第3節：中國的冰箱不再害怕世貿協定

當時學生對網上銀行這種方式還很陌生，說是你們招商銀行為什麽先倡導網上銀行，是不是因為你們銀行很小，你們沒有網點，網上銀行成為你們的一個獵奇的宣傳的口號或者是做秀什麽的，學生提這個問題也挺尖銳的。因為當時網上銀行剛剛開始，你要說網上銀行當時有多少業務，確實沒有。但是我當時給他分析：互聯網的出現是對銀行變革的一種衝擊，而且互聯網的出現使傳統銀行的功能、作用和他的理念都發生了一係列的變化。麵對信息革命就是互聯網的出現，如果傳統的銀行不改變，那麽你就是一群21世紀行將滅絕的恐龍。我說我們銀行不能做恐龍。我講了這樣一種發展的趨勢以後，學生就能理解了。你這個銀行是走在互聯網信息革命潮流前麵，他就很感興趣，他喜歡這樣新的東西。"

還有一次是在招行於紐約舉行美國代表處正式開業酒會時，馬蔚華聽說中國駐外使館的工作人員在當地無法辦理信用卡，消費不方便時，當即致電給該行信用卡中心，要求他們為駐外工作人員辦理信用卡。回國後，他又與外交部溝通，親自出麵促成此事。目前，已有數百名駐外工作人員擁有了招商銀行信用卡。

招商銀行成立18年，正是抓住了這個曆史機遇，使自身的資產以每年５０％的速度增長。招行目前的業務中１５％的對公業務、４５％的對私業務是網上在線業務，全國９５％以上的電子商務公司采用了招商銀行的支付係統。借助於這種網絡化，招行的資本質量和盈利能力在中國的銀行業中名列前茅。

長於定位、率先求變，是招商銀行能夠做到小而精的奧秘。

將並購轉化為真正的績效加速器

案例：格林柯爾整合了冰箱產業

中國的冰箱不再害怕世貿協定

2003年6月，科龍電器母公司格林柯爾公司用2億多元現金，高價收購了合肥美菱電器20.3%的股權，成為美菱電器的第一大股東。

收購美菱電器後，格林柯爾在製冷業擁有了中國冰箱產業40%的生產規模，年產量為700萬至800萬台，居亞洲第一。格林柯爾的目標是年產1000萬台。1000萬台的年產量足以確保格林柯爾坐上世界冰箱龍頭的位置。

格林柯爾實際上是花很少的錢來控製一種稀有資源，這個資源就是整個冰箱行業。由於收購成本低廉，加上規模效益，對於新進入冰箱行業的公司，目前至少已經形成了每台150元的行業壁壘。

格林柯爾董事局主席顧雛軍宣稱："我現在至少向大家很成功的說了一個故事，冰箱行業我已經整合到了一個程度，讓中國的冰箱不再害怕世貿協定。甚至讓中國的冰箱在未來的世界經濟，全球化過程中能占一席之地。"