第三節 教授和培訓比指揮和刺激更有效
在這一章中，我們集中於經常給領導者製造大麻煩的非常規特點。我們已經討論了領導者應該是英雄人物的常規知識。成長中伴隨著空幻的、靈感演說，並意識到邱吉爾和其他世界領導人的有才氣的演說。人們發展了自己的領導形態。我們用術語“領導和激發”含沙射影地攻擊了這個形態，但是，這些詞並不公正。
最自然的領導者把自己看作是有魅力的，自認為其話語有令人信服的魅力。他們照字麵意義看自己如上的衝突和考察具有平靜的商業地形。通過許多方法，他們相信最好對領導采取派遣的方法，讓組織裏的其他人做事情。他們盼望這樣的領導時刻:緊要關頭，大交易，主要的機會或其他重要的時刻。這就是自然領導者的前進和領導方法，媒介或者雇員發表輝煌的評論或者做出重要決定。
當人們尋找有靈感的領導者時，這個完整形態在逆境中被加強了。他們想要相信他們的公司是由聰明的，知道做什麽的，和在不確切時代能減輕他們的懷疑和害怕的那些人領導的。他們對在領導者在戰爭期間提出正確的口號的能力方麵感到很大舒適，並且他們用特別的光環浸透這個領導者，感覺好像她他注定是要領導的。
英雄，給予靈感的領導是極好的概念和必然的地方。有時候部隊需要集結，並且在困難期間一個好的領導者是非常有用的。甚至在和平的時代，一個有魅力的，有動力的領導者能使華爾街、顧客、和雇員放心。非常簡單地，問題是這種類型的領導是不夠的，培訓和教學的非常規行為在今天同樣重要 (如果不更多)。執行者必須學習一對一的，連續不斷地，移入感情地，和以個人的處於內心狀態的、給定的興趣上交流。他們必須有觀點和能在過程方麵建立有意義的關聯時傳送它。它也許不象有靈感的、自然的模式那樣能滿足人們，但是，這是想要有一番作為的領導者的最有效的方法。
靈感價值的減少
我們得出一個結論，英雄主義和激進的領導者是這個時代的一個錯誤。雖然“激進的和領導的”形式已經形成，但是這不是領導的正確方法。這可能被當成一個可疑的假設，所以我們要找出正確的證據。這可能是對一個可疑前提的打擊，讓我們檢查為什麽我們為了使它確定而尋找證據。
首先，憤世嫉俗者腐蝕了部門領導的信心。在政治上，從尼克鬆到克林頓在到布什這些總統使我們不信任演說和靈感。在商業陣線上，有太多的首席執行官賣掉或者毀壞了公司並順手拿走了貴重的財產。另一方麵，他們對他們認為是誠實的和可信賴的領導者做出響應。例如，邁克是一個感覺遲鈍的演說者，雖然他令人愉快，但是他也有點令人乏味和沒有幽默感。他成為了一家公司的首席執行官，該公司經曆的主要變化包括人員的縮小和移職。盡管有他的個人特性，邁克有極大的完整性。當他說某事時，人們可以得知他指的是什麽。結果，公司裏大多數的人們，包括最有才能的，在困難時間沒逃走或者埋怨公司的領導方向。他們信任了邁克，隻是由於他的完整性，不因為他鼓舞了他們。
靈感貶值的另一個原因是，一個領導者和直接報告的複雜性。直接報告期待他們的老板不要那樣給予太多的靈感。表現的極大壓力、信息的爆炸、變化的快速、多樣性、複雜性，和許多其它因素使領導者為直接報告提供原則，但是為他們提供靈感卻不重要。人們有許多關於他們每天的工作生活的問題和關心的事，並且他們期待領導者的幫助。它不意味著領導者需要回答他們的問題 (如我們看到的，不總是有一個正確的答案)，但是，他們確實需要與他們談話，在談話中問題被提出，並且領導者選擇性的回答了那些問題。
第三，公司不像它從前那樣。要求雇員“為公司贏得這一個”，或者要求雇員憤世嫉俗的去工作。人們關於工作的態度已經變化，雖然他們可能真誠地信賴公司(我們的許多當事人的雇員有這個信念)，但是他們也機敏的足以知道他們，而非公司，主要負責他們的發展，至少，許多領導者承認這一點。如果你向今天在公司裏的雇員進行調查，你將發現大多數人並沒局限於公司的視野、任務、策略，但是，清楚地傳達了特定決定對個體雇員和負責執行的那個雇員意味著什麽。領導者領悟這是重要的但是不總是能看見下一步的重要性：如何培訓和教學能在滿足個人發展需要方麵比備忘錄或者演說更好。
