第一章 領導力——卓越的管理者的必備
成功領導者應具備的能力
責任與品行這些都是領導者必備的基礎素質，而要衡量領導者的領導力，我們還必須考察領導者的能力。德魯克認為，成功領導者必須具備4種重要的能力。
1．時刻保持空杯心態，善於聽取下屬意見
如果作為一個領導者，能夠虛心聽取下屬的意見，是對其人格的尊重，因此也會激起他們工作的熱情。當下屬向領導反映意見時，說明他們希望從領導者這裏獲得支持、幫助或鼓勵。如果領導者置若罔聞，就會使下屬的自尊心受打擊、並對領導的信任付諸東流。
領導者一次心不在焉的傾聽，可能就會使企業失去發展的大好機遇。本田宗一郎的一次經曆就充分說明了領導者傾聽的重要性。
有一次，一位名叫羅伯特的技術骨幹來找本田，當時本田正在休息。興奮異常的羅伯特把花費了1年心血設計出來的新車型拿給本田看：“總經理，您看，這個車型太棒了，上市後絕對會受到消費者的追捧…。”
可是羅伯特發現本田似乎沒有在聽他講話，於是他收起了設計圖紙頭也不回地轉身離去。第2天，本田親自邀請羅伯特喝茶為昨天的事情道歉。可是羅伯特見到本田後，直截了當地說：“尊敬的總經理閣下，我已經買了返回美國的機票。謝謝這2年您對我的關照。” “啊？這是為什麽？”本田異常吃驚。羅伯特看到本田滿臉真誠，便坦言相告：“我離開您的原因是由於您沒有自始至終聽我講話。就在我拿出我的設計前，我提到這個車型的設計很棒，而且還提到車型上市後的前景。我以它為榮，但是您當時卻沒有任何反應，而且還低頭閉目養神。我很生氣，就改變主意了！”
後來，羅伯特拿著自己的設計到了本田的競爭對手福特汽車公司。他的設計受到了福特高層的關注，新車的上市給本田公司帶來了很大衝擊。本田宗一郎隻是因為一次偶然的疏忽，沒有認真傾聽羅伯特講話，結果就失去了這位優秀的技術骨幹，給自己的公司造成了嚴重損失。所以，領導者必須關注下屬的心理感受，不要總是從自己的角度思考問題。不能虛心而誠摯地傾聽，就會使下屬懷疑領導者是否重視自己。
最有價值的人，不一定是最能說的人。老天給我們2隻耳朵1張嘴巴，本來就是讓我們多聽少說的。善於傾聽，才是成功領導者最基本的素質。
2．時刻保持同管理層和員工的溝通
當今社會的企業組織中，企業發展壯大意味著中層管理的組織也相應變得龐大，經濟決策中遇到的問題其解決必須通過溝通來實現。如果領導者如果不善於溝通，一定會增加組織的溝通成本，而且會使領導者和下屬存在隔膜，甚至導致無法進行有效的領導。
索尼公司的創始人盛田昭夫就是溝通的高手。他非常善於和基層員工打成一片保持良好溝通，這樣既提高了企業的凝聚力，又提升了企業的競爭力。
領導者應該和員工進行無障礙的溝通。從公司創建開始，盛田昭夫就堅持與每一位員工進行接觸和溝通。他整天都與年輕職員們一起吃飯、聊天，直到深夜。隨著公司規模日益擴大，要做到這樣已不太現實了，但他仍盡可能利用一切機會與基層職員接觸，以便相互了解、增進感情。
有一次，盛田昭夫去市中心辦事，剛好有一段空餘時間，他就去街上閑逛。偶一抬頭，他看見“索尼旅遊服務公司”的牌子。這個店他還從沒聽說過，於是他就跑進去。盛田昭夫對大家說：“各位認識我嗎？想必已在電視上或報紙上見過了吧！今天我特意來，讓你們瞧瞧我的尊容，看與電視上有什麽兩樣。”所有的人都被他的話逗樂了，氣氛變得活躍而輕鬆。雖然大家的交談隻進行了幾分鍾，但盛田昭夫善於溝通、樂於溝通的精神卻讓這些員工念念不忘。“各位認識我嗎？”多麽簡單的一句話，卻瞬間拉近了盛田昭夫和員工的距離。索尼公司正是通過這種無障礙溝通，提升了企業的向心力。
通用公司在韋爾奇上任期間，也通過倡導“無邊界溝通”取得了巨大成果，這一方法促使其他企業紛紛效仿。在沒有電郵的時代，韋爾奇就已經通過便條和基層的員工進行溝通。這種方式難道不正是德魯克所期望的嗎？尋訪成功者的足跡，我們可以得出一個這樣結論：領導者必須樂於進行溝通，通過溝通來提升自身的領導能力。
3．時刻保持親民的形象，謙虛待人
偉大的領導者都知道自己能力的局限性，因此總是很謙虛地接受別人的提醒。驕兵必敗的道理大家心裏都知道，但是又有幾個人能落實在行動上呢？很多領導人往往在取得了一定成就後，就開始妄自尊大、驕傲自滿聽不進任何不同的意見了，結果隻能導致失敗。像這種“好了傷疤忘了疼”的做法告誡每一個領導者必須時刻提醒自己：不要太輕狂，不要妄自尊大，要實事求是。
愛迪生是電燈的發明者，是人類曆史上最偉大的發明家之一。他僅受過3個月的正式教育，可他一生卻取得了1000多項發明專利。他窮其一生都在努力推廣電能的使用，然而他也有犯錯誤、妄自尊大的時候；到了老年再也聽不進去別人的建議，結果清譽盡毀。
愛迪生在年輕的時候是個非常勤勉、謙虛的人，他缺少自然科學的正規教育，在1879年研製出第l盞可供試驗的白熾電燈之前，愛迪生尋找燈絲的辦法就是不厭其煩地試驗。最終他試驗了成百上千種物質，結果均告失敗。當有人幸災樂禍地問他作何感想時，愛迪生平靜地說：“我們沒有失敗，我們已經證明了這麽多物質不適合做燈絲。”這是多麽積極的心態！他還曾說過：“當試驗失敗時，要把它扔掉，不妨再問一句：‘這東西還有沒有別的用途？’，如果有，我就要說：‘當初我要、發明的就是它。”愛迪生正是憑借其孜孜以求的精神和謙虛為人的作風取得了巨大成就。然而，到了晚年，愛迪生曾說過一句令我們瞠目結舌的話：“你們以後不要再向我提任何建議，因為你們的想法我早就想過了！”
