第二節 放棄某種權利

今天沒有人把自己稱為一個控製的領導者。控製在多數組織裏是為輕蔑的意義，至少在察看人們、消除危險和管理其他人的工作方麵是這樣的。那是說，我們應該增加自然領導者對控製的強烈需要。雖然他們也許不像過去那麽公開或者堅持不懈，但是他們仍然可能有想要強烈影響決定和策略的意圖。

一些人對控製的需要植根在他們的個性方麵，同時其他人由於他們的組織經曆，發展了這個控製衝力。他們麵臨的規律：“能出錯的，將出錯。”許多年，被低品質的、可憐的過程和矯作的老板雇傭時，這一點得到了證明。那個時候，避免使太多事情出錯的方法是要對人們在過程上保持戰鬥統治。微管理，現在失寵的管理風格，在數年前非常受喜歡。典型地，最有效的方法是，盡力發揮大多數被控製管理的人員的領導能力。

今天，自然領導者試圖控製，是由於其他原因。他們中的一些為結果的激烈壓力做出反應，相信得到結果的最好的方法是確信每個人都做他應該做的。其他人試圖在高度不穩定的環境方麵建立某種可預測性，他們在盡力控製事情慢下來，因為他們周圍的一切都以這樣危險的速度在運動。

放開是非常規的。許多領導者反對放棄，即使一點點的對他們認為重要的事情的控製，因為害怕可能會發生某事：工作將不能及時做，將犯錯誤，其他人可能獲取優勢，工作將變得無組織和混亂。在培訓執行者中，我們發現控製問題幾乎是每一個領導者聯係指導報告的問題。

我們不再提議領導者放棄所有控製。控製和自製之間是有區別的。在討論為什麽放棄某種控製對領導者來說是必要的以前，讓我們定義我們的術語。

控製，對不同的人意味不同的事

在商業組織裏有兩種基本類型的控製：切實的和無形的。切實資源用測量和追蹤事情的相應係統(財政控製，報告係統等等) 覆蓋從錢到總量再到技術的一切。無形資源方麵，包括人和知識。在許多公司裏，切實資源被緊緊地控製，而個人之間的作用又相對地極少的被控製。例如，高度詳述報告和密切監控花費報告，確保沒有人欺騙公司，甚至幾美元也不行。同時，合格的管理人員應該保證員工不會受到欺騙和控製。

當我們談論非常規領導者放棄控製時，我們首先提到的是對人的控製。集中在行為和人類關係的方麵上(例如檢查和報告)的控製在今天成效是很小的。另一方麵，與表現結果有聯係的控製經常被非常規領導者增進。代替集中於限製雇員的行為，他們建立了一個表現負有責任的環境，在那裏每個人都意識到和投身於達到某些標準。這些標準是專斷或者荒謬的，但卻又是現實的和必要的，他們必須為商業單位的成長、興旺、或者生存做出貢獻。在一定程度上，這些標準控製著工作的速度和質量。

就象我們更早注意到的，控製也許是個性的功能。這是我們大家在更少或者更大的程度都有的一種需要，並且雖然我們不能改變這個需要，但是我們能通過意識到這個需要如何影響其他人來控製它。這需要以各種各樣的方法證明自己。我們中的一些人有強烈的需要要做出決定，發揮影響，和掌握權力，同時我們中的一些人對這些結果有需要。不能忍受被其他人控製的人，他們是管理人員，他們不能忍受這樣的控製。這個控製主題上存在許多變化，並且我們經常地依靠個人的傾向行為(FIRO--B)來確定一個個體領導者的控製類型。

我們在這裏提出它，是因為很容易把世界分成控製和非控製類型，並且雖然為了討論的緣故把它簡化(我們在這一章中一定程度上在做這件事)，但是這使現實過於簡化。例如，一些人有對控製的強烈需要，但是，能接受類似合作者，並與他們工作得很好的人是沒有的，他們隻能聽從於處在權力位置中的人們並讓他們負責。然而，其他人不能服從和相信他們，即使能影響他們到自己的每個情況，他們經常在委派代表時拒絕其他人的決定和思想。