這把我們帶到我們的第四個觀點：現在雇員比以往任何時候更多樣化，不僅在他們的年紀、性別、國籍和優先選擇權方麵，而且也表現在他們的態度上。雖然一些人仍然可能被一個他們能識別的英雄式的領導者鼓舞，並做出更大的努力，但是大多數不能。我們發現人們是根據不斷加寬範圍的目標來自我激發的：和獲勝的公司一起，滿足個體成就需要，獲得權力和地位，“利他主義”，是與他們的價值兼容的一個職位、獨立工作的自由。雖然他們也許被欽佩的一個領導者的豪言壯語所激勵，但是他們有許多其他更強大的、內部的動機。另一方麵，培訓和教學允許領導者聯接這些各種的內部動機。論證有益於公司也有益於個人。扼要地講，鼓舞人的演說不能適合於每一個個體需要，但是培訓卻能做到這一點。
盡管所有這些因素，仍然有領導者確信如果他們傳達出一個令人信服的信息並表現得像一個領導者，人們將跟隨。我們已經與一些“領導--鼓舞”的執行者交談過，他們確信他們做了很多工作激發公司裏的其他人，但驚奇地發現他們的動機失敗了：生產力沒增加，但是，流通量增加了。我們看到許多領導者經曆過媒體訓練和演說培訓，他們的真實個性減少了，但是，他們的外表卻變得光滑明亮了。這裏的危險是領導者能欺騙自己，相信他們能與小組討論來傳送很大結果。因而，這些領導不能通過非常規行為使自己的領導能力發揮巨大作用。
培訓和教授的真正意義何在
雖然每個人都理解培訓和教學的一般定義，但是我們關心的是這兩個詞在領導的立場上所指的意思。這不像偶爾給直接報告提供一些建議或告訴他如何去做某事那麽簡單，這些是自然領導行為。非常規的是要連續不斷地、移入感情地、培訓和教授，在內心深處給定個人的興趣。
培訓和教學是多方麵的、高度適應的行為。領導者能指導人們克服技術不足，提供關於發展策略的建議和目標的專門態度以及行為，(如果變化) 將加強表現，幫助新雇用的雇員向公司的文化過渡，發展具有高潛力的職員。培訓和教學也能幫助領導者使一個雇員與組織的目標一致，促使個體和組織的成功。
有時一個領導者的培訓和教學涉及對一個雇員的反饋，計劃幫助他，理解他對其他人的影響。
通過這些方法的有效培訓，在公司之內釋放巨大潛力。“領導--和--鼓舞”的方法主要集中於領導，設計激發人們達到組織結果。常規領導者交流這些信息：
· 這是我們被率領的方向。
· 這是它為什麽重要的原因。
· 這是我們成功所需要的。
· 這是你成功所需要的。
· 這是成功看起來象的。
雖然所有這些信息 可能有用，但是他們沒能回答在人們的心頭上越來越多的問題：“我在這裏邊起到什麽作用？”這不是一個自私問題，而是對高度不穩定的商業環境的邏輯反應。認為
“公司將照料管理我”的時代已經是過去的事了。因此，如果雇員要以他們的最高的水平去表現，他們需要從個體和組織的觀點獲得激發。
這是“培訓--和--教授”的方法能完成的。領導者通過“不僅提高當前表現而且發展潛力”的方法交流。經常的，常規領導者僅僅對分享自己的思想或者表達他們的位置感興趣，但在創造允許直接報告發展自己的想法的雙向的對話上是不成功的。這個雙向的對話允許一個領導者掌握他的報告並用這個信息進行相應地培訓。通過這個方法，培訓成為一個領導者給予和接受信息的論壇會。他不僅允許他從直接報告獲得信息，而且他獲得的信息能幫助他在商業競爭中爭得一席之地。
領導者和他們的組織即便離開了“領導--和--鼓舞”的模式時，也能通過許多方法受益：
· 把正確的人放入正確的工作中。分配給人們與他們的技術、態度和行為非常匹配的工作，對建設組織能力是至關重要的。並且培訓為領導者提供評價個人的能力。培訓以自然領導者從未用過的方式培養對直接報告的實力和弱點的分析能力。