1882年，在白熾燈徹底獲得市場認可後，愛迪生的電氣公司開始建立電力網，使人類由此開始了電力時代。當時，愛迪生的公司靠直流電輸電。不久，交流電技術開始興起。但受限於數學知識（交流電需要較多數學知識）的不足，更受限於狂妄自大的心態，愛迪生始終不承認交流電的價值。憑借自己的威望，愛迪生到處演講，不遺餘力地攻擊交流電，甚至公開嘲笑交流電唯一的用途就是做電椅殺人！但最後的事實證明愛迪生錯了，那些崇拜、迷信愛迪生的人在鐵的事實麵前驚訝地發現：交流電其實比直流電要強得多！於是人們憤怒了！而愛迪生公司的員工和股東更引以為恥，幹脆將公司名字中的“愛迪生”3個字去掉，改成了後來聞名遐邇的通用電氣公司。愛迪生半生輝煌，卻在人生將要謝幕時犯下一個無法挽回的大錯，這成為他一生最大的汙點。
這個實例給我們留下一個警示：打江山很難、守江山更難，而要把江山管理的井井有條更是難上加難；身為領導者必須時刻警醒，尤其是在勝利的時候、不能妄自尊大，否則很容易失去來之不易的成功！
4．沒有任何借口
隻有勇於承擔責任的領導者才能稱得上是真正的好領導。德魯克認為領導者是第一個應對企業負責任的人，他不但要對過去的成績與過失負責，還要對未來的決策發展負責；員工的失敗就是領導者自身的失敗；成功的領袖要勇於為他的追隨者的錯誤與缺點所造成的損失承擔責任。如果他總是想著逃避責任，那麽他就沒有足夠的威信再擔任領袖。如果員工出現錯誤和失職，那麽，最失敗的其實還是領袖——因為他沒有調動員工的工作能力，並把他安排在恰當的工作崗位上。
敢於主動承擔責任的領導者，一定會贏得下屬的信任。危難時刻向下屬伸出一隻手，比成功時伸出兩隻手更有意義。如果一個領導者一出了問題就把責任全部推給下屬，那還會有誰願意再追隨他呢？如果你的下屬犯錯，即使領導者不負有直接責任，也負有間接責任。領導者應該和下屬冷靜地分析問題，而且不要怕犯錯誤，失敗乃成功之母——任何成功都是建立在失敗之上的，領導者隻有在危難時刻能替下屬承擔相應的責任，那麽在企業麵臨危機的時候你的下屬也會同你並肩作戰，永不放棄！
規劃好企業前進的方向
德魯克曾說：“一個不重視公司製度建設的管理者，不可能是一個好的管理者。”製度能夠穩固確立企業的管理精神，增強企業內部的核心競爭力；企業的精神文化往往才是比資金、技術乃至人才更重要的東西。在企業的發展過程中，品牌的樹立和企業形象的認同才是其立足於社會的根本。
法理第一，規則高於一切——是美國哈佛大學從辦學以來一直堅持的理念。它的前身隻是一個地方性的小學院，其之所以能夠發展壯大是因為：不管別人怎麽看待，哈佛人卻總是相信他們長期以來在管理上所堅定不移的信仰與毫不動搖的執行理念。根據記載，當年有位牧師把他的一塊地皮和250本書遺贈給了當地的一所學院——現在的哈佛大學。此後，哈佛大學一直把這250本書珍藏在圖書館內，並規定學生隻能在館內閱讀，不能攜出館外。
1764年的一天深夜，一場大火燒毀了圖書館，所有書籍因此而化作亦灰燼。但在此之前，一名學生碰巧把哈佛牧師捐贈的一冊名為《基督教針對魔鬼、世俗與肉欲的戰爭》的書帶出了圖書館。第二天，當哈佛大樓遭遇大火的消息傳開後，這位學生很快意識到，他從圖書館攜出的那本書已是哈佛捐贈的250本書中唯一存世的一本了，當然，轉眼間這本書也就成了世間價值連城的珍品。但經過一番思想鬥爭後，這位學生還是找到了當時的校長霍裏厄克，並把書還給了學校。校長收下了書，並對這位學生表示了最衷心的感謝，不過校長隨後即下令將這位學生開除出校，理由是這名學生違反了校規。
這件事情的結果既是特殊的，也是意味深長的；表麵上看起來似乎有些不近情理，誰都知道，這本書是哈佛牧師所捐贈的書籍中唯一存世的一本，已屬世間絕品，價值不可估量。那位同學的過失等於是挽救了這本書，怎麽可以如此對待他呢？然而哈佛有哈佛的理念，而且哈佛的理念不能有絲毫偏離：法理第一，規則高於一切。
管理最本質的內涵就是製度與規則。哈佛規則的故事應該給我們許多啟示：隻有讓規則管理哈佛且堅定不移、毫不動搖地執行之，這是他們永遠的理念，是他們永遠的行事態度，也正是他們永遠的成功保障。
企業之間的競爭實際上也是標準之爭，誰能創立有效的標準，誰的企業就能隨之長久和偉大。通用CEO韋爾奇當年力推“六西格瑪管理”，張瑞敏發怒砸掉了不合格的冰箱，這其實都是在立規矩。規矩立起來了，大家就有了準則，有了行動的標杆。再往前追溯，當年吳王闔閭有爭霸的雄心，但是卻沒有實力，大將伍子胥為請來了軍事家孫武，於是吳王想要試試孫武的能力。孫武奉命操練嬪妃，他為操練立下規矩，不遵守操練規矩者殺無赦。吳王的愛妃態度散漫，完全不聽從孫武的命令，結果孫武執法必嚴，果斷地斬了吳王的兩個愛妃。當吳王的愛妃被殺後，所有的規矩都被遵守起來，孫武本人成為一代兵聖，而吳王則得以成就了霸業。
俗話說：“無規矩，不成方圓！”為企業製定明確的管理規範，才是領導者應該首要做的事情。德魯克說，卓越高效的領導就是要明確組織的目標並完成這個使命。領導者和誤導者的差別在於目標，管理者要確定目標。他決定目標應當怎樣，以及在每個目標領域內應該做到哪些事情。他決定為了達到這些目標應當做哪些準備，並將這些目標傳達給執行人員，從而使目標發揮出作用。在團隊建設中，有人做過一個調查，問團隊成員最需要團隊領導做什麽，70%以上的人回答——希望團隊領導指明目標或方向：而問團隊領導最需要團隊成員做什麽，幾乎80%的人回答希望團隊成員朝著目標前進。從這裏可以看出，目標在團隊建設中的重要性，它是團隊所有人都非常關心的事情。向目標妥協意味著對下屬的要求降低，“沒有行動的遠見隻能是一種夢想，沒有遠見的行動隻能是一種苦役，遠見和行動才是世界的希望。”