例如，傑生是加拿大公司的領導，他獲得FIRO--B，並且他的得分表明他有特別高的影響力來控製其他人的需要，他們也透露了他在決定方麵很少需要其他人的幫助，他對他的辦公室裏的其他人之間的關聯不感興趣。當我們與傑生進行仔細檢查時，他說，“我知道人們為什麽討厭為我工作。” 他是以開玩笑的口吻說的，但是，他特定的控製類型與他的直接報告產生了重要問題。在反饋會議期間，這些直接報告說：“傑生，我從未做過沒有仔細複查的決定”；“他在任何事情上從不征求我的意見”。

愛蓮是一個小組管理人員，被分配管理主要由學院畢業生組成的團隊。她幾乎不需要控製其他人，並且她的哲學是，你給人們任務並相信他們將會恰當地做工作，直到介入變得必要。與傑生相反，愛蓮不僅對影響和控製其他人沒興趣，而且她經常期望來自她的老板的緊密監督。愛蓮的團隊抱怨了她幾乎不為他們提供方向，他們不清楚他們應該做什麽，他們應該如何做，和最終期限是什麽。來自他們反饋的評論包括“我不知道她對我的期望是什麽”；“我有時不知道我們什麽時候做出了決定以及我們沒有做出過決定”和“我沒感覺到好像我有足夠的信息做我的工作”，愛蓮明顯地放棄了太多控製。

控製有時必須根據情況而被考慮。當管理工作單位、項目隊新進的人員或者沒有許多工作經驗的人時，建立控製和方向比與一個經驗豐富的團隊更難。同樣地，在不確定和含糊的時期，這可能對一個領導者采取堅定控製是有意義的，至少到情況穩定時是這樣的(例如在主要的係統停機期間)。

團隊象征另一個情形，在那裏領導者的控製可能是主要問題。高控製的領導者容易減少團隊的有生力量。他們限製參與和不能容忍與自己不一樣的的思想。在許多情況下，他們對團隊會議的緊緊控製，使表麵自發的思想或者有創造性的集體討論成為不可能，應以最好的出現方法來討論他們。當他們在管理有權威的團隊，而非顧問的團隊時，高控製領導者通常做得更好。事實上，他們也許比低控製的領導者更能驅使這個團隊向著清楚的和明確的目標前進。然而，這些高控製的人們減少團隊的創造力、信任、互相支持的意識、協作和解決問題的能力，對多數團隊是關鍵的。

對於所有這一切，領導者需要意識到非常規領導是要放棄一些控製的，但是你不能否定控製對你的重要性，也不能忽視控製的作用。

對較少控製行為的爭論

我們設想現在到了更多而非更少的控製領導時間了。對商業、電子商業和經濟的不確定性和其他的因素形成的變化，和對不穩定性的自然反應是要盡力去控製。許多領導者相信情緒的優勢來自通過強烈的個性和位置的勢力控製人們和使他們輕微地避開良好狀態。當然，問題是這些不是次要的或者臨時性的問題。因為在複雜環境方麵它是無益的，試圖在人們身上施加壓力注定要失敗。如果你懷疑放棄某種控製的需要，考慮下麵的七個因素：

· 矩陣管理的頻率。今天大多數公司依靠矩陣管理的某種形式，在公司裏創造單位之間的相互依靠。地理學和產品是相關的，但是，還有許多其他的，包括全球與本地、產品發展與銷售、職員與生產線、以及社團與領域。給出的矩陣結構，那裏有許多陰沉的地區有著不清楚的權威和對結果分享的責任，試圖發揮控製就象盡力捕獲一滴水銀一樣。

· 項目隊的出現(包括實際上的團隊)。安徒生的信息技術小組在三個洲有六個合作夥伴，他們從事世界範圍內的經營活動。項目發展可能發生在歐洲，係統發展可能發生在美國，數據處理發展可能發生在印度。這些夥伴式的領導者的工作是如他們允諾的管理自己，而非管理每一個人(一個不可能任務，即使是地理的延伸)。