· 創造“教練--教學”的文化。當管理人員培訓其他人時，他們清楚地表達出這是適當的領導狀態。培訓和教學對領導者感到那麽不自然的一個原因是，因為他們的老板從未 (或者很少) 培訓過他們。
· 傳達組織的價值。有靈感的領導者關於價值能給出強有力的談話，但是，他們經常不能把這些談話變成實踐。在許多公司裏，價值成為了陳詞濫調並很少成為行動的推動力。要讓我們說，公司的核心應該是配合。一個領導者能通過提供關於這個價值看起來象什麽的忠告和原則教授這個價值。他能指著一個特定的狀態說：“這是作為團隊的一個成員工作的正確的方法。”， 對另一個狀態說：“這是錯誤的方法。”。 由於培訓，她能在團隊框架之內關於有效地工作回答直接報告關心之事(我的貢獻將如何被獎勵？)。
· 澄清期望。“對於一個直接報告成功應該看起來象什麽？”來培訓人們，以至於他們在非常特殊的期間理解目前和將來的責任。差距經常地存在於自然領導者對他們的直接報告和直接報告對他們的期望之間。培訓縮小了這個距離。
· 改進士氣和承諾。培訓和教授直接報告隱含地傳達出人們受到尊重了，並且他們的領導者關心他們。人們認識到他們的老板投資感情和時間來幫助他們學習，並且這使他們感覺到好像他們不僅僅是一種公司資源或者是可置換的部分。
· 增進知識分享。雙向的培訓對話意味著領導者接收到並給出有價值的信息。一家我們工作過的公司專心於以顧客為中心，並且僅僅當高級領導者承諾培訓時，他們發現了為什麽許多顧客如此失落地對付他們。培訓開發了到達前線的若幹通訊線路，並且當高級領導者比較他們的反饋時，他們看到做出不滿反應的顧客出現了。
激勵的力量
我們發現的很大諷刺之一是關於培訓和教學的重要性幾乎是每個領導者談話的內容，但是，關於它們，他們做的極少。以某種方式，在讚同這個非常規行為和實際上使它成為人們的常規領導之間有問題。現在理解了為什麽這個行為許多領導者做起來那麽困難了不吧。
我們已經談到其中的一個原因：在想像中保留英雄的領導方式是陳詞濫調。在許多組織裏，領導者由於這個錯誤被人們評價為不稱職的領導者。如果他們看上去象領導者並且一切都看來運行得平滑，估計他們是有效的。同樣重要的是，領導者是自己的傲慢自大的囚犯。在哈佛大學商業回顧的2001年1月的主題，吉姆進行了對公司裏的一些領導人的研究。他看到了最強大的有改革能力的執行者具有個人謙卑和專業意誌的兩方麵。事實上，他們表現出了一些矛盾的特點：膽怯和凶惡，害羞和無畏。此外，吉姆發現這個最高小組關注於下一代領導者的成長。
太多的執行者陷入在他們必須起著領導者作用的信念中。並非表現出吉姆提到的矛盾的特點，他們僅僅表現出無畏、凶惡、和任性。培訓和教學是令人羞辱的，他們要求把自己放在與直接報告相同的層次中並需要誠實和公開。當你是經驗主義時，顯示出這些品質是困難的。
對於培訓和教學的阻力很大的原因是，執行起來困難並消耗時間。對團隊舉行演說比培訓每一個團隊成員要花費少得多的時間。
然而，即使對於願意投資必要的時間於培訓的領導者來說，培訓是令人不愉快的。許多領導者在盡力培訓時卻感到不舒服。畢竟，他們由於他們的商業敏銳才智和技術的能力作為領導者達到了成功。例如，典型CFO很可能沒必要作為一個教師或者教練顯示出許多的(或者任何)能力來獲得晉升。同樣重要的，她在如何培訓和教書中沒被培養。
多數領導者對可以解決的問題感到舒適，但對如培訓一樣的個人之間的事件感到不舒服。分析數據和提出解決辦法比處理涉及到有直接報告的一對一的會議中的含糊和情緒感覺起來更自然。此外，一些領導者缺少對他們能力的信心，為了理解什麽使他們的直接報告不好和害怕在培訓會議期間可能發生的麵對麵的交談，許多領導者發現在工作中展現這個品質是困難的。更加中肯切題的，他們經常缺少自我意識。當他們缺少自己對人們的影響的認識時，他們如何能培訓關於他對其他人的影響？