當年，英國、奧地利兩國聯軍將拿破侖的精銳軍隊馬賽那部包圍在意大利的熱那亞時，拿破侖·波拿巴徹底被激怒，他在全軍麵前，擲地有聲地說：“我們目前唯一的目標就是擊敗聯軍，解救馬賽那。”話雖如此，但能真正做到卻是難上加難——打敗聯軍支援馬賽那部，有一個前提條件就是：必須翻過險峻陡峭、白雪皚皚的阿爾卑斯山。山上積雪很深，幾乎沒過了士兵們的膝蓋，有的地方甚至與士兵的腰身相齊。拿破侖命令軍隊必須在三天之內趕到山的那麵去，但隨從的參謀告訴他，翻越這個山需要一周的時間。拿破侖聽了，大聲地問：“我們的目標是什麽？”回答說：“打敗聯軍。”又問“我們的目標變了嗎？”回答說：“沒有。”拿破侖說：“既然目標沒有變，計劃就沒有變，這不僅是軍隊的命令，也是我們的目標、我們的使命所下的命令。”山高路陡，拿破侖從戰馬上下來，和士兵們一起艱難地攀登。當英奧聯軍的將士們吃著烤肉、喝著美酒，他們以為拿破侖將凍死在山上的時候，拿破侖的士兵卻悄悄將槍頂在他們的後腦勺上。英奧聯軍被擊敗。因為有了明確的目標，拿破侖將行軍效率提升了一倍。
一個團隊是否能夠高效運作，在激烈的市場爭奪戰中取得成功——最關鍵的一點就是有沒有一個明確的目標，並且團隊中的每個成員都能為希望所激勵，奮勇向前地為之付出努力！
而身為企業的領導者，最關鍵的任務就是樹立這樣的目標，調動整個團隊的**與能量全心全力為實現目標，創造成功的奇跡！
卓越領導者的魅力品格
身為一個領導者最重要的特質就是要具有強大的感召力——領導者依靠自己獨特的人格魅力來凝聚人心、提高組織績效；有魅力的領導才有感召力，有感召力的領導都很有魅力。然而感召力並不是可以隨意使用的，如果運用不當反而會遭致失敗的沉重打擊。過分迷戀感召力的領導會變得獨裁、固執，自以為是、妄自尊大結果必然導致失敗。
德魯克認為，僅僅具有虛榮的感召力的領導者是遠遠不夠資格取得成功的——他還需要依靠自己的能力才幹以及取得的成就業績！如果僅從領導力這個角度來看，感召力並無所謂好壞。希特勒是20世紀最有感召力的領導者，但他的危害也史無前例。所以，感召力不是判斷領導者能力的尺度，領導力僅僅是一種手段，是實現目標的一種最有效的方式。我們談領導力，隻能站在我們當今民主社會的角度。在一個專製社會裏，越專製的企業，資源的配置效率越高，執行力也越強。但問題在於，我們處於一個民主時代，處於知識經濟時代，領導者所麵臨的挑戰和變化更多。領導者必須清晰地給自己定位，不要以為在自己的一畝三分地裏可以為所欲為。恰恰相反，在這個巨變的時代，領導者被整個時代的經濟形勢所左右，這要求他們不得不認真地反省自己的領導方式，不再迷信魅力、感召力之類的形式的、表麵的東西。身為企業的領導者應該防止陷入感召力的陷阱，應該時刻謙虛謹慎，穩重負責。
成功的領導者應該有強烈的自信心和不屈不撓的鬥誌。但自信和自負還是有很大區別的，把握不好尺度就很容易主觀片麵地看待問題。自信是領導者必備的素質，正是因為有自信，領導者才能登高望遠、執著奮進、勤奮耕耘。自信的領導者才有底氣，但自信不同於自負，自負是自信的盲目膨脹，是不加限製的自我虛榮。自負是一種過度自信，過度自信會使領導者失去理性和基本的判斷能力，從而導致個人專斷、唯我獨尊，最終使企業變成一言堂。喪失創新能力和積極進取的思想意識。
作為中國第一位能夠滅六國，統一天下的封建王朝皇帝——秦始皇就是一個性格很複雜的領導者。他平定六國後，越發自負、獨裁，“焚書坑儒”使其統治失去了土人支持。他因自負而導致秦朝敗亡，盡管最後他有所反省，卻不能更改曆史的必然趨勢。秦始皇迷信方士，以為可以獲得長生不老藥，其中最寵幸的是侯生。秦始皇三十五年（公元前212年），侯生與另一個方士盧生一合計，決定逃跑。臨行前散布了一堆秦始皇不愛聽的話，他們說：“始皇為人，剛愎自用，滅諸侯，並天下，意得欲縱，以為自古沒人比得上自己；丞相諸大臣都是接受已經決定好的事情，在始皇的命令下進行辦理；皇上聽不到自己的過錯，一天比一天驕傲，臣下則懾伏謾欺以取容……”侯生這一逃，使始皇皇大怒，並遷怒於那些煉丹方士，從而引發了“焚書坑儒”。也許是逃亡的日子不好過，侯生又返回鹹陽。秦始皇獲知侯生回來的消息後，立即下令其拘來，準備痛罵一頓後車裂處死。為此，秦始皇特意選擇在四麵臨街的阿東台上怒斥侯生，以便殺一儆百。侯生被押到台前，昂起頭說：“臣聞，知死必勇。陛下肯聽我一言嗎？”始皇道：“你想說什麽？快說！”於是侯生說道：“臣聞大禹曾經樹起一根‘誹謗之木’，以獲知自己的過錯。如今陛下為追求奢侈而喪失國家根本，終日**逸而崇尚未技。老百姓匱竭，民力用盡，您自己不知道，還對別人的指責惱怒萬分，以強權壓製臣下，所以臣等才逃走。臣等並不吝惜自己的性命，隻是惋惜陛下之國就要滅亡了。聽說古代的聖明君主，食物隻求吃飽，衣服隻求保暖，宮室隻求能住，車馬隻求能行，所以上沒有看到他們被天所遺棄，下沒有看到被老百姓拋棄。如今陛下之**，超過丹朱萬倍，甚於昆吾（夏的同盟者）、夏桀、商紂千倍。臣恐怕陛下有10次滅亡的命運，而沒有1次存活的機會了。”始皇聞侯生此言，默然良久，後問道：“你何不早言？”侯生回答：“陛下乏心，現在臣注定要死，才敢向陛下陳述這些大逆不道之言。這番話雖然不能使秦不滅亡，但能讓陛下明白為何滅亡。”始皇問道：“我還可以改變這一切嗎？”侯生回答：“事已至此，陛下坐以待斃吧!”始皇聽後長長地歎了一口氣，下令將侯生放掉。
自負是影響領導力的第一缺陷，作為一個合格的企業領導者要見微知著、防患於未然。從自身管理做起，將影響企業發展的病毒扼殺在萌芽狀態——否則，兵敗如山倒、在這個競爭激烈的時代，想要重頭再來是很困難的。秦皇嬴政就是因為過度自負才導致秦二世而亡，這給所有的企業管理者敲響了警鍾。