· 更大地依賴合夥和聯盟。由於分享產品發展和銷售費用 (也有其他的原因) 的願望，公司在形成僅僅通過影響而非控製來管理的合資企業。對於合資企業成功所必要的贈送和分享的決策是與控製對立的。事實上，一些公司由於試圖對他們的夥伴下達命令和采取行動，好像他們控製聯盟的管理人員，作為卑鄙的夥伴而臭名昭著。

· 更機動的勞動力。在收縮經濟方麵，有才能的人比以往任何時候有更多的機會。從工作到工作移動的恥辱已經抹掉，並且許多高潛能的雇員將不會忍耐過度控製，也不能忍受使他們不能發展的管理人員。更年輕的自然領導者，他們發現他們的動機策略和脅迫行動是低效的。

· 減少了控製。速度限製控製的機會。當必須立即完成提議時，一個顧客必須即時做出反應，產品投放市場的周期時間急劇縮短，檢查和再次檢查的機會對任何人都沒有價值。人們需要自治和信任來快速行動，並且有效率的領導者把這給了他們。

· 個人發展時的新焦點。人們的發展成為了優先。為了有效地發展雇員，領導者必須冒風險。完全準備好執行新工作的一個雇員不需要發展。領導者需要提升準備好的人們，使他們有強大的支持，並給他們一些自由。 微管理直接報告或者一貫地堅持他們沒準備好處理項目使發展變得緩慢。

· 信息的揮發性。當人們保持安靜時，信息到處運動。公司裏的人們坐在他們的計算機前時，能迅速獲得巨大數量的信息。當領導者試圖控製信息或者決定交流時，今天信息比以往任何時候都泄露的快，根本上是由於因特網。我們知道一個實施委員會在開會決定新的組織結構時，在長時間的辯論以後，在一種結構上取得一致，但是卻在如何為這個內部的錯誤的掩飾發生了爭執。在會議中斷期間，一個委員會成員登錄到雅虎上，和他的公司網頁聊天，並發現被提議的變化和反應已經發生。控製措施，例如加強安全、用懲罰威脅泄密者和追捕泄密者，可能暫時有作用，但是在這個信息堤壩上有太多洞，不能長久隱瞞它。

高控製領導者的標記和征兆

領導的某些自然行為--例如，黑白的決策，或者不願意分享弱點--辯明起來相對地容易。然而，保持精細微妙控製的領導者確定起來不總是容易的。像我們以前提到的，沒有人承認自己是一個被別人控製的人。拒絕放棄某種控製，能以一些方法表明自己。讓我們看一些最普通的：

·作老板想要的那類人。一個領導者可能誠實地相信他沒有在控製和指向一些例子，當他已經鼓勵直接報告去冒險，授權於他們去行動，或者讓他們在沒有他的監督下做決定。然而，他的直接報告花費大量的時間，想盡力確定他期望或者要求什麽。實施委員會經常抱怨他們中的或者上層的管理隊，沒有采取足夠的主動的和正確的方法來確定前進方向。中部和上層的管理人員，對他們來說，在這委員會前進以前抱怨，實施委員會想要在一切方麵看到和停止活動。這樣，他們習慣於在行動前向上看，並且控製這個精細微妙的形式，因為它是強大的和很難去破碎的，尤其當許多其他公司暗示使層次的重要性加強和不犯錯誤時。盡管管理人員也許僅僅是想象在采取行動以前，改變實施委員會的決定，但是這個幻想與現實有一定的差距，並且這種決定完全依靠於領導者。

· 權力的使用。它不總是涉及權威的公開，但是，這個領導者可能用不易令人察覺的方法行使權利。打擾團隊成員、有自己的定論、不肯鼓勵人們大膽講出不同意，並且不透露他們在問題上的立場。

我們曾與在會議中與直接報告例行公事地閱讀他的郵件的一個領導者一起工作過。在一對一的會議上，當等待直接報告時，他回答任何電話。當我們與他談論到這些習慣時，他堅持他能“同時在許多層次上處理” 或者那個“顧客優先”。也許是事實，但是，他傳遞到他的團隊的信息是，他的時間或者任何其他人的時間比他們的更有價值，並且這個權力的表現（連同其他行動） 阻止了他們。