最後，一些領導者拒絕培訓和教授，他們認為這是軟弱的表現。他們在移情、信任之間有一種錯誤的認識。我們沒有意識到，人與人之間的交流才是培訓的重要目的之一。
做教師不做學生
用這個非常規行為克服阻力因素，需要一些策略：
· 建立商業情況。我們發現當執行者理解這些商業行為時，更渴望和願意培訓。通過和那些人的談話，他們找到了一種更好的發揮潛能的方法，他們不會這麽快就否定這種領導方式的。實際上，多數領導者會給他一種比較底的評價，這是不公平的。通過用傳統的方法對領導者進行培訓和教學，他們停止了用這種方式來領導下屬，例如，他們對非常規領導方式越來越感興趣了。
建設商業情況也是重要的，因為這阻止領導者僅僅通過培訓來運做。如果領導者並不真誠地相信培訓和教學是有價值的工具，他們的直接報告將在一秒鍾內就會發現他們的虛假。沒有人能偽造培訓。這在個人之間發生，並且一個直接報告能感覺到是否他的老板徹底投入，或者是否他僅僅做出象征性的努力。然而，當領導者掌握培訓的好處時，他們將以更大的熱情探究它。
· 發展計劃。艾倫是一個有靈感的領導者。有著雄辯的、銀白色的頭發，並且是部門的救星 (他管理監督了顧客喜愛的服務的發展)，當提供或者做任何類型的談話時他是有才氣的。然而，如果是一對一的時候，他是有些冷淡和疏遠的。艾倫總是認為培訓是外界的顧問，或者是人力資源職員的責任。但是，他的老板感覺到了艾倫的直接報告有沒被發覺的潛力，並堅持艾倫應該與我們工作並成為一個更好的教練。艾倫首先強烈地掙紮，但是在一些討論以後，他開始接受一個好教練的商業邏輯。艾倫，是一個雄辯的演說者，雖然結結巴巴的。
艾倫錯過計劃，並且我們得知了這樣的計劃大大地有利於培訓和教學。它提供必需的特性，提高舒適的水平和增加完結的可能機會。因此，領導者應該問自己下麵的問題和用答案為直接報告發展培訓計劃：
這個人的主要挑戰(例如表現問題，過渡問題，或者潛力的實現) 是什麽？
你需要傳送的關鍵信息是什麽，包括反饋，表現期望，和組織的問題？
你想要這個人學習什麽？這個為什麽重要？
這個人的渴望和目標是什麽？如果你不知道，你能做什麽來查明？
這個人對訓練的反應可能是什麽？你是否將遭遇反抗？這個反抗將采取什麽形式？是否有你應該遞送的強硬的信息，如果有，這個人將如何反應？
你對這個人的最終目標是什麽？
你的培訓時間框架是什麽？你將什麽時候與你打算培訓的每個人會麵？設定目標日期。
· 預演培訓和教授的相互作用。這簡單的策略幫助人們許多並通過兩個方法能做。第一個明顯的方法僅僅是要大聲說出(當你單獨或者與其他某人討論這個直接報告時)你想要在即將來臨的培訓相互作用期間說的。第二個方法是與另一個人進行角色模仿，但是，另一個人扮演“老板”角色而你扮演這個直接報告。兩個都允許領導者測試交流和預定反應的方法。理想地，領導者將能調整他們的方法和對培訓造成的感情變得更舒適。
·試驗和反映。盡管有前麵的策略，當他們開始培訓和教學時，許多傳統領導者感到笨拙。這是可預見的，並且他們不應該因為失誤痛打自己或者使自己相信他們不能處理這些非常規任務。取而代之，他們應該與一個老板、同事，或者在外麵的教練談論他們的初始培訓的人。
在這些討論期間，應該回答下麵的問題：
什麽起作用和什麽不起作用？
你的方法對直接報告有什麽影響？
下一次你將不同地做什麽？
你采取怎樣的方式與你的小組的其他人工作?
你的目標達到了什麽程度？
你由於這個經驗對有效培訓和教學了解了什麽?
常規領導者知道對培訓投資的時間在短期和長期的運行方麵都有回報。無論他們的組織評價它還是獎勵它，他們都這麽做，因為他們看到這些恩惠並相信這是要做的正確的事情。