成功領導者要防止自負，就必須認識到自己的局限性，就要謙虛，要善於學習。
四通集團總裁段永基說：“過去近20年中，四通雖然有技術，但還是不能成功，這是因為作為一個企業，四通缺少一些重要的素質，尤其是投資決策、管理係統方麵。這是非常沉痛的教訓。所以中國的領導者在管理方麵需要研究、需要深入解剖、需要認真反省的東西太多太多。現在對中國領導者而言，特別要強調學習，要學習企業製度，也要學習解剖我們自己。”通過學習，領導者會重新認識世界以及我們同世界的關係……這就是學習型組織的基本含義——學習型組織就是不斷地擴充其創造未來的能力的組織。隻有學會生存性學習和創造性學習的領導者才是合格的領導者。
“做企業，我的體會就是要學好加減乘除。加就是努力學習一切有利於企業和社會發展的東西，如現代企業意識、法製、信譽等，並自覺地去實施。減就是減去自己不良的意識和行為，減去很多職務。我現在要學會把總經理給減掉，隻當董事長，隻當決策者。乘是說從腳踏實地做產品、做品牌到進入資本運作。我以前說過做產品很累，一個鵪鶉蛋賺一分錢，守了半天才下來，一分一分地掙，真難。後來做品牌，一毛一毛地掙，快一些。但隻有當我們把產品經營、品牌經營跟資本經營三者結合在一塊的時候，企業才能快速發展。除就是要除去自己純家族管理的弊病，董事長、老板一手遮天，總想這個企業是我的，這個要除去，要向現代領導者邁進。”這是希望集團董事長劉永好總結的多年領導心得。
甲骨文公司的傑夫·亨雷說得非常深刻，他說：“對管理層的培訓要比技術層要麵的培訓更重要，如果說沒有一個觀念上的改變，任何最好的技術和產品都將一事無成。”由此我們可以看出：領導者的學習能力關係到企業的生死存亡，所以必須加強對中午等以上管理者的培訓。
善於發現管理問題的本質
德魯克認為，一個卓越領導最大的特征就是：他能夠從組織的日常管理活動中發現問題。他們是企業的戰略家，能夠立足組織的長遠發展，做出非常具有前瞻性的決策！其中更重要的是他們不會脫離企業現狀，更善於從企業的日常管理實踐中找到影響組織長遠發展的因素。
領導者要具備卓越的領導才能，必須注重組織內的日常管理實踐和管理活動。這並不是說領導者要關注下屬的日常事務，對下屬的所有活動都指手畫腳，這樣的話就與授權原則背道而馳了。領導者是通過關注企業的日常管理來了解自己的企業，來明確不同管理者的責任，來製訂戰略和進行決策——但又不等同於微觀管理；領導者沒有必要事無巨細、親力親為，而隻需時刻保持敏銳的觀察力，從日常管理中發現問題，並及時著手解決問題。
領導才能並不是陷入日常管理中，而是如何從細節中發現問題。有一次管理顧問斯蒂芬·柯維曾指導過一位公司資產額達60億美元的董事長。當他們走出辦公樓時，發現一名保潔員正拿著耙子打掃落葉，而他所用的耙子隻有5根耙爪——本來應該有3 1根。董事長訓斥著那位工作散漫的保潔員，要求他立刻去換一個新耙子。當保潔員走遠後，董事長顯然很生氣：“好耙子倉庫裏多的是，可他竟然如此應付工作！類似的事天天都在發生。我們所進行的兩項大型發展計劃進度及兩條生產線的進度已經落後，眼看資金一點一點流失，可各部門經理們卻似乎無雲動於衷，就像剛才的這個保潔員！我的下屬總是不停地抱怨，隻因為他們覺得自己巧婦難為無米之炊，而我認為真正的原因是他們缺乏危機意識。如果我不能給他們可用的工具，他們就不顧工作是否有效而得過且過！我必須找到管理保潔員的那個監工，狠狠地訓他一頓，確保每—個保潔員都能得到一支好一點的耙子！”
柯維認為董事長並沒有真正認清問題：“你以為這樣做就能解決問題了嗎？在這件事裏，誰該對這位保潔員和耙子的問題負責呢？”
董事長想了想說：“保潔員本人應該負責，畢竟他是唯一可以決定自己是否用了合適的耙子的人。我們總是弄得每個人忙得團團轉，卻無法使他們盡義務。隻要我們能夠解決責任的問題，我們所有的問題都能解決，每個人都必須為自己的績效表現而負責。但是，監工真的一點責任都不必擔負嗎？”柯維說：“是的，他要負責，但不在於為保潔員找支好耙子。他的職責在於使保潔員盡職地把工作做好，他的工作是讓保潔員負起責任來。而在最合理的情況下，還有誰需要為找到好耙子來負責？”董事長思索片刻：“我敢打賭我不是第1個看到他在使用那支壞耙子的人。從理論上而言，任何看到他的人都可能已提醒過他，所以每個看到他的人都該感到有責任去告訴他找支好的耙子。”“那麽你要扮演什麽樣的角色？”柯維繼續說。董事長恍然大悟：“最根本的其實是我自己該負責，因為我沒有找到問題的症結所在。我需要解決的真正問題點是自己缺乏責任感，但我卻隻看到了一些表象，並陷入表象而不能自拔。”
這個故事告訴我們作為管理者應當學會見微知著，不要被日常管理的小事蒙蔽，善於發現隱藏在表麵下的深層次問題。領導者不應該也沒有精力去關注那些細節問題，但是領導者必須具備從細節中發現問題的能力。正如那位董事長，經過谘詢專家的提醒，他敏銳地意識到了該如何發現問題背後的問題，該如何抓住管理活動中的本質；該如何明確責任，那麽他一定找到了解決問題的方法——建立完整的責任體係。
領導者應該具備反思問題的能力，而不是對具體事物指指點點。領導者應該借助具體的手段來了解基層的管理現狀，領導者不能脫離管理實踐空談管理，而是要超越具體問題，並為完善企業的管理機製和管理製度而努力。