· 未能尊重邊界。一些領導者在夜晚期間或者周末例行公事地給職員打電話，堅持要他們丟下他們在做的和立即響應直接報告。有時這被證明是正確的，但有時這僅僅是壞習慣。他們也感到自由打電話給直接報告用這樣的信息，“請打斷你的會議和來這裏，這很重要”，他們在傳達“你的時間就是我的時間”這樣一個高度控製的信息。

· 呈現銷售者的角色。一些執行者真誠地相信他們的位置和經驗給他們比他們的直接報告更清楚的勢力。並且他們開始在消耗他們的小組能量而非補充他們的能量。他們使自己相信了一個強壯領導者一定對他的位置充滿熱情，然後他們用他們的權威和權力勸說和引誘他們，讓其他人看到他們的立場的正確性。最終，這些策略阻礙了公開和參與，並且不久這個領導成了小組裏唯一出主意的人。

· 不肯接受壞消息。領導者沒有明確地說：“如果你沒有什麽好事情說，就不要說。” 然而，間接地，他們傳達出他們是不願意聽到壞消息的。當他們聽到壞消息時，他們多半會生氣並向報信者出氣。(我們培訓的不隻一個首席執行官用他的揮發性巧妙控製整個公司。) 他們也許不肯通過有意義的方法討論消極的情況或者聽到對他們的立場的異議不充分信賴的可能。以這個方式，他們通過有效地創造禁忌來控製相互的作用。領導者可能相信他們是積極的和樂觀的，但是，事實上他們什麽都不相信。

· 大量電子郵件。電子郵件可能是培養連通性的非常規領導者的一個工具，但是，它也能被濫用。一些管理人員用電子郵件炮擊他們的直接報告，並且這成為一個間接形式。不僅這些領導者不斷地發送電子郵件索要等級報告或者問題和建議，而且他們期望收到返回的電子郵件，來證明每個行動或者決定是正確的。許多公司在辯論大量不相關的電子郵件堵塞他們的係統時，他們應做什麽。一些公司被這種情況逼的實在沒有辦法了，以至於每天不得不關閉係統一段時間來換取安寧。

學會選擇，學會放棄

使這個非常規行為比其他一些更困難的是在一些地區和一些時間竭盡全力控製。一些其他非常規行為需要清楚的目標。在這裏，目標不是要放棄所有的控製，而是要找到滿足組織需要所必需的控製，人們需要的控製和自由之間的平衡。考慮它的一個更簡單的方法是把領導者的控製恒溫器調低一兩度。這裏是那麽做的一些方法：

· 故意移走或者攻擊官僚政治的控製。我們的行動學習解決項目，幫助公司改進過程並減少不必要的工作。典型地，這些會議集中於增加時間和任務，但沒有價值的內部的對過程的控製和檢查是沒有必要的。一個解決方法，從GE那裏學來的，以不必要的報告、批準、和備忘錄為目標。參與這些會議的領導者總是意識到 (經常是劇烈地) 他們想發展別人是在浪費時間，並且當他們理解這樣的狀態的代價時，他們通常更願意減低這些狀態。

·在行動培訓會議中，我們經常問一個高控製領導者這個問題，“可能發生的最壞的是什麽？”。關鍵是要讓這些領導者麵對自己的憂慮，並且讓他們意識到為什麽要他們放開控製有這樣的困難。其他的有用的問題是：“為什麽你那麽需要你的直接報告的工作？。。。。什麽阻止你放開項目和允許一個直接報告負責任？”人們在高控製模式中被接納，因為他們管理自己的憂慮時有困難，並可能無意識地出錯。

當領導者開始清楚明白地說出他們的害怕的和最不能控製的情況時，他們通常認識到最壞的情況不僅是不可能發生的而且它有時也不是那麽糟糕。我們培訓的高控製執行者終於理解他們不必完全放開控製，他們能通過創造清楚的表現來緩和他們的憂慮，花費時間來憂慮這些事情實在沒有必要。

