張，並在此基礎上打造運營品牌產品的後端價值鏈，如：品牌傳播、渠道網絡等。
一方麵，天朗從開關插座這個品類市場開始，推出自有品牌產品，另一方麵，在具體運作中，天朗並不是在原有企業的經營框架中進行價值鏈的簡單延伸，而是另組新的經營單位進行獨立運作，包括廠房、人員、品牌都是如此。這恰恰是隱形冠軍們一貫堅持的企業戰略模式：保持適中規模，聚焦品類市場，專注產品的深度而非廣度。
可以樂觀地預見，憑借自身優勢，能夠贏得一定的市場地位，在做大規模的同時，還會采取相同的戰略模式進入裝置電氣行業的其他品類市場。
對話冠軍
"做品牌是市場逼出來的"？
贏周刊：想做自己的品牌是你一開始的目標，現在十多年過去了，回頭看看，當中是不是有機會讓你真的去做呢？
胡文章：以前看不出這個機會，隻是經常想，有興奮的感覺。我們做加工產品一直很順利，很舒服。但包括人的條件還有企業生存環境的變化，這些做品牌的條件都不是很具備。但去年開始，琴鍵開關的價格大幅下降了，我們公司是以這個產品為主要利潤來源的，這樣一來，一年就不見了幾百萬元。因此要做大做強必須創出自己的品牌，這也是我多年的願望。
贏周刊：你覺得十多年的加工產品所積累的經驗會給你做自己的品牌產品帶來什麽優勢？
胡文章：隻要我們的琴鍵開關一推出去，推到哪裏，客戶群就在哪裏，很順利。以我們的優勢就是有好的研發製造基礎，比如3認證，我們就一次通過。還有對大量生產我很有把握，關鍵是讓這個品牌能生存下去。現在行業中有很多品牌，我們要發展成一個名牌，而不要變成雜牌。在品牌及營銷方麵，我們不僅有經驗豐富的職業經理人，而且還有知名的營銷顧問公司幫我們把關。我經常和他們一起出差，問很多的問題，在一起溝通的時間長了，有一種被同化的感覺。而且這樣一來，我們的團隊精神增強了，領導班子很團結，對把這個品牌做好也更有信心了。
贏周刊：現在才開始做品牌，會不會覺得晚了？
胡文章：不算晚，天朗的研發製造基礎要比現有的很多品牌廠商基礎好。而且，我不是今天才考慮品牌，從1985年開始我就已經開始做電器開關，這些都是為今天的品牌儲備能量。
贏周刊：做加工產品若有幾個大的客戶，把自己的產品品質搞好，賺錢就比較穩定，而現在做品牌風險就加大了，這種風險你如何去控製？
胡文章：風險肯定有，但作為企業家應該敢於承擔風險，這也是一種挑戰，我有這樣的感受。決定做品牌產品前，我們專門做了全國市場的調研，覺得有把握才會去做。具體而言，其實風險也不是很大，因為原來的資源90%都可以利用。在實施過程中，我們很小心，每一個細節都有外腦幫我們把關。
贏周刊：歐美國家的企業往往是走專業的道路。在國內如果僅做一個門類的產品，企業要想生存下去或做大，你認為可不可能？
胡文章：單在電器開關方麵，也能做得很大，不單是廣東，還有全國市場甚至國際市場。除了電風扇，還有很多小家電產品需要開關。在這方麵，我們還要增加很多的人來做，如果發展順利，下一步就要考慮國外的訂單，因為國外的利潤更高。應該講，電器開關做到一兩個億元沒問題。
贏周刊：現有的企業資源和盈利能力能否同時支撐加工類產品和自有品牌產品的發展？
胡文章：應該沒問題，在資源這方麵還有很大空間，電器開關發展很快，關鍵是我們核心技術上的創新比其他企業更早。
贏周刊：原來做電器開關積累的資源主要體現是在研發、製造上，那麽當把這些資源放在品牌上時，原有的優勢怎樣去強化和延續，會不會被削弱？
胡文章：不會，在品牌產品方麵，我們的做法是另外開一家廠，配套另一批人，這塊基本上是獨立運作的，原有的電器開關部分則可以為自有品牌做加工配套。
贏周刊：做企業這麽多年了，你在管理上的風格是怎樣的呢？
胡文章：穩重、誠信。對於企業員工工資這一塊，我們從不拖欠。即使是我們的錢被那些大企業壓著沒到賬，我也不會因此不發員工工資的。
贏周刊：當初和你一起打天下的老臣子現在還在嗎﹖他們還有發展空間嗎？
胡文章：十多年了他們都還在，這些人從十七八歲到結婚生子一直在我們公司。我們公司的學習機會有很多，他們要是跟不上就去培訓。公司給他們的待遇也越來越好，比如旅遊、獎金什麽的。
贏周刊：對於品牌產品，你的做法是請職業經理人來擔當重任，這是一個權宜之計還是長期有步驟的考慮？
胡文章：是有步驟的。.現在，我們專門開個工廠來做品牌產品，這個工廠是與我們連成一體的所有員工都要對這個工廠負起責任，要有"誓不回頭"的決心，原來的優勢要繼續發揮對這個品牌的發展，我們有著充分的信心和足夠的準備。
贏周刊：企業能發展到什麽程度跟這個企業老板的能力極限有很大的關係，你覺得參加培訓對你最大的改變是什麽？
胡文章：上項目的決心。現在我有如此的信心開發品牌，很大一部分原因是充電讓我的觀念有了很大的改變，以前隻有這個想法現在才敢落實到行動。我覺得這是一個很好的學習、鍛煉機會，不過肯定會遇到困難。
贏周刊：你對天朗的發展有沒有一個長期的目標規劃？
胡文章：最近有香港的財務公司和我們有聯絡。我們有一個規劃，就是天朗最終要成為一個上市公司，那時我們可以按業績把公司的一些股份分給公司元老，另外還要招進大批高水準的尖端人才，逐漸把公司的管理交給他們，自己更多去做戰略方麵的策劃。
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