領導者必須明白，對於日常管理中的問題，不要幹預，而要關注，不必拘泥於細節，但必須重視細節。真正的領導才能是善於從細節中發現問題。成功的領導者肯定富有洞察力，並會保持一顆敏銳的心。絕大多數領導者都自認為對自己的組織非常了解，事實恰恰相反，正是由於思維慣性，領導者會對一些組織內的問題視而不見、習而不察。任何問題都有辯證性，領導者要具備真正的領導才能，就必須運用辯證思維，全麵地認識問題，後既能由小見大，也能由此及彼。這樣才能達到管理的真境界。
勇於承擔責任，對你的員工負責
德魯克認為，勇於承擔責任的管理者，會讓員工覺得他是一位心胸坦**、有責任心的人。所以管理者一定要敢於擔當責任，犯錯誤並不可怕，人非聖賢，孰能無過？但是最重要的是勇於更正錯誤，承擔責任！因為責任而樹立起的威信更能讓員工信服，從而贏得員工的尊重和支持，否認和掩飾隻會讓管理者失去員工的信任。
鬆下幸之助被稱為經營之神，他就是個勇於認錯、主動承擔責任的人。有一次，他的一位下屬因疏忽而使一筆貨款難以收回。鬆下知道後勃然大怒，在大會上狠狠地批評了這位下屬。事後，他為自己的行為深感不安。因為那筆貨款發放單上自己也簽了字，下屬隻是沒把好審核關而已。既然自己也應負一定的責任，就不應該這麽嚴厲地批評下屬。鬆下對自己的衝動行為懊悔不已。於是，他馬上打電話給那位下屬，誠懇地道歉。恰逢那天下屬喬遷新居，鬆下幸之助便登門祝賀，還親自為下屬搬家具，忙得滿頭大汗，令下屬深受感動。1年後的這一天，這位下屬又收到了鬆下幸之助的一張明信片，鬆下幸之助在上麵留下了一行親筆字：讓我們忘掉這可惡的一天，重新迎接新一天的到來！看了鬆下幸之助的親筆信，下屬感動得熱淚盈眶。從此以後，他再未犯錯，對鬆下公司也忠心耿耿。鬆下認為，作為領導者尤其是高層領導者，必須為企業的發展負責，即使是下屬的錯誤，領導者也必須勇於承擔責任。
領導者，有責任授權你的下屬去落實那些具體的事情。怎樣去做完全由他們自己決定，但最後負責的隻能是你，不管你的下屬工作得好還是壞，結果全由你承擔，這就是你作為一個領導者的義務和責任。領導者既然負全部的責任，領導者犯錯就應該及時解決和糾正。勇敢承認錯誤，有錯能及時改正，這才是正確的做法。
小林村子是日本愛華公司的總裁，盡管他的公司已經是日本首屈一指的國際大公司；但他卻是個平易近人、勇於承擔責任的人，有一次，在召開董事會時，小林村子進行自我檢討，他說：“所有處於高層領導的人，不論性別、年齡的差異，他們都有一個致命的錯誤，那就是在錯誤麵前不敢站出來勇敢麵對而是遮遮掩掩，生怕所犯的錯誤給他也的身份抹黑。其實誰不曾犯過錯誤呢？但重要的不是已犯下的錯誤，而是對錯誤的正確麵對，以及深刻的反思，以求得更多的經驗教訓，避免以後再出現類似的錯誤。勇敢地麵對錯誤、承認錯誤並及時加以改正，這才是作為一個領導人穩重、成熟、堅強，公平的表現。”
因此，身為一名高層領導，應該時刻進行自我反省，及時發現自己的過錯並毫不掩飾地勇敢承認，並且還要設法努力改正。
史迪夫IBM電腦公司的總負責人，他認為錯誤是一個人一生中不可缺少的一部分。它能夠磨練人的意誌，幫助人認識事情的價值、成長進步，從而把事情做的更好。從另一個角度來看，錯誤正是人們學習經驗的好機會，如果不及時吸取教訓那才是真正的錯誤。高層領導者，要像鬆下幸之助、小林村子和史迪夫那樣，敢於自我反省，敢於承認自我過失。作為中層領導者，經手的大多是具體事務，犯錯的幾率更高，這樣領導者就更要準確認自己的責任，而不是推諉扯皮。這才是卓越領導者的必然選擇。
傑克是一家公司的采購主管，有一次他聽信了部門經理助理的建議，大量采購韓國生產一種產品，因而透支了公司賬戶上的采購資金。當時其公司對采購製定了一條至關重要的製度，即不可以透支賬戶上的存款餘額。也就是說，如果賬戶上不再有存款，就不能再采購的商品，直到重新把賬戶補滿為止，而這通常要等到下一個采購季節。采購完畢後，傑克沒有想到部門經理突然通知他，有一種日本企業生產的新式提包在洲市場上很受歡迎，要求他采購一部分。這讓傑克措手不及——經理的指令一定要執行，石采購資金已經透支了，用什麽采購？他想向經理說明情況。這時，一位同事向傑克進言：於責任推到經理助理身上。傑克想了想，認為不妥。他認為，如果把責任推給經理助理，他們必然陷入無謂的爭吵，從而耽誤采購那批提包。況且，采購是自己的事，自己就必須承擔責任。傑克向部門經理如實匯報了采購韓國產品的事情，坦率地承認是自己的失誤，並申請追加撥款，采購日本提包。部門經理並沒有生氣，而是被傑克勇於負責的精神所感動，很快設法給他撥來了一筆款。後來，那種韓國產品和日本提包推向市場後深受顧客歡迎，銷售非常火暴。傑克勇於承擔自己的責任，反而使事情得到順利解決，從而提高了工作績效。
德魯克認為作為領導者，堅持績效精神，敢於麵向結果，勇於承擔責任、及時更正錯誤，這是卓有成效的管理者的基本素質。
不斷激勵你的員工去努力
德魯克說，管理者可以給人正確或錯誤的指導，可以把員工身上的潛力發揮出來或者扼殺掉。卓有成效的領導者會鼓勵和鞭策部下，使員工的優勢和潛力得到最大的發揮，使他們不斷成長進步。
柯林斯公司，是美國一家專門生產通信、電子領域的高科技產品。創業初期，舉步維艱，在產品研發過程中時常碰到久久不能解決的技術難題。有一次，公的研發部門被一個技術問題整整困了兩個星期。公司老板給技術研發部門如此訓話：如果這樣下去，公司的生存就會成大問題。一天晚上，正當公司老板還在為找不到突破口大傷腦筋的時候，產品研發部的技術人員急急忙忙地闖進他的辦公室，大聲喊道：“我找到解決辦法了。”老板聽完這位技術人員的闡述後，豁然開朗，立即決定給予這名員工嘉獎。可是，嘉獎什麽呢？他在辦公室找了半天，隻找到了午餐時剩下的一個蘋果。他激動地、畢恭畢敬地把這個蘋果送給了這名員工，真誠地說：“您辛苦了，請休息一下！”盡管這個獎品極其平常，但這個員工卻深受感動，——他覺得自己的努力得了足夠尊重。