· 就統治機製達成一致。當領導者和他們的直接報告就程序、檢查點、和裏程碑取得一致時，也能減少關於控製問題的憂慮。這些統治機製不能由領導者命令，但是討論和互相買進的結果卻能由他們控製。一個領導者和直接報告在項目期間應該經常會麵，並且在會議之間，明白什麽時候回顧和回顧什麽，是重要的兩個元素。

· 為自我控製提供論壇。當他們知道他們的直接報告在做自我管理的工作時，自然領導者經常更願意減少他們的控製力。由於給人們評估和批評他們的狀態的機會，領導者經常發現他們完全能夠控製自己，並不需要大量的照顧。詹森&詹森的雇員的程序訓練有規律地集中，並且領導者在保持擁護價值時應該知道自己要怎麽樣做。結果，詹森&詹森不必為那些認為重要的價值建立精細的係統。取而代之，領導者指望他們的雇員在評估和試圖保持這些價值的方麵保持警惕。

·創造非正式的報到處。控製的正式形式經常貶低身份和剝奪雇員的公民權。按時打上班鍾卡和打下班鍾卡也許是這些正式控製的最極端的例子，但是，每天在固定的時間查考勤對員工也有負麵的影響。正好從一個顧客那裏返回以後培訓會議，或者關於飛行的非正式的討論，能為領導者提供足夠保持控製所需要的信息。偶然的，自發產生的觀點有時比正式的觀點更有效。

· 在什麽能被控製和什麽不能被控製之間區別。有效領導者認識到控製人們在項目方麵如何工作、他們如何做出決定、和他們的建議和決定將是什麽是不可能的，他們需要給員工一些空間來呼吸，而不要一味的壓迫他們。

多數領導者擔心如何才能控製好他們的團隊成員，因為自己的工作方法是無紀律的並且缺少焦點的。領導者應該注意以下的三個問題：

第一個問題是時間。一些執行者對這個有價值資源非常不小心。結果，他們感覺好像總是有太多事要做但是沒有足夠的時間做，試圖以一種自認為有效的方法來控製其他人的時間。一個更好的方法是利用人們的紀律性來製訂一個計劃，並讓他們自覺的來遵守它。

第二個問題是計劃表。一些我們觀察了的執行者指定的隨機的進度表。當計劃表混亂時，多數領導者通過盡力命令他們的商業生活來控製行動。雖然沒有人能有一個完全可預言的計劃表，但是一對一回顧上麵的日期的某種可預言常規，職員會議，和計劃會議創造組織紀律和減少對其他人的個人控製的需要。

最後是選擇直接報告作為團隊成員。一個關鍵的行動是使領導者利用正確做它的必要的時間。許多執行者向我們抱怨關於選擇的問題，並且沒有東西創造憂慮，創造得比團隊成員的選擇更快速。管理減輕的選擇決定能使一個領導者感覺到他失去了控製。我們建議領導者正確的工作，選擇正確的人，這比在他們已經被選擇了以後，再發現這是個錯誤更容易。許多領導者在選擇過程中識別出問題，但是，無論如何前進，希望這個人改進工作或者以某種方式來彌補他們的不足。結果總是是令人憂慮的，而且結果往往會失去控製。選擇人們就象科學那樣有藝術，但是，這極大地幫助了領導者把時間和能力奉獻於過程，並配置他們的最高的表演者接見，新兵和接受雇用。

也許最重要，想要學習減少控製的領導者將舉行團隊會議，這是關於團隊、領導、和表現的公開的談話。高完成的領導者給人們機會來提供反饋，談論他們的理解，討論管理風格。建設性批評可能被鼓勵，防禦的反應將減到最少。除非他們在第一時間聽到它，領導者經常認識不到他們過度控製的影響。

我們幫助領導者，敞開心扉來麵對這種問題。他們害怕喪失權利，在下屬麵前得不到尊敬。總體上來說，如果他們以這種心態參加會議，迎合學習者的觀點，努力工作以免使自己變得有防禦性，那麽他們得到了信任。有了信任，那麽就不需要再控製別人了。