通過這件事情，所有的員工都受鼓舞，工作積極性和主動性得到了徹底激發。由於不斷推出科技含量更高的新產品，該公司成為當年美國最受行業關注的“後起之秀”企業之一。
通用公司前CEO傑克·韋爾奇曾說：“我的經營理論是要讓每個人都能感覺到自己的貢獻，這種貢獻看得見，摸得著，還能數得清。”著名的思科公司非常重視用獎勵機製來留下人才。在設置薪酬時，思科會進行全麵市場調查，以此來確保員工的底薪不會因低於行業標準而影響員工的積極性。調動員工更大積極性的是思科豐富多樣的獎金。獎金設置大約分為3類：銷售獎金（銷售人員）、公司整體業績獎金（非銷售人員）、期權（全體員工）。此外，他們還有設有名為“CAP”的現金獎勵，金額從250～1000美元不等。員工的貢獻一旦被確認，他就可以及時拿到這筆現金獎勵。
寶潔公司是全球著名日化企業，公司內部的即時激勵措施十分完善，既有榮譽激勵，如邀請員工參加各種決策、賦予榮譽稱號，進行書麵、口頭和大會表揚等，還如提升工資，給予住房、股票等物質激勵。此外，公司還設立了一個25%的員工都可以獲得的特殊獎勵。在獲得該獎項後，員工的上級經理就會根據員工的喜好給他獎勵。例如喜歡看戲的員工會獲得戲票；喜歡美食的員工會得到出去大吃一頓的機會。這項既充滿個性又非常人性化的獎勵，使員工的工作熱情得到了最大的激勵。
領導者要調動下屬工作的積極性
德魯克認為，企業是一種知識型組織。知識型組織的最大特點是創新和創造，這對員工的主觀能動性依賴很大。現代社會，任何企業都屬於知識型企業，任何管理者都應該學會如何指導而不是指揮。在軍隊裏，多用“指揮”一詞，這是因為軍隊的行動隻需要服從上級的命令，而不主張自我創造。
盛田昭夫是索尼公司的董事長，他就是一個十分懂得“指導藝術”的人，同樣，被他提拔的井深大也是這樣的人。他們二人共同創造了索尼的輝煌。在井深大剛進索尼公司時，索尼還是一個小企業，總共才二十多個員工。老板盛田昭夫信心百倍地對他說：“你是一名難得的電子技術專家，你是我們的領袖。好鋼用在刀刃上，我把你安排在最重要的崗位上——由你來全權負責新產品的研發工作，對於你的任何工作我都不會幹涉。我隻希望你能發揮帶頭作用，充分地調動全體人員的積極性。你成功了，企業就成功了！”這讓井深大感受到了巨大壓力。盡管深井大對自己的能力充滿信心，但還是有些猶豫地說：“我還很不成熟，雖然我很願意擔此重任，但實在怕有負重托呀！”盛田昭夫對他很有信心，堅定地說：“新的領域對每個人都是陌生的，關鍵在於你要和大家聯起手來，這才是你的強勢所在！眾人的智慧合起來，還能有什麽困難不能戰勝呢？”
“對呀，我怎麽光想自己，不是還有二十多名富有經驗的員工嘛！為什麽不虛心向他們求教，和他們一起奮鬥呢？”井深大興奮地說著。於是，井深大馬上信心滿滿地投入工作中。就像盛田昭夫放權給他一樣，他把各個事務的處置權下放給各個部門，比如他讓市場部全權負責產品調研工作。市場部的同事告訴井深大：“磁帶錄音機之所以不好銷，一是太笨重，每台大約45公斤；二是價錢太貴，每台售價16萬日元，一般人很難接受。”他們給井深大的建議是：公司應該研發出重量較輕、價格低廉的錄音機。井深大讓信息部全權負責調研競爭對手的產品信息。信息部的人告訴他：“目前美國已采用晶體管生產技術，不但大大降低了成本，而且非常輕便。我們建議您在這方麵多做一些研究。”在研製產品的過程中，井深大和生產第一線的工人團結協作，終於合夥攻克了一道道難關，於1954年試製成功了日本最早的晶體管收音機，並成功地將其推向市場。索尼公司憑借這個產品，傲視群雄，進入了一個引爆企業發展速度的新紀元。
井深大取得了偉大的成就，成了索尼公司曆史上無可替代的優秀人物。在這個事例中，我們應該注意到最為重要的兩個環節：盛田昭夫授權給井深大，井深大放權給其他部門。在充分授權下，索尼公司發揮出了團隊的整體作用，調動了每一位員工的積極性，把團隊的力量發揮到了極致，從而取得巨大成功。這就是“指導”的力量。
如果采用的是指揮呢？指揮是發號施令，員工沒有主動權，隻能被動地執行，一些有能力的員工被牢牢束縛，有勁兒使不出，最終會選擇離開；留下來的那些員工隻會請示，工作起來沒有絲毫主動性；而領導呢，整日手機響個不停，不得不忙亂地安排布置。顯然，這樣的企業很難得到快速發展。
及時表彰員工所做出的貢獻
德魯克認為，如果管理者不能發揮下屬的長處，就等於已經開始容忍下屬的平庸。卓有成效的管理者會對每個下屬都了如指掌，不僅善於發揮他們的長處，並善於通過及時表揚使員工獲得激勵。
通用公司前CEO傑克·韋爾奇曾是某一集團公司的主管經理，公司外購成本過高一直令他十分頭痛。後來，他在辦公室裏裝了一台特別電話，問題便得到了非常圓滿的解決。
這部特別電話對外不公開，專供集團內每個采購代理商使用，隻要某個采購人員從供應商那裏贏得了價格上的讓步，他就可以直接給韋爾奇打電話。無論韋爾奇當時正在談一筆上百萬美元的業務還是同秘書聊天，他一定會停下手頭的事情接電話，並且高興地說：“這真是太棒了，這真是個天大的好消息，你竟把每噸鋼材的價格壓下來五分！”然後他馬上就坐下來起草給這位采購人員的祝賀信。
當下屬完成工作任務時，要真心誠意地感謝他們，這可以讓他們的工作進行得更加順利。因為他們是可敬的，也是值得感謝的，能做到這些，怎麽能不激發出下屬的工作潛能呢？
日本桑得利公司董事長信誌郎常常采用一些出人意料的激勵方式讓員工們感到備受鼓舞。
他把員工一個個叫到董事長辦公室發獎金，常常在員工答禮完畢，正要退出的時候，他叫道：“請稍等一下，這是給你母親的禮物。”說著，他就給員工一個紅包。
待員工表示感謝，又準備退出去的時候，他又叫道： “這是給你太太的禮物。”連拿兩份禮物，或者說拿到了兩個意料之外的紅包，員工心裏肯定是很高興的，鞠躬致謝，最後準備退出辦公室的時候，接著又聽到董事長大喊：“我忘了，還有一份給你孩子的禮物。”
第三個意料之外的紅包又遞了過來。
真不嫌麻煩，四個紅包合成一個不就得了嗎？
可是，合在一起，員工會有意外之喜嗎？
信誌郎的激勵技巧真是太高明了，他並沒有多花一分錢，就買了員工的心。
給員工創造驚喜是最好的激勵方式。激勵不但能激發員工的工作效率，甚至能以此發現最優秀的人才。因此，管理者應該將激勵下屬當作日常中最優先處理的工作。
企業管理者應時刻保持嚴謹的態度
德魯克認為，重視員工的長處，也就是要對員工的工作績效提出嚴格的要求。真正要求嚴格的管理者總是一開始就能看清某人的長處，了解他什麽事情應該做得很好，接著就會嚴格地要求他去把事情做好。要求嚴格的領導往往是最懂得用人的領導，這樣的領導最容易培養卓越人才。
聯想集團創始人柳傳誌就把培養下屬當成自己的三大任務之一。在新生代職業經理人中，包括楊元慶、郭為、朱立南等人在內的聯想CEO團隊久享盛譽。可以說，聯想老一輩為了培養這些年輕經理人費盡了心力。尤其是柳傳誌，他在愛護這些精英人才的同時，並以嚴格的要求來開發他們的潛能。
1991年，楊元慶擔任聯想CAD部門總經理。CAD部門的主要業務是代理惠普公司的產品。在柳傳誌眼裏，楊元慶的潛力很大，就不斷地給他施加壓力。為了完成任務，楊元慶竭盡全能。從1991年到1993年，CAD部門的銷售額迅速增長，從5000萬元人民幣到1.1億元人民幣，再從1.1億元人民幣到1.8億元人民幣。與此時，楊元慶的管理才能不斷得到提升。
1994年3月19日，香港聯想上市後一個月，30歲的楊元慶被任命為電腦事業總經理。在很短的時間之內，楊元慶重組電腦事業部，電腦的銷量大幅度提升。柳傳誌對於楊元慶的表現基本上滿意，但他認為在推行改革的策略和手段方麵，楊還是顯得有些“急躁”，缺乏“全局觀”。柳傳誌曾嚴格告誡楊元慶：“要有理想，但是不要理想化！“但楊元慶置若罔聞，柳傳誌決定開導開導他。
有一天，當楊元慶為一個上海的項目又和公司大多數同事發生爭論時，柳傳誌逮住這個機會，當著公司的許多高層和楊元慶的一些下屬的麵，將他劈頭蓋臉地臭罵了一通。在場的所有人都愣住了，大家跟隨柳傳誌這麽多年，他們還從未見過柳傳誌發過如此大的火。楊元慶很快就明白了柳傳誌對自己的良苦用心，逐漸學會了妥協，學會了做事要有全局觀，學會了如何運用策略而不是蠻幹。
從此之後，楊元慶對柳傳誌說過的話一定會好好琢磨，細細推敲。要求越嚴格意味著期望越大。柳傳誌在敲打楊元慶的同時，也盡自己的所能為楊元慶掌管整個公司掃清障礙。柳傳誌在楊元慶身上的努力獲得了豐厚的回報：1996年財年結束的時候，聯想電腦的銷售額第一次登上國內市場的第一名，聯想電腦在楊元慶的帶領下開始在世界個人計算機市場上嶄露頭角。
嚴格的要求是下屬快速成長的推動力。德魯克認為，了解下屬的長處是嚴格要求的前提。因此，管理者要知人善任，在了解員工長處的基礎上，不斷為下屬搭建適合其發揮潛能、表現才幹的舞台，為他們創造一個適宜的環境和空間，這樣才能夠做到人盡其才，贏得下屬的擁戴和尊重。
德魯克認為，擁有嚴格管理風格的領導者是公司的福音。領導要求嚴格從某種意義上可以說明他是一位自律性較高的人。一般來說，隻有嚴格要求自己的人才會有底氣從始至終地嚴格要求別人。這樣的管理者總是會帶領企業從那些違背商業道德和社會道德的活動中退出來，使公司始終有著浩然正氣。
營銷女皇、格力電器總裁董明珠是個有著嚴格要求的人。1994年她成為公司經營部部長。在她走馬上任前，員工遲到早退、喝茶看報、吃零食聊天，都是多年習以為常的現象。她一上任，就狠抓內勤，把一些老員工訓得直掉眼淚。經營部女性多，她對她們的服裝、頭發和走路姿勢都做了明確的要求，要求大家最好剪短發，留長發的上班要盤起來，更不準帶著一大堆飾品來上班。不僅要求別人這麽做，自己更是這些製度的完美執行者，她做得比任何人都好。在她的帶領下，經營部煥發出全新的工作作風。
1994年年底，她因骨折住進了醫院，同事們都一起去醫院看她，董明珠很感動。可出院的第一天，她依然不講情麵地對違反紀律者進行批評並實施罰款。她是一個眼裏進不得沙子的人。一次，她聽說公司賬冊上的應收款高達五千多萬元，但是相當部分竟然沒辦法追回。她找到賬冊仔細對比一看，發現濟南一家企業明明欠賬100多萬元，可格力電器竟然拿不出任何有效憑證，而且還無法查出是內部誰的責任。這讓董明珠心裏十分窩火。
更有一件事情讓她寢食難安：公司花了450萬在機場租了一個廣告牌，結果卻是廣告牌背朝著人流方向，董明珠氣憤地說：那隻能做給神仙看！在市麵上，一張廣告宣傳單的市場價是0.2元，可格力電器支付的價格是0.88元……對於以上這些損公肥私、不負責任的行為，她徑自跑到朱江洪總經理那裏，要求完全掌握財務權。
董明珠當然知道下級向上級伸手要權這件事有悖常理，所以她說道：“大家隨時可以監督，我提兩個建議，第一，隻有好處，沒有壞處；第二，財務也可以不歸我管，但是每天經銷商的進出款必須讓財務部門隨時通知經營部。” 董明珠的要求十分正當，朱江洪總經理當場就表示同意，劃出一部分的財權歸董明珠管理。
有人說她多管閑事，諷刺她“走過的路都不長草”。她對這些流言蜚語從不在意，她始終認為，身正不怕影子斜；隻要每一個員工身子正了，整個企業就不會傾斜。有人高度讚揚她：董明珠就是公司員工做人與做事的標杆和鏡子。在她的管理和影響下，格力電器公司的每一個員工都能本分做事，廣受客戶的好評。有媒體評價說：格力電器是最具有正氣的公司，也是最值得信賴的公司。
德魯克認為，任何歪門邪道的公司都不會長久，隻有是符合社會道德的公司才能常青。有著嚴格要求的管理者，能夠使公司走在最正確的道路上。他們是公司發展的護航者。
企業的成功要靠團隊的共同奮鬥
德魯克認為，企業的團隊精神和員工合作意識是衡量一個企業是否有競爭力，是否能夠永續發展的決定因素。而傳統理念中關於企業資金有多雄厚、技術有多過硬等方麵的論述已經不再起決定性的作用，團隊協作的力量才是偉大的。
在我國傳統的龍舟賽會上，賽龍舟的場麵非常壯觀。其實，其中蘊含著非常深刻的哲學道理：比賽開始一聲令下，十來條披紅掛彩的龍舟在江岸邊數萬名觀眾的呐喊聲中箭一般地衝出去。你看那龍舟上的十幾名水手，在號令員的指揮下，動作協調一致，似乎有一條無形的繩索將他們聯在一起，而繩索的一端緊緊握在號令員的手中。隨著號令員的指揮，他們強壯的手臂同時舉起來，又同時揮下去，那種高度—的行動確實今人讚歎。行動最協調一致而且揮槳迅速有力的船肯定會最先到達終點。勝利的榮譽不是屬於某個人的，而是，而是屬於駕馭龍舟的整個團隊，包括號令員每一位水手。現代企業就好比一條正在參加比賽的龍舟，船上的每個人都是決定比賽勝負|的關鍵力量。大家劃船的勁能不能使到一處，能否與企業保持步調一致，將是企業能否穩步快速前進的關鍵。千舟競發，隻有團隊合作最好的，才能贏得競爭的勝利。無論是龍舟比賽，還是企業競爭，任何組織想要取得勝利都離不開團隊精神。
屢次奪得世界杯總冠軍的德國足球隊是世界上最優秀的足球隊之一，被譽為“日耳曼戰車”，但是與其他球隊不同的是，在這樣一支傳統的優秀球隊裏，極少有個人技術超群的球星。和意大利、英國、巴西等國家的球隊相比，德國的球員都顯得平凡而默默無聞，有些德國國家隊的球員竟然還不是職業運動員！然而，這並不影響“日耳曼戰車”的威力，他們頻頻在世界級的比賽中問鼎冠軍，把意大利、巴西、英國、荷蘭等足球強隊撞翻，誰也不敢輕視“日耳曼戰車”的威力，原因在哪裏呢？一位世界著名的教練說：“在所有的隊伍當中，德國隊是出錯最少的，或者說，他們從來不會因為個人而出差錯。從單個的球員看，德國隊是脆弱的，可是他們11個人就好像是由一隻大腦控製的，在足球場上，不是11個在踢足球，而是一個巨人在踢，作為對手而言那是非常可怕的。”全隊擰成一股繩，發揮團隊的最大力量——這就是德國隊的秘訣！這也正是很多企業和組織能夠形成強大競爭力的關鍵。世界華人成功學第一人——陳安之總結曆代成功者的經驗，得出的“永恒成功法則”是：“勝利靠別人！成功靠團隊！”
團隊精神決定著一個企業的凝聚力和競爭力。沒有團隊精神的企業是缺乏競爭力的，隻有具備“團隊精神”的企業，才會形成一種無形的向心力、凝聚力、戰鬥力和創造力。即便思想理念暫時落後、企業資金暫時緊缺，技術含量暫時過低，但是隻要大家心往一處想，勁往一處使，有困難就可以靠集體的力量克服，沒有的東西也就會被創造出來，缺少的東西也會心甘情願地去補上，這樣的企業就會戰無不勝，這樣的企業就會顯示出無窮的動力。每一個人都要主動加強與同事之間的合作，提高自己的團隊合作精神。從老板到員工，各個層級的人應該是團結一致的，隻有這樣，這個企業的團隊精神才最強，才最具有核心競爭力。因此，管理者要使每一個人都融入到團隊中去，而不是單打獨鬥。
那麽團隊協作到底可以為企業帶來哪些優勢呢？
首先，營銷團隊的業績，不隻是營銷主管非常關注的事，而是成為團隊中每個個體都自覺關注的事，使團隊內個體利益與整體利益一致化。企業引入團隊營銷模式，可以解決好企業內部互挖“牆角”、外部營銷“撞車”的問題。其次，通過群策群力，調動企業團隊所有資源和一切積極因素，從而能更好實現企業的整體目標。企業引入團隊營銷模式，容易爭取到重大項目，試想，當你告訴客戶，有一個團隊的強大專業人員為其專門服務，客戶會怎麽想?同時，也可以處理好重大項目營銷分工的問題，類似上文提到的不會電腦排版、製表的營銷人員可以解脫出來，專心做好客戶聯係等工作。會有專業的數據分析人員處理好這件事情。 再次，營銷團隊中，每個營銷個體在向同一個目標前進時，自身的能力建設、學習水平同團隊的整體業績並提升。企業引入團隊營銷模式，可以強化員工專業特長，提高團隊整體素質，很快適應市場競爭需要。
SONY公司是日本國內首屈一指的大公司，也是世界500強中著名的企業之一，其之所以能有今天的巨大成就，與其“家庭式”的管理方法是分不開的。在索尼公司，每一個員工都被視為大家庭的一份子，每個員工都能夠發表自己獨特的觀點，但是，又強調員工之間要像在一個家庭中生活一樣互相配合、協調。公司的每一位員工由於受到了充分的尊重，才華得到充分的發揮。最後，公司得到了員工們同等的回報——積極工作並對公司忠誠，於是索尼公司獲得了巨大的、可持續的事業成功。
團隊精神，簡單來說就是大局意識、協作精神和服務精神的集中體現。團隊精神的基礎是尊重個人的興趣和成就。成功的團隊並非以壓抑個性為代價，相反，成功的團隊十分尊重成員的個性，重視成員的不同想法。團隊作戰的核心是協同合作，最高境界是全體成員的向心力、凝聚力，反映的是個體利益和整體利益的統一，並進而保證組織的高效率運